Vier Valkuilen van Leiderschap

Er zijn vier valkuilen waar topmanagers heel gemakkelijk instappen. Deze valkuilen zijn door Teresa Amabile beschreven in een artikel in Mc Kinsey Quarterly. De valkuilen zijn gebaseerd op haar theorie 'The Progress Principle', het principe waarbij medewerkers worden gemotiveerd door -zelfs de kleinste- vooruitgang in het werk. 'The Power of Small Wins', noemt zij dat.

De theorie The Progress Principle  is beschreven door Teresa Amabile, Professor aan de Harvard University. Zij beschrijft hoe "the power of small wins" van invloed is op onze "inner work life". Ofwel: de motiverende werking van vooruitgang. Sterker nog, deze vooruitgang zélf, is motiverender dan de complimentjes die we erover krijgen van onze bazen. Een eye-opener voor veel leidinggevenden. Want desgevraagd, denkt 95% dat erkenning voor goed werk (complimentjes!) het meest motiverend is. Nee dus! zegt Amabile. 

In het artikel in Mc Kinsey Quarterly vraagt Amabile aandacht voor de rol van leidinggevenden in dit proces. En ze gaat ver: ze gaat in op de rol van het topmanagement. Topmanagers staan over het algemeen ver af van de werkvloer, en hebben dus per definitie minder invloed op de medewerkers. Maar als ze die invloed ook nog eens verkeerd inschatten, stappen ze met open ogen in - één of meer van de - volgende vier valkuilen:

valkuil 1: Tegenstrijdige Signalen. 

Leiders proberen een klimaat van innovatie, kwaliteit, ontwikkeling te scheppen. Maar als puntje bij paaltje komt, worden ideeën van medewerkers net zo makkelijk van tafel geveegd. Kostenreductie blijkt dan net even belangrijker te zijn. Het gevolg is dat medewerkers murw worden en niet meer constructief meedenken over innovaties. 

Valkuil 2: Strategisch 'ADD'

ADD: Attention Deficit Disorder. 

Als managers niet heel duidelijk kunnen aangeven waar ze voor gaan, wat de doelen zijn, waar de 'stip op de horizon' zich bevindt, is het voor de volgers ondoenlijk om de leiders te kunnen volgen in hun richting. Zingeving (waar draagt mijn werk aan bij?) kan alleen als duidelijk is waar de leider heen wil. 

Valkuil 3: Corporate Keystone Kops

Deze valkuil laat zich moeilijk vertalen, omdat Teresa hiermee verwijst naar een Amerikaanse televisieserie van lang geleden. Keystone Kops ging over agenten die volledig ongecoördineerd te werk gingen. Elkaar achterna zitten en in de boeien slaan, dat soort werk. Leiders kunnen hier ook last van hebben: geen coördinatie en steun geven, alleen naar KPI's kijken en niet naar het daadwerkelijke resultaat, leidt ertoe dat medewerkers niet weten wat nu de daadwerkelijke kwaliteit van hun werk is en hoe ze daaraan kunnen bijdragen.  

Valkuil 4: Big, Hairy, Audicious Goals: BHAG's

Ook deze term laat zich moeilijk vertalen. Het gaat om groteske doelen die topmanagers soms stellen, die inspelen op de emoties van mensen. Een voorbeeld is het mission statement van Google: 'Organize the world's information and make it universally accessible ans usefull.' Dergelijke BHAG's staan vaak zo ver van de mensen in de organisatie af, dat de medewerkers er slechts met cynisme op kunnen reageren. Een doel of een visie moet wel aansluiting vinden bij de mensen die ervoor moeten gaan.

Ik vond de vier valkuilen behoorlijk herkenbaar. Met name de eerste twee zien we vaker: kosten die toch nét even belangrijker worden gevonden dan goede ideeen; een visie die zwalkt al naar gelang de waan van de dag of de week. Het is goed om te beseffen dat dit iets doet met de motivatie van mensen. 

Literatuur:

Amabile, T & Kramer, S. (2012). How leaders Kill Meaning at Work. In: Mc Kinsey Quarterly (jan 2012). 

Het Beléven van Werk - in the West Wing

Soms doe ik een werkbelevingsonderzoek waarvan de uitkomsten precies zijn zoals je ze graag ziet: bevlogen medewerkers, geen last van burn-outverschijnselen, een geweldige sfeer en een fijne baas. En dat er dan best iets speelt, hoge werkdruk bijvoorbeeld, dat doet helemaal niets af aan de positieve 'flow' die iedereen ervaart.

Een mooi voorbeeld hiervan, is te zien in een televisieserie die ik een aantal jaar geleden volgde, maar die ik zeker ook nu nog zou aanraden: the West Wing. Een serie over het ambtenarenapparaat achter de president van de Verenigde Staten. Het is een perfect voorbeeld van de ultieme manier van werkbeleving - het daarwerkelijk beleven van het werk.

De serie gaat over een hechte groep mensen die komen te werken voor de pas-gekozen president. Voor die tijd kennen ze elkaar niet.

De kenmerken van deze groep mensen:

• ze delen een voor iedereen duidelijk, en gezamenlijk gedragen doel: het ondersteunen van de baas: de president;
• ze werken stuk voor stuk keihard, maken werktijden waar je van gaat duizelen. Zo hebben ze vrijwel allemaal een bank op hun werkkamer waarop ze eventueel 's nachts een paar uur kunnen slapen;
• ze zijn altijd aanwezig op het werk, en hebben daardoor 
• een sterkere band met elkaar dan met de eigen sociale kring;
• ze hebben een baas die minstens zo hard werkt als zijzelf  en die zijn medewerkers volledig vertrouwt, waardeert en leunt op hun expertise en inzet. Hij inspireert en motiveert. Zonder hen kan hij niet, zonder hem willen zij niet. 

Deze serie vertoont daarmee vooral geen kenmerken van Het Nieuwe Werken. Flexwerken bestaat niet. Er wordt gewoon gewerkt! Lange dagen, ook zaterdagen (enige verschil: dan mag je in spijkerbroek komen!) en als het nodig is 's nachts. En altijd op kantoor, daar gebeurt het. 

Een televisieserie is niet echt, maar toch... het zet te denken! Zeker in het licht van HNW: is het eigenlijk wel zo goed voor onze werkbeleving om elkaar weinig te zien, om niet meer 'als vanzelf' een band met elkaar op te bouwen? En weten we eigenlijk nog wel wat ons gemeenschappelijke doel is waar we voor gaan? En die hardwerkende  baas: is die eigenlijk nog wel zichtbaar? 

Voor wie de serie niet gezien heeft, en wel nieuwsgierig is (terecht!!), hier een filmpje met als titel 'Why you should watch The West Wing!' 

Goede leiders kunnen tot 100 tellen

Theatergroep Plezant speelde een voorstelling waarin leiderschap (of was het lijderschap?) centraal stond. En vooral: hoe moeilijk het is om een goede leider te zijn. En hoe frustrerend het is om geen goede leider te zijn.

Een stelling was:
Leiderschap is emotie. Emotie is niet te verbergen. Emoties van leiders zijn besmettelijk.

Een mooie stelling, en ook herkenbaar. Enthousiasme is aanstekelijk: dat inspireert! Iemand die ergens helemaal voor gaat, kan anderen daarin meenemen. En iemand die zich zelf enorm stoort aan 'het hogere niveau', hoeft niet te verwachten dat zijn medewerkers minder negatief zullen zijn. Een goede leider maakt gebruik van zijn positieve emoties, en kan tegelijkertijd zijn negatieve emoties onder controle houden.

Dat deed me denken aan een ervaring die ik ooit had.

Ik herinner me een situatie waarin ik als relatief onervaren adviseur aan tafel zat bij een leidinggevende op hoog niveau. Ik deed een project voor zijn organisatiedeel. Wekelijks hielden we projectoverleg. Tijdens een van die overleggen bleek dat mijn team behoorlijk achterliep met de planning. Binnen twee dagen moest er resultaat liggen. De paniek sloeg me naar het hoofd toen ik dat hoorde uit de mond van de grote baas. Gelukkig zei hij het heel rustig, wat mij direct ook een zekere rust gaf. We bespraken welke stappen we nog moesten nemen, en op welke wijze we daarover contact zouden houden. Ik ging weg met een gevoel van grote urgentie (snel aan de slag), maar wel met vertrouwen dat het goed zou komen.
Veel later sprak ik met zijn secretaresse, en vertelde ik dat ik deze man zo'n prettig mens en goede leider vond. "Klopt", was haar reactie. "dat komt omdat hij tot 100 kan tellen. Gemiddelde leiders tellen maar tot 10".

Ik vind dat een krachtige vergelijking. Tot 100 kunnen tellen: soms is het nodig. Even niet primair reageren, maar rustig blijven. En daarmee rust uitstralen. "Even tot tien tellen", zei de juf vroeger. Dat helpt! Goede leiders tellen tot 100: dat helpt niet alleen, dat inspireert!

Tijd voor Visie

"Waar is de visie? Zonder visie zijn we nergens!" "We moeten een visie hebben, een missie en het liefst ook nog een duidelijk beeld van een strategie". "Waar blijf het management met zijn visie?"

Om gemotiveerd te zijn voor het werk, is het belangrijk om te weten wat je bijdrage is aan het grotere geheel. Dan is het ook logisch dat je je afvraagt wat dat grotere geheel is, waar het voor is, en hoe het zich ontwikkeld. En dan is een visie essentieel. 

Wat nodig is voor visie, is in de eerste plaats TIJD. Op twee manieren: de tijd nemen en de tijd bezien. 

afbeelding 'leren is de tijd nemen' 

De tijd nemen betekent letterlijk tijd uittrekken om bezig te zijn met visie als mens en als organisatie.

• om na te denken, 
• te praten met elkaar, 
• naar de wereld om je heen te kijken 
• en alles op je in te laten werken. 

De tijd bezien houdt in:

• Terugkijken: wat is onze geschiedenis. In onze geschiedenis schuilt onze kracht
• Pas op de plaats: waar zijn we mee bezig: wat is nu onze kracht
• Vooruitkijken naar de toekomst: waar wil ik zijn over vijf jaar, waar wil de organisatie zijn over vijf jaar, waar kunnen we elkaar ontmoeten over vijf jaar? 

Dat laatste, vooruitkijken, is waar het uiteindelijk om begonnen is. Waar gaan we heen als organisatie, en waar ga ik heen als persoon. Belangrijk is dat de visie voldoet aan een belangrijke voorwaarde: Je gaat ervoor! Je eigen visie, maar ook gezamenlijk voor de visie van het bedrijf. Een slap compromis is geen visie, daar zal niemand zich voor inzetten. Een goede visie is prikkelend, inspirerend en voor de medewerkers en managers helder en uitdagend.

Een heel goed boek over hoe je persoonlijk tot een nieuwe visie kunt komen, is de klassieker van Robert Quinn, Diepgaande Verandering. In eerste instantie een managementboek, maar laat zich lezen als zeer bruikbaar voor dit doel. Kus de Visie Wakker van van der Loo en Geelhoed is ook een aanrader, recenter en met mooie praktijkvoorbeelden over hoe je - gezamenlijk - een visie kunt ontwikkelen en vooral waarom dit zo van belang is.

het Sjoelbaksyndroom

Het Sjoelbaksyndroom: het is een nieuw idee en er is een boek over geschreven door Maarten de Winter. 

De sjoelbak staat model voor heel veel taken bij elkaar. Stel je even voor dat je staat te sjoelen, je hebt heel veel stenen die allemaal in een 'holletje' moeten worden geschoven. Liefst netjes verdeeld over de vier vakjes om maximale punten te krijgen. In de jaren '70 werden er hele toernooien voor gehouden. Inmiddels is de sjoelbak wat minder populair, maar nog altijd goed voor 'oud-hollandse' feesten (zelfs met extra moeilijke sjoelbakken met een bocht!) en op de kinderopvang.

Een deel van de stenen beland netjes in de holletjes, maar het grootste deel blijft liggen in het 'tussenstuk'. En we smijten maar door, de ene steen tegen de andere in de hoop dat de voorste alsnog in het juiste vakje belandt. Dat lukt maar voor een deel.

De Winter gebruikt deze metafoor voor taken die mensen hebben op het werk: de taken stapelen zich op, de een verdringt de ander, en uiteindelijk hebben we lang niet alles af.

Krijgen we een nieuwe taak (sjoelsteen); dan zijn er grofweg drie opties om daarmee om te gaan:
1. weigeren: we zeggen dat we de taak niet kunnen uitvoeren;
2. vasthouden totdat het andere werk klaar is;
3. tussen alle andere taken door, toch proberen zo snel mogelijk uit te voeren.

Het zal geen verbazing wekken dat de Winter deze laatste optie het meest terugziet in de praktijk. Tja, inderdaad heel herkenbaar! En goed om dit probleem (want: stress!) nu eens degelijk aan te pakken.

De Winter beschrijft een methode waarbij de taken een voor een in kaart worden gebracht, waardoor het duidelijker wordt in welke volgorde de taken moeten worden afgehandeld. Alle stenen komen na dit proces  netjes in de vakjes: maximale score!

Het systeem waarmee je alle sjoelstenen netjes op een rijtje krijgt, is de taaktuner. Inzicht krijgen in de taken is het belangrijkste doel hiervan. Want met inzicht, kun je zaken oplossen. Door gedurende langere tijd de taken goed in kaart te brengen, ontstaat een overzicht van de taken waardoor het uiteindelijk eenvoudiger wordt om deze taken te verdelen over de beschikbare tijd, rekening houdend met wacht- en doorlooptijden. Daarmee is de taaktuner een time-management systeem ingezet als werkdruk-oplosser. Het legt de nadruk op de taken, en niet zozeer op de ervaringen. Wel wordt duidelijk het belang van de dialoog aangegeven: leidinggevenden en medewerkers moeten met elkaar in gesprek over de taken en de werkdruk.

Daar zie ik nog wel een aanvulling op de theorie: naast de daadwerkelijke taaklast (waar de Winter terecht nu eens uitgebreid bij stilstaat!) is er ook zoiets als ervaren werklast (de werkdruk). En er zijn prestaties, motivaties, tevredenheid... Individuele verschillen kunnen ervoor zorgen dat een volle sjoelbak door mensen anders wordt ervaren. Waar de een  gestressd raakt van een volle sjoelbak, kan een ander daar totaal geen last van hebben; wat is er mis met een volle sjoelbak waarin de stenen grotendeels voor de openingen liggen in plaats van erachter? Wellicht dat een volgend boek daar nog eens dieper op in kan gaan.

Literatuur:
Winter, M. de (2011). Het Sjoelbaksyndroom, Pearson Education. 

Of bezoek de website:
http://www.maartendewinter.nl/publicaties/het-sjoelbaksyndroom/

Aandacht voor Anderen = Leiderschap

Als je een nieuwe auto hebt gekocht, zie je ineens overal dezelfde auto rijden. Dat vind je dan vreemd. Maar dat is het niet. Er zijn namelijk best veel dezelfde auto's, en doordat je erop gefocust bent, valt het ineens op. Dit 'dezelfde-nieuwe-auto-effect' had ik ook toen ik in NRC Next Carriere van 26 september 2012 een artikel las met als kop 'Manager, leef je toch eens in'.  Pia Peltzer zich in het artikel, :

"als iemands baan op het spel staat, heeft hij aandacht nodig. Niet iedere leidinggevende heeft daar gevoel voor. De meesten denken dat met een sociaal plan alles wel is geregeld. Maar werknemers willen gewoon gehoord worden. Het scheelt al zoveel als de manager af en toe eens vraagt: "hoe gaat het nou eigenlijk met je?""

Zo'n simpele vraag, maar als je goed oplet, wordt hij niet vaak gesteld. Althans, niet met de intentie om daadwerkelijk te willen weten hoe het met iemand gaat.

Aandacht voor mensen is niet alleen in tijden van reorganisatie van belang, maar ook tijdens 'rustiger' perioden. Deze aandacht kan zich richten op verschillende aspecten van het werk:

• de taken van de medewerker: "Waar ben je mee bezig? Lukt het?  Heb je iets nodig?"
• de functie van de medewerker: vaak komt dit aan de orde in het functioneringsgesprek, maar waarom niet vaker erover praten? Vragen die je kunt stellen: "is je werk nog voldoende uitdagend? kun je je nog ontwikkelen? heb je nog tips die je kunt delen met anderen?"
• de organisatie: "hoe sta jij tegenover deze organisatie? wat vind je van de huidige ontwikkelingen?"

Naast aandacht voor het werk, wat het minst bedreigend en het meest voor de hand liggend is, is het toch ook goed om aandacht te hebben voor de persoon en zijn omgeving. 

• De persoon zelf: "Hoe zit je erbij vandaag? Ben je fit?"
• de omgeving van de persoon: "Hoe gaat het thuis? Hoe was je weekend?"

Het is prettig als iemand oprechte interesse toont, om vervolgens te kunnen vertellen wat je precies doet op je werk, waar je tegenaan loopt, waar je iets moois hebt bereikt. Helemaal prettig als je daar feedback op krijgt (complimenten!) en eventueel een aanbod om te helpen (last van je schouders!). Zo werkt het ook voor anderen. Aandacht geven is bovendien aandacht krijgen. En omringt worden door mensen die 'lekker werken', is bovendien stimulerend voor de leidinggevende zelf. (zie ook mijn berichten over de 'werkbelevingsloop').

afbeelding van jobat.be, met tips over complimenten geven.

Aandacht geven zorgt ervoor dat mensen beter in hun vel gaan zitten. Mensen die beter in hun vel zitten, kunnen beter presteren. Het is relatief simpel om aandacht te geven aan mensen. Het betekent wel dat je er echt voor moet gaan: dus tijd en prioriteit inruimen voor aandacht. Maar omdat het geheel in je eigen invloed ligt (vragen hoe het met iemand gaat, kun je altijd doen) is het een relatief makkelijk te maken verandering.

Klanttevredenheid en Medewerkertevredenheid in de wachtkamer van de huisarts

Gisteren zat ik weer een keer in de wachtkamer van de huisarts. Geen enkele patient die nog vòòr mij aan de beurt zou zijn: gelukkig! geen lange wachttijden! Maar schijn bedriegt... na een half uur zat ik er nog. De patient die al binnen was, had kennelijk veel tijd nodig. Weer een half uur de tijd doden met oude tijdschriften...

Toch denk ik er niet aan om een andere huisarts te gaan zoeken, integendeel, ik ben zeer tevreden over deze arts. Hij neemt namelijk alle tijd voor me, luistert goed, legt uit waarom hij een diagnose stelt en waarom hij voor een behandeling kiest. Helaas voor mij doet hij dit bij al zijn patienten! Waardoor de wachttijden soms erg kunnen oplopen.

Hieraan moest ik denken toen ik het artikel van Brenda Vermeeren las "Two faces of the satisfaction mirror: a study of work environment, job satisfaction and customer satisfaction in dutch municipalities". Het artikel gaat over de relatie tussen werkkenmerken, medewerkertevredenheid en klanttevredenheid. Weliswaar gebaseerd op data bij gemeenten en niet van huisartsen, maar heel herkenbaar voor andere situaties waar gewerkt wordt met klanten (of patienten), zoals bij de huisarts.

Het artikel stelt de kreet "a happy worker is a productive worker" aan de orde. De conclusie is dat dit niet perse zo is. Want hoe werkt dit?

Een tevreden klant kan zorgen voor meer motivatie bij een medewerker, dus klanttevredenheid heeft een positief effect op medewerkertevredenheid. Dat wil echter niet zeggen, dat de productiviteit van de medewerker dan omhoog gaat. Immers, prestaties worden niet alleen bepaald door de mate waarin iemand gemotiveerd is. Zo hebben de competenties en de vaardigheden van medewerkers ook een belangrijke rol voor de prestatie! In het voorbeeld van mijn dokter: gelukkig is hij heel capabel, want aan een 'slechts gemotiveerde' arts vertrouw in mijn gezondheid liever niet toe.

Dan andersom: het effect van tevreden medewerkers op de klanttevredenheid. Wat blijkt? De tevredenheid over de empathische vermogens wordt beinvloed door de medewerkertevredenheid, maar de tevredenheid over andere aspecten niet direct. Weer even terug naar de huisarts: ik ben zeer tevreden over de uitgebreide uitleg en de aandacht die hij heeft voor mij als persoon en mijn klachten in het bijzonder. Maar met de lange wachttijden die dit tot gevolg heeft, niet.

Met het lezen van het artikel rijst bij mij een vraag. Wat bepaald de tevredenheid van klanten: efficiency, empathie of kwaliteit? Alledrie belangrijk, maar wat heeft prioriteit? Misschien dat daar op een later moment nog eens onderzoek naar gedaan gaat worden.


Literatuur:
Two Faces of the Satisfaction Mirror: A Study of Work Environment, Job Satisfaction, and Customer Satisfaction in Dutch Municipalities. Brenda Vermeeren, Ben Kuipers en Bram Steijn. Review of Public Personnel Administration published online 16 may 2011. 

Een abstract van het artikel is hier te lezen.

Het Pyschologisch Contract: actueler dan ooit

In een - via deze link - gratis te downloaden boek beschrijft Aukje Nauta heel mooi hoe de arbeidsrelaties in Nederland zich ontwikkeld hebben. Ze staat uitvoerig stil bij de band tussen werkgever en werknemer, en hoe belangrijk die is. Wat interessant is, is dat zij het concept 'psychologisch contract' niet alleen gebruikt om de relaties tussen werknemer en werkgever te beschrijven, maar ook om op hoger niveau arbeidsrelaties te typeren. Hiervoor gebruikt zij het 'Gebouw van Arbeidsverhoudingen', waarbij de begane grond staat voor de relatie tussen werknemer en werkgever en de bovenste verdieping voor de afspraken op Europees niveau. Het Nederlandse poldermodel wordt beschreven als een vorm van een perfect uitgebalanceerd psychologisch contract tussen partijen.

Het psychologisch contract is een hele heldere en herkenbare manier om te kijken naar arbeidsrelaties. Het geeft inzicht in de verschillende manieren waarop mensen naar eenzelfde situatie kunnen kijken. Ik vind het zelf een mooie theorie op basis waarvan 'de onderstroom' binnen arbeidsrelaties duidelijk kan worden. De kantjes eraf lopen, kont tegen de krib gooien, mopperen: het kunnen allemaal reacties zijn op een schending van het psychologisch contract. Wie zich realiseert dat dit aan de hand kan zijn, komt een stuk dichter bij een oplossing.

Hoofdstuk 1 en 2 geven een prachtig overzicht van de geschiedenis van het psychologisch contract. Dit begint in 1960 bij Chris Agyris.

"Hij beschrijft hoe in een fabriek de werknemers optimaal produceren en weinig klagen als de voormannen passief leiding geven. Zij laten hun werknemers hun gang gaan onder de voorwaarde dat die baanzekerheid hebben en genoeg geld verdienen. (...) Hij noemt deze ongeschreven afspraak over wat voormannen en werknemers elkaar gunnen een "psychologisch werkcontract". (...)

Bij het lezen van dit voorbeeld moest ik gelijk denken aan het boekje uit het begin van deze eeuw 'De Geluksfabriek', een soepel geschreven boekje waarin het psychologisch contract wordt beschreven als 'binden en boeien'. Waarbij binden staat voor het transactionele contract, en boeien voor het relationele contract.

Maar dit terzijde. Terug naar de geschiedenisles van Nauta:

In 1965 beschrijft  Edgar Schein het psychologisch contract vervolgens als verwachtingen die het individu en de organisatie van elkaar hebben.

"de verwachtingen variëren sterk tussen mensen, organisaties, situaties en levensfasen. (...) Mensen hebben niet louter rationeel-economische behoeften, noch louter sociale behoeften, noch is iedereen uit op zelfverwerkelijking". 

In de jaren daarna verdwijnt het concept van de psychologische contracten enigszins op de achtergrond, totdat in 1989 Denise Rousseau baanbrekend werk verricht en het concept in een nieuw jasje steekt. Haar theorie is het meest leidend in hoe we tegenwoordig denken over het psychologisch contract.

 "Rousseau onderscheidt twee soorten psychologische contracten: transactionele en relationele. (...) In een transactioneel contract hebben partijen specifieke verwachtingen van elkaar binnen een afgebakende periode. Die verwachtingen zijn vaak schriftelijk vastgelegd en meestal beperkt tot economische zaken, zoals loon in ruil voor arbeid. (...) Het relationele contract omvat veel meer elementen, kent een open einde en een langetermijnperspectief. (...) De partijen vertrouwen elkaar, verwachten rechtvaardigheid en eerlijkheid en veronderstellen dat uitwisselingen zich over een langere periode uitstrekken. (...) Het relationele contract lijkt daarmee op wat Gasperz en Ott de verwachting van life-time employment noemen."

De twee soorten psychologische contracten zijn volgens Rousseau beide van belang. Een derde contractvorm die Rousseau daarom onderscheidt, is het gebalanceerde contract.

"De balans van dit type contract zit 'm niet alleen in de combinatie van transactionele en relationele verwachtingen, maar ook in een gelijkmatige verdeling van risico's tussen werkgever en werknemer". 

Dit 'gebalanceerde contract' is verder uitgewerkt door Hui (2004).

"Hui heeft het gebalanceerde contract met 24 vragenlijstitems gemeten. (...) Al deze items duiden op een 'ontwikkelingscontract'. (...) Zo'n ontwikkelingscontract is te onderscheiden van een prestatiecontract, waarin partijen focussen op prestaties in het hier en nu. 

Ontwikkelen is volgens Hui dus belangrijk bij het gebalanceerde contract. Hier zie ik een duidelijk raakvlak met andere theorieën: in 1979 noemde Karasek dit al als uitkomst van een balans tussen regelmogelijkheden en regeleisen. Een meer recente theorie hierover is die van Amabile, die dit 'the progress principle' noemt.

Door een slimme combinatie van de indeling van Rousseau en Hui, ontstaat vervolgens een nieuw model, wat heel eenvoudig te begrijpen is. Het model beschrijft twee dimensies: van transactioneel tot relationeel en van ontwikkelgericht tot prestatiegericht. De combinatie levert vier kwadranten op:  waarin een indeling typologieën op:
Loyalen, Mensen die werken om te leven, Carrièregerichten en Zelfontplooiers.

En tot slot waarom dit allemaal zo van belang is:

"als het echter lukt om een psychologisch contract goed te onderhouden door beloften steeds na te komen, dan ervaren werknemers een vervuld psychologisch contract. In ruil daarvoor doen ze veel extra's - zij vertonen organizational citizenship behavior (OCB)". 

OCB is net dat stapje extra willen zetten voor het bedrijf. 

Interessant is, om te kijken hoe mensen komen tot een gebalanceerd contract. OCB is gedrag wat een werkgever natuurlijk graag ziet bij zijn mensen, maar hoe kom je daar? 

Een van de genoemde antwoorden is wat Rousseau het sluiten van i-deals noemt. Door onderhandelingen tussen werkgevers en werknemers, komen zij tot specifieke afspraken die voor iedereen goed zijn. 

"I-deals zijn vrijwillige, op de persoon toegesneden afspraken die niet standaard zijn. (...) I-deals zijn win-win-win. Ze zijn voordelig voor de werknemer, voor de organisatie en ook voor de naaste collega's. Die collegiale context is van groot belang. Vinden collega's de deal eerlijk of hebben zij het gevoel dat de i-dealmaker wordt voorgetrokken".

Een leuke test bij het sluiten van een i-deal noemt Nauta de 'prikbordtest': zodra je een deal niet mee op het prikbord durft te hangen, bevindt de deal zich een een schimmig gebied van (on)rechtvaardigheid.

Nauta gebruikt de theorie van het psychologisch contract om uit te leggen hoe de arbeidsverhoudingen zich in Nederland hebben ontwikkeld. En dat is interessant. Ze gebruikt daarmee de theorie die meestal 'micro' wordt gebruikt (medewerker en leidinggevende) tot op een zeer hoog 'macro' niveau van Europese afspraken. Dit doet zij aan de hand van het Gebouw van Arbeidsverhoudingen, waarbij de bovenste verdieping van het gebouw het meest macro is.

Hoe dit Gebouw van Arbeidsverhoudingen het meest effectief kan worden, beschrijft ze in hoofdstuk 5. Mij interesseert dan toch vooral het 'microniveau', de begane grond van het gebouw. Een gerenoveerde begane grond ziet er als volgt uit:

• "Mensen voeren creatieve dialogen over werk en ontwikkeling met leidinggevende, opdrachtgever en/of directe collega's

• Mensen sluiten i-deals en creëren rollen voor zichzelf die waardevol zijn voor henzelf, de organisatie en collega's

• Mensen en organisaties zijn besmet met een leervirus: hoog, laag, flex en vast, iedereen is continu aan het leren." 

Al met al, vind ik Tango op de Werkvloer een echte aanrader. Zowel voor mensen die geïnteresseerd zijn arbeidsrelaties op hoog niveau, als voor mensen die zich willen verdiepen in arbeidsrelaties op de werkvloer. De hoofdstukken beginnen bovendien allemaal met een duidelijke samenvatting, en zijn goed 'los' van elkaar te lezen.

En dan nog de titel van dit blogbericht: 'het psychologisch contract: actueler dan ooit'. Met de huidige ontwikkelingen als Het Nieuwe Werken en werknemers die als 'ondernemer' binnen een organisatie werken, is het maken van afspraken met elkaar belangrijker dan ooit. De inzichten over het psychologisch contract, kunnen daarbij behulpzaam zijn.

Naast de gratis download is het boek ook te koop:
De klassieker van Denise Rousseau:

Voor wie op een simpele manier wil kennismaken met het psychologisch contract, is 'De Geluksfabriek' een heel aantrekkelijk boekje: over binden en boeien van mensen.

Verzuim door ziekte: hoe zit dat eigenlijk?

Statistieken lezen kan best lastig zijn. Neem deze:

"vrouwen verzuimen 30% meer dan mannen". 

Een zin uit een recent gepubliceerd SCP-rapport "Belemmerd aan het werk".

"Oef", denk je dan, "dat is nogal wat". Hoe erg moet het wel niet gesteld zijn met de vrouwen? Even verder kijken, en dan blijken vrouwen in 2010 gemiddeld 3,8% te verzuimen, en mannen 4,8%. Geen gigantische verschillen dus. 

Andere verschillen in ziekteverzuim zijn:

Vrouwen verzuimen meer dan Mannen

Ouderen verzuimen meer dan Jongeren

Laag opgeleiden verzuimen meer dan Hoog opgeleiden

Vaste contracten verzuimen meer dan Tijdelijke contracten

Grote bedrijven hebben meer verzuim dan Kleine bedrijven

Er worden ook voorzichtige analyses gemaakt over de achtergronden van deze verschillen. Wat ik het meest opvallend vond, was dat de man/vrouw verschillen niet te verklaren zijn uit zwangerschap, of de combinatie arbeid en zorg. Het is dus niet zo dat vrouwen meer verzuimen dan mannen, omdat ze een gezin hebben. Het idee dat moeders zich ziek zouden melden als hun kind ziek is, is dus een fabeltje. Wat wel bijdraagt aan het hogere verzuim van vrouwen:

• arbeidsomstandigheden en het verschil in risico's verklaren een deel van de verzuimverschillen: vrouwen hebben minder regelmogelijkheden, en minder ontplooiingsmogelijkheden dan mannen. Zelfs als ze hetzelfde werk doen, hebben ze andere taken. Als voorbeeld wordt de vrouwelijke verpleegster genoemd die andere taken heeft dan de mannelijke verpleger. 
• een slechte werksfeer en fysiek zwaar werk hebben bij vrouwen een grotere invloed op het verzuim dan bij mannen. 

Dat ouderen meer verzuimen dan jongeren, ligt vooral aan het feit dat ouderen een slechtere gezondheid hebben. Gezondheidsklachten ontwikkelen zich met de leeftijd, dat is eenvoudig te begrijpen.
Laag opgeleiden behoren tot een andere gezondheidsklasse dan de hoog opgeleiden. Over mensen met vaste contracten is het idee dat ze minder risico lopen als ze zich ziekmelden dan wanneer mensen met flexibele contracten dat doen. Eenzelfde soort redenering kun je houden voor mensen die in grote organisaties werken: daar is het makkelijker om je ziek te melden dan in een klein bedrijfje.

Naast de harde cijfers - waarop wel iets is af te dingen: er is gebruik gemaakt van zelfregistratie om het verzuim te meten - is er ook een hoofdstuk gewijd aan thuis- en telewerken. Met de aandacht die er is voor Het Nieuwe Werken, is dit een interessant hoofdstuk.

Thuiswerken, Telewerken en Ziekteverzuim 

Intuïtief zou je kunnen denken dat de mogelijkheid om thuis te kunnen werken, het - geregistreerde-ziekteverzuim kan terugdringen: thuiswerken is minder belastend dan te moeten reizen, dus meld je je wellicht minder snel ziek. Bovendien is grijs verzuim makkelijker: zeggen dat je werkt, maar ondertussen op de bank een dutje doen.

De verschillen tussen thuis- en telewerken worden uitgelegd (wel of geen ICT-middelen). Vooral interessant is het verhaal over de invloed die dit heeft op ziekteverzuim. Niet echt verbazend is de redenering dat door thuis te kunnen werken, mensen minder (hoeven te) verzuimen. Een verkoudheidje, niet naar het werk kunnen, maar wel even thuis de mail afhandelen. Wat je zou verwachten dus.

In een model wordt uitgelegd hoe het verder zit: er zijn psychologische mediatoren die bepalen of mensen die thuis- of telewerken meer of minder verzuimen. Ook baantevredenheid, rolstress, prestaties en loopbaanperspectieven zijn uitkomstmaten in dit model.

Het onderzoek laat zien hoe de medierende factoren voor thuis- en telewerkers samenhangen met verzuim.

1. Telewerkers ervaren meer autonomie dan mensen die de mensen 'op de zaak'. Niet zo vreemd, thuis achter de laptop kun je zelf bepalen wat en wanneer je werkt. 
2. Wel heeft de telewerker vaak afstemmingsproblemen tussen werk en privé. De grenzen tussen werk en privé vervagen, en dat geeft rolonduidelijkheid. Dus wat je wilt - een goede afstemming tussen werk en privé - is juist minder makkelijk te regelen door te telewerken. Op zijn minst een conclusie om eens over na te denken! 
3. De relatie en de sociale steun van leidinggevende en collega's is de derde beïnvloedende factor. Je zou kunnen denken dat door de afstand deze relaties onder druk komen te staan. Dat blijkt niet het geval! Telewerkers ontvangen net zoveel steun van hun leidinggevende als niet-telewerkers. 

Het onderzoek heeft als insteek 'ziekteverzuim'. Het model gaat echter ook over baantevredenheid, rolstress, prestaties & productiviteit en loopbaanperspectieven. De cijfers hierover worden in het hoofdstuk niet expliciet behandeld. Toch zijn de factoren autonomie, afstemming arbeid & zorg en relatie met leidinggevende & collega's ook hiervoor van belang voor de thuis- en telewerker. Goed om te realiseren!

Terug naar die statistieken. Uit de analyses van het SCP blijkt dat telewerk (in combinatie met thuiswerken) inderdaad het ziekteverzuim vermindert. Met 0,4 tot 0,5 procentpunt. Dus heel veel is dat niet.

Goed opletten met lezen van dit soort statistieken is belangrijk. Eenvoudig voorbeeld: een mens heeft een gemiddelde lichaamstemperatuur van 37 graden Celcius, niets aan de hand. Tenzij dit gemiddelde is opgebouwd door het hoofd in de oven en de benen in de vriezer te steken: goed om in het achterhoofd te houden bij het lezen van onderzoekeen en statistieken!


Literatuur:
Sociaal Cultureel Planbureau (2012). Belemmerd werken.

Beste Manager: Wat verwacht u eigenlijk?

"Als Managen uw Vak is"* is een managementboek dat makkelijk wegleest, veel 'o-ja-dat-is-waar-ook-momenten' biedt en tevens een aantal leuke tips. Zo'n boek waarvan je ineens merkt dat je er meer dan tien ezelsoren aan gemaakt hebt. 

Een van die pagina's waarin ik een ezelsoor heb gemaakt, biedt tips voor een 'verwachtingsgesprek'. Managers zijn ook medewerker, in de zin dat ze zelf ook een baas hebben. Immers, de meeste managers zijn middenmanagers, het zijn er maar enkelen die helemaal bovenaan de pyramide functioneren. Voor deze managers is het van belang om zich bewust te zijn van hun rol als 'linking pin'. 

Tips om hiermee om te kunnen gaan, is een verwachtinggesprek voeren. Wat daarin volgens de schrijvers aan de orde kan komen:

• Waar ben ik in uw ogen verantwoordelijk voor?
• Op welke manier moet ik wat u betreft leidinggeven?
• Wat zou ik moeten kunnen?
• Waar moet ik volgens u kennis van hebben?
• Hoe moet onze samenwerking eruit zien?
• Wat wilt u dat er uit mijn handen komt?
• Hoe ziet u de verhouding tussen mijn uitvoerende en managementtaken?
• Wat verwacht u van mij op het persoonlijke vlak?

Deze vragen zijn natuurlijk goed om te stellen aan het begin van een samenwerking. Ze zijn zelfs handig tijdens een sollicitatiegesprek! En blijven eigenlijk altijd relevant. Vandaar het ezelsoor aan de pagina; dit lijstje zou je eigenlijk minimaal eens per jaar aan de orde moeten stellen om weer even te checken of je op het goede spoor zit. Het functioneringsgesprek is de perfecte gelegenheid: dan heb je direct een pro-actieve invulling van het gesprek! 

Het boek bevat nog meer van dit soort leuke lijstjes. Daarom: een aanrader! 

*Literatuur:
Dungen, A. van den & Dirkx, C. (2008 - tweede herziene druk). Als managen uw vak is. Uitgeverij Thema. 

Beroepstrots & The GoodWork Project

Kortgeleden kwam het boek 'Gezagsdragers, de publieke zaak op zoek naar haar verdedigers'* uit. Deel 3 in een serie. Deel 1 heet 'Beroepszeer'*, en deel 2 heet 'Beroepstrots'.  De titel van deel 2 sprak voor mij het meest tot de verbeelding, dus dat heb ik maar eens meegenomen in de trein. Na het lezen van de eerste zin van de inleiding, heb ik boek enigszins geërgerd weggelegd. Dat was erg snel!

Dit is die eerste zin:

"Wie beroepstrots heeft, is terecht tevreden over zijn werk omdat het van belang en betekenis is, omdat het kwaliteit heeft, en deskundig en 'naar eer en geweten' is uitgevoerd."

`Terecht tevreden omdat je trots bent`: dat klopt naar mijn idee niet. Trots leidt niet perse tot tevredenheid. Je kunt je beroep fantastisch vinden, maar toch - bijvoorbeeld door de zware omstandigheden waaronder je moet werken - niet tevreden zijn.

Nu wilde ik niet flauw doen, dus heb ik het boek toch maar weer opgepakt, om verder te lezen. En die eerste zin is dan wellicht wat ongelukkig geformuleerd, de strekking van het boek is goed: hoe kunnen we de professional - die trots is op zijn vak - zo goed mogelijk zijn werk laten doen? Vooral de professional die zich inzet voor de publieke zaak: de verpleegster, politie-agent en maatschappelijk werker. Het boek is een bundeling van interviews, onderzoeken en eerder verschenen artikelen. Een van die artikelen is "Het GoodWork Project: enkele resultaten van vijftien jaar onderzoek". Het is geschreven door Howard Gardner, Mihaly Csikzsentmihalyi en William Damon. Grote namen. En kijk, daar heb je mijn aandacht weer terug!

Er blijkt een fantastische website te zijn over The GoodWork Project. Zeer de moeite waard voor wie de tijd heeft. Of voor wie de tijd neemt. Talloze artikelen zijn er te downloaden, keurig gerangschikt op thema. Het artikel in `Beroepstrots´ blijkt een goed overzichtsartikel te zijn. En in het Nederlands, wat makkelijker te lezen is dan de artikelen op de website.

Het thema van the GoodWork Project is - het zal de verbazing niet wekken - goed werk. Hoe zit goed werk in elkaar? Wat maakt werk goed? Hoe doe je je werk goed?

De analyse van goed werk laat zien dat er drie criteria meespelen:

1. het is technisch Excellent.
2. voor degene die het uitvoert is het betekenisvol, men kan er zijn/haar betrokkenheid in kwijt (Engagement).
3. het wordt op een Ethisch verantwoorde manier uitgevoerd. 

Deze drie factoren worden symbolisch in een helix weergegeven:

Ook de persoonlijke kant van goed werk wordt niet vergeten. Waarom levert de een goed werk af, terwijl een ander het niet zo nauw neemt en tekortschiet? De auteurs illustreren met een - zelfbenoemde - open deur hoe dit werkt: 

"goed werk afleveren is moeilijker dan adequaat of 'gecompromitteerd' werk doen. Dingen die moeilijker uit te voeren zijn, zullen per definitie minder vaak voorkomen omdat ze meer tijd en energie kosten. Mensen vinden het over het algemeen makkelijker alleen het hoognodige te doen dan om uit te blinken; het is makkelijker zo snel mogelijk te stoppen dan om een stapje harder te lopen". 

Hoe herkenbaar! Niet voor niets een open deur, maar wel goed om bij stil te staan.

De link met beroepstrots is vanuit deze 'open deur' niet zo moeilijk. Iemand die zeer betrokken is (engagement), die uitblinkt in zijn vak (excellent) en dit op een ethische wijze doet, zal beroepsEER ervaren. Hij of zij heeft eer van zijn werk, en krijgt eer van anderen. BeroepsTROTS is dan het gevolg: op het leveren van Goed Werk mag je trots zijn. En op die vakmensen die op deze manier 'trots' zijn, moeten we als maatschappij heel zuinig zijn.

*Literatuur:

Thijs Jansen,, Gabriel van den Brink & Jos Kole [RED] (2009). Beroepstrots, een ongekende kracht, Uitgeverij Boom, Amsterdam.

Hierin opgenomen: Het GoodWork Project: enkele resultaten van vijftien jaar onderzoek. door Howard Gardner, Mihaly Csikzsentmihalyi en William Damon.

Van Motivatie naar Sociale Innovatie

Bron: www.dilbert.com

Motivatie, Werkdruk, Tevredenheid, Betrokkenheid, Bevlogenheid, Sociale innovatie...

Dit rijtje is chronologisch. Althans, voor zover het de speerpunten van werkbeleving beschrijft.

Dat zit zo:

In de tweede helft van de vorige eeuw kwam er steeds meer aandacht voor wat werk met mensen doet, en wat mensen met werk doen. Gemotiveerde medewerkers bleken belangrijk. Efficiëntie in werk bleek toch niet altijd toepasbaar op de grillige machine 'mens'. Lopende band-medewerkers waren al snel niet meer gemotiveerd, en dat kwam tot uitdrukking in de prestaties. Daar moesten we wat mee! En zo kwam er aandacht voor motivatie. Want Motivatie = Prestatie.

Daarna volgde al snel het idee dat motivatie alleen niet voldoende is: hoeveel plezier je ook in het werk hebt, het moet wel te doen zijn. Aandacht voor werkdruk volgde. "Hoe zorg je voor werk waarin mensen precies de juiste 'workload' ervaren?" was de nieuwe manier om tegen werkbeleving aan te kijken.

Daarna ontstond het beeld dat mensen vooral tevreden moesten zijn met het werk. De werkdruk moest goed zijn, maar ook de sociale omgang en de omstandigheden. En hier kwamen ook leiderschapstheorieen expliciet het veld van de werkbeleving binnen. Tevreden medewerkers zijn -mentaal- gezond en zetten zich in voor de organisatie.

Van tevredenheid werd de stap gemaakt naar betrokkenheid. 'Zich inzetten voor de organisatie' kwam meer centraal te staan. Want mensen met 'hart voor de zaak' zijn ambassadeurs, zetten zich in, en lopen net dat stapje harder. Precies wat de organisatie nodig heeft.

Veel van deze ideeën over werkbeleving staan in het teken van 'wegnemen van negatieve factoren'. Hoe zorgen we ervoor dat slechte werkbeleving, goed wordt. In de stroming van de positieve psychologie werden de ideeën van een andere kant bekeken. Bevlogenheid leek een betere manier om naar werk en werkbeleving te kijken: mensen moeten het zo naar hun zin hebben, dat ze zich kunnen verliezen in hun werk en de tijd vergeten. Enthousiasme en doorzettingsvermogen worden sleutelbegrippen.

Inmiddels zitten we nog middenin die 'bevlogenheid'-tijd. Maar we zien ook al verschuivingen: sociale innovatie is een nieuw thema dat in opkomst is, ook bij de manier waarop we naar werkbeleving kijken. Visie ontwikkelen, richting geven, inspirerend leiderschap. En natuurlijk HNW en BYOD (Het Nieuwe Werken en Bring Your Own Device).

Ook zien we tussen deze ontwikkeling door, wel leuke nieuwe theorieën verschijnen die juist weer teruggrijpen op het oude. Zo zie je ineens motivatie weer terugkomen, bijvoorbeeld door Amabile met de theorie over 'the Progress Principle', wat mensen motiveert. Sterker nog, veel (of eigenlijk: alle!) theorieën bouwen voort op de bestaande kennis. Gelukkig maar!

Wat betekent dit nu eigenlijk?

Belangrijke overeenkomst is dat werkbeleving altijd -meer of minder expliciet- gaat over:

• Mensen, 
• Werk en 
• Organisaties. 
• En over de factoren waarmee deze drie elementen met elkaar verbonden zijn.

Los van alle theorie en alle ideeën die je over werkbeleving kunt hebben, is dat wel het belangrijkst. Het gaat uiteindelijk om mensen hun werk te laten doen voor een organisatie. Daarmee zijn mens, werk en organisatie sleutels tot alle werkebelevingsmodellen.

De manier waarop we hier tegenaan kijken, verandert met de tijd. Wetenschappelijk gezien is dat natuurlijk bere-interessant. Maar voor de advies-praktijk maakt het eigenlijk niet zoveel uit. Het gaat erom dat de drie sleutels van werkbeleving: mens-werk-organisatie zo goed mogelijk op elkaar aansluiten. Om dat te bereiken zijn er talloze modellen om naar de wereld te kijken. Kies vooral een model dat je aanspreekt, en dat past bij de situatie.

Wat doet een leeg kantoor met mensen?

...bekeken vanuit SDT - HNW & PNC

De situatie: vrijdagmiddag in de zomer, warm buiten, een vrijwel leeg kantoor; je kunt er zogezegd een kanon afschieten zonder dat iemand het zou merken. Je komt dat gebouw binnen, om te gaan werken.

Afbeelding afkomstig van Intermediair.nl,
artikel 'hoe geef je leiding aan een leeg kantoor?'

Reactiemogelijkheid 1:
Wat lekker rustig! Ik ga even lekker aan dat stuk werken dat ik dagen probeer af te krijgen, maar waarvoor ik steeds de kans niet krijg.

Reactiemogelijkheid 2:
Wat doe ik hier? Als iedereen op het strand ligt, waarom zou ik dan gaan werken? Ik maak heel snel mijn stuk af en ben hier weg. Of misschien wel eerder.

Twee verschillende reacties, allebei heel voorstelbaar.

Met Het Nieuwe Werken (HNW) wordt het steeds gebruikelijker om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. Daar is HNW voor uitgevonden. Afstemming van werk en privé wordt makkelijker, werkplekken kunnen worden afgestemd op de taak, reistijden worden korter. En daarbij houden we contact via social media, email, telefoon en op gezette tijden op kantoor of in een (werk)café. Allemaal positief.

Maar met het idee van de ZDT (zelf-determinatie theorie) in het achterhoofd, waarbij het streven naar verbondenheid wordt gezien als een primaire behoefte van mensen, zijn de positieve effecten ook in een ander daglicht te stellen. Dat wordt heel duidelijk door de twee verschillende reacties op het lege 'vrijdagmiddag-in-de-zomer-kantoor'. Mensen verschillen nu eenmaal van elkaar. Uit onderzoek bleek al eerder dat er verschillen zijn in de mate waarin mensen behoefte hebben aan structuur: Personal Need for Structure (PNS). Sommigen delen van nature hun werk en hun dag op efficiënte wijze in, en houden zich aan hun planning. Anderen hebben hierin meer sturing nodig, hebben eerder de neiging om 'nog even de hond uit te laten', en 'daarna begin ik echt'. 

In het blogbericht van gisteren beschreef ik hoe mensen primair streven naar verbondenheid, voor de teamspelers van het Nederlands dameshockeyteam niet meer dan logisch, maar ook voor andere werkers belangrijk. De een heeft echter meer behoefte aan verbondenheid dan de ander: waar een teamspeler behoefte heeft om dagelijks contact met collega's te hebben, is het voor een schrijver voldoende om slechts af en toe overleg te voeren met de uitgever van zijn boek. De schrijver zou nooit kunnen aarden op het kantoor, de kantoorwerker moet er niet aan denken om weken achtereen in alle eenzaamheid aan een meesterstuk te moeten werken. 

Het Nieuwe Werken is niet ontwikkeld voor die schrijver, die werkt van nature al tijd- en plaatsonafhankelijk. HNW is juist ontwikkeld voor die kantoorwerker. En laat dat nou net een persoon zijn die van nature behoefte heeft aan veel verbondenheid. Veel of heel veel, dat hangt af van persoonlijkheid. 'Personal Need for Contact' (PNC) zou je kunnen zeggen. 

Een andere belangrijke factor die bepalend is voor je reactie op een leeg kantoor is de taak: werk waarvoor het belangrijk is om even ongestoord en geconcentreerd te kunnen werken, leent zich wel voor het lege vrijdagmiddag kantoor. Werk waarbij vooral contact gezocht moet worden met anderen, leent zich er minder voor. En vooral van belang: de werkdruk. Bij een hoge werkdruk is een leeg kantoor (ongestoord kunnen doorwerken) een zegen. Bij een gemiddelde of lage werkdruk is een leeg kantoor een aanleiding om de kantjes eraf te lopen. 

Met de individuele verschillen tussen mensen (PNC), gecombineerd met taken en werkdruk, wordt naar mijn idee nog veel te weinig rekening gehouden bij de uitwerking van HNW-concepten. Zou je dat wel doen, dan  heeft HNW in Nederland (nog) meer kans van slagen. 

Self Determination Theory (2) - streven naar verbondenheid

Na de toch wat taaie kost over de theorie, dit keer een blogbericht over wat de Self Determination Theory -of in goed Nederlands Zelf-Determinatie Theroie (ZDT) - betekent.

Ik vond een prachtig overzichtsartikel uit 2009 in het wetenschappelijke tijdschrift Gedrag & Organisatie waarin heel mooi wordt beschreven hoe de theorie in elkaar zit, welke gelijkenissen en verschillen er zijn met andere theorieen, en wat de ZDT kan betekenen voor de praktijk.

Een deel van de theorie gaat over intrinsieke en extrinsieke doelen. In het artikel wordt het als volgt verwoord:

"Intrinsieke werkdoelen zijn gericht op zelfontplooiing, het leveren van een bijdrage aan de samenleving en het opbouwen van goede sociale relaties. Extrinsieke doelen omvatten het nastreven van een hoge status, macht of financieel succes."

Interessant is, dat het streven naar sociale relaties in deze theorie als een intrinsiek doel wordt beschouwd. Dit is anders dan in veel andere theorieën, waarin dit wordt beschouwd als een onderdeel van 'sociale verhoudingen'. Sociale verhoudingen worden dan gezien als extrinsieke doelen. 'Bijvangst', zogezegd. Binnen de ZDT is het uitgangspunt dat het streven naar goede sociale relaties een vorm is van de basisbehoefte aan verbondenheid. Verbondenheid is een basisbehoefte van mensen. En daarmee een intrinsiek doel.

De Olympische hockeydames 2012 - Foto afkomstig van NRC.nl

Voor veel mensen is het ook herkenbaar: je gaat iedere dag naar je werk, omdat je wellicht leuk werk hebt. Maar ook, omdat je het gezellig hebt met de mensen om je heen. Soms hoor je zelfs wel eens: "mijn baan is niet werelds, maar we hebben het zo gezellig met elkaar dat ik elke dag toch met plezier weer van huis vertrek".  Prachtig voorbeeld is teamsport op topniveau: het streven naar verbondenheid in het team is heel belangrijk om jarenlang keihard te kunnen en willen trainen.  "We werken keihard voor elkaar", zei hockeyster Maartje Paumen na het behalen van de gouden medaille in Londen.

Autonomie en competentie vormen samen met verbondenheid de drie basisbehoeften van motivatie.

Competentie verwijst in de ZDT naar de aangeboren behoefte om doeltreffend met de omgeving om te gaan. Daardoor zitten mensen beter in hun vel, en zullen ze met meer zelfvertrouwen aanpakken.

De behoefte aan autonomie, is de wens om 'vrij' te kunnen handelen, niet onder druk te staan. Het gaat er niet perse om dat mensen zelf alles kunnen beslissen (hoe en wanneer doe ik mijn werk), maar het kan ook ontstaan door mensen mee te laten beslissen, of keuzes voor te leggen. En het kan zelfs ontstaan door op empatische wijze een taak op te dragen, waarbij vervolgens voldoende verantwoordelijkheid wordt meegegeven. Een verschil dus met bijvoorbeeld de theorie van Karasek, waarbij ervan uit wordt gegaan dat regelmogelijkheden essentieel zijn om je te kunnen ontwikkelen in het werk. Ook anders dan in het nu veel gebruikte Job Demand Resources model, waarin autonomie een hulpbron is.

De rol van autonomie en competentie laten zich net als verbondenheid goed illustreren aan de hand van de prestaties van de Nederlandse dames hockeyploeg op de Olympische Spelen van 2012: deze vrouwen zijn competent en weten wat ze kunnen, gaan vol vertrouwen het duel aan. En ze hebben een taak opgedragen gekregen, waarbij de verantwoordelijkheid voor het team evident is.

Verbondenheid, Autonomie, Competentie ... Motivatie ... Prestatie!



Literatuur: 
Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., Lens, W., Andriessen, M. (2009). De zelf-determinatie theorie: Kwalitatief goed motiveren op de werkvloer. Gedrag & Organisatie, 22, 316-335. 

Motivatie volgens de Self Determination Theory (1)

Altijd op zoek naar interessante artikelen, kwam ik op de site www.selfdeterminationtheory.org, een 'benadering van motivatie en persoonlijkheid'. De site gaat over de theorie (afgekort: SDT) in de jaren '70 ontstaan vanuit de benaderingen rond intrinsieke versus extrinsieke motiavtie, en rond begin van deze eeuw beschreven door Edward Deci. Niet nieuw dus, maar wel goed uitgewerkt. En boeiend! Deci is een bekende naam op dit gebied, maar toch heb ik in Nederlandse populaire managementartikelen recentelijk niet veel over hem en zijn werk gelezen. Tijd om de schade in te halen! Op de site staat een bulk aan artikelen, allemaal over het onderwerp 'motivatie'. Interessant is, dat het niet alleen handvatten biedt voor managers en coaches, maar ook bijvoorbeeld voor opvoeders en geliefden. Motivatie is door het hele leven belangrijk.

De komende tijd worden op dit blog een aantal artikelen over motivatie, vanuit de SDT, beschreven. Dit eerste blog-artikel beschrijft de theorie.  

Self Determination Theory (SDT)

De theorie beschrijft hoe motivatie werkt, hoe deze tot stand komt. En welke vormen van motivatie er zijn: intrinsiek en extrinsiek, en daarbinnen ook weer heel verschillend. De theorie onderscheidt zich, aldus Deci,  van andere modellen, door de aandacht voor de de invloed die de sociale en culturele omgeving hebben op de motivaties van mensen. Zo heeft de theorie dus aandacht voor:

- wat is motivatie, welke vormen zijn er?

- waarom verschilt motivatie per persoon?

- Wat is de invloed van de omgeving, zowel sociaal als cultureel?

Volgens de theorie zijn er drie natuurlijke basisbehoeften die samen motivatie bepalen. Als deze bevredigd worden, kunnen mensen optimaal functioneren en zich ontwikkelen. De drie basisbehoeften zijn: 
- autonomie
- competentie
- verbondenheid

In een plaatje:

SDT: Afbeelding afkomstig van Wikipedia

Een ander belangrijk aspect van de theorie, is dat deze eigenlijk bestaat uit vijf mini-theorieen:

1. Cognitive Evaluation Theory (CET)
2. Organismic Integration Theory (OIT)
3. Causality Orientations Theory (COT)
4. Base Psychological Needs Theory (BPNT)
5. Goal Contents Theory (GCT)

Hieronder worden deze mini-theorieen stuk voor stuk toegelicht. 

Cognitive Evaluation Theory (CET)

In deze eerste minitheorie draait het om intrinsieke motivatie. Iemand die intrinsiek gemotiveerd is, vertoont gedrag puur omdat hij/zij dat wil. Een voorbeeld is een spelend kind: de enige beloning is het spelen zelf. De CET gaat  in op de rol van de omgeving en de beloningen die mensen tegenkomen, op intrinsieke motivatie. Bijvoorbeeld het kind dat door het maken van huiswerk leert dat dan de rapportcijfers omhoog gaan. 

Hoe blijf je intrinsiek gemotiveerd? Zeker voor sporters, zoals nu te zien tijdens de Olympische Spelen!, wordt duidelijk welke elementen uit de CET belangrijk zijn:  "Ik kan het en ik wil dit", horen bij de winnaar. Ofwel: competentie en autonomie. Onderzoek laat zien dat positieve feedback ("jij bent competent") zorgt voor meer intrinsieke motivatie. Negatieve feedback laat deze juist afnemen.  

Organismic Integration Theory (OIT)

Deze theorie gaat juist over extrinsieke motivatie, en de verschijningsvormen, determinanten en gevolgen. Extrinsieke motivatie is er in gradaties, van 'bijna intrinsiek' tot 'heel erg intrinsiek'. De schaal waarop dit in te delen valt, is 'internalisatie'. De OIT beschrijft vooral hoe autonomie en verbondenheid van invloed zijn op de mate van internalisatie. 

Causality Orientations Theory (COT)

Deze theorie beschrijft individuele verschillen tussen mensen in de manier waarop ze reageren op de omgeving. De omgeving kan motivatie oproepen op drie verschillende manieren, drie vormen van causale orientatie:

- motivatie op basis van interesse in de omgeving en het belang van de omgeving,

- motivatie waarbij mensen gefocust zijn op beloningen en waardering,

- motivatie alleen omdat men bang is voor de gevolgen van het niet tonen van motivatie.

Basic Psychological Needs Theory (BPNT)

Deze minitheorie komt het dichts bij de basis van de 'grote' theorie. BPNT beschrijft dat mentale gezondheid en optimaal functioneren veroorzaakt wordt door autonomie, verbondenheid en competentie. Een omgeving die deze factoren stimuleert, zorgt voor meer welzijn. Alledrie de factoren zijn hierbij even belangrijk. 

Goal Contents Theory (GCT)

Deze laatste minitheorie beschrijft de verschillen  tussen intrinsieke en extrinsieke doelen en de impact op motivatie en welzijn. Extrinsieke doelen zijn bijvoorbeeld financieel succes, imago en roem. Intrinsieke doelen zijn goede relaties en persoonlijke groei. Deze laatste doelen zouden eerder leiden tot mentale gezondheid en welzijn dan de eerste. Geheel in lijn dus met het oud-Hollandse gezegde: "geld maakt niet gelukkig". 

Daar komen we ook op de invloed van persoonlijkheid in de SDT. Volgens Deci is een van de belangrijke verschillen tussen mensen de factor 'Life Goals'. De een laat zich leiden door doelen als persoonlijke ontwikkeling (intrinsiek) en de ander door doelen als rijkdom en roem. De opbrengsten zullen uiteindelijk wel verschillen: het is volstrekt onvoorstelbaar dat Epke Zonderland op basis van extrinsieke motivatie gistermiddag zo'n fantastische prestatie kon neerzetten! 

Bevlogenheid? Dit dus!

Er is zo ontzettend veel geschreven over bevlogenheid, en het is vaak ongelooflijk interessant. Het allermooiste zijn de verhalen van bevlogen mensen die zelf vaak niet eens door hebben hoezeer zijn de vertegenwoordiging van de theorie zijn.

Centrecourt Wimbledon: foto afkomstig van Wikipedia

Zo stond er in de krant een werkelijk fantastisch artikel over de materiaalman van Wimbledon. Hij is degene die al jaren over het gras gaat: hij zorgt er persoonlijk  - vooruit, met hulp van enkele assistent grasmannen - voor dat het gras er ieder jaar weer goed bij ligt. Een grasmat die na drie weken miljonairs over zich te hebben gehad, volledig vertrapt is. De juiste grassoort, de juiste begieting, altijd blijven maaien, nooit verzaken. Hij doet het werk al jaren, met 2012 als hoogtepunt. Want na de jaarlijkse miljonairsdans, komt er drie weken later een nieuwe invasie, met de olympische sporters. Na dit huzarenstaaltje mag hij met pensioen, eindelijk genieten van de wedstrijden, in plaats van de continue focus op de grasmat.

Deze man laat de drie aspecten van bevlogenheid* zien:

* in het Job Demand Resources Model worden deze aspecten expliciet genoemd. Dit model van Bakker en Demerouti is het meest gebruikte model voor bevlogenheid, en heeft inmiddels als basis gediend voor veel (vervolg)onderzoek. 

• Vitaliteit (fysieke component)  het doorzettingsvermogen en vooral het uithoudingsvermogen van deze man zijn fenomenaal. Je hele werkende leven bezig zijn met gras, en het hele jaar door bezig zijn met gras. Als anderen in het najaar stoppen met maaien, ga jij door. Als anderen het stadion verlaten, ga jij door. je zou bijna zelf grasman willen worden na zo'n verhaal!
• Absorptie (cognitieve component): alles weten van je vak, steeds beter willen worden, zoeken naar verbetering, niet aflatende ijver. In dit geval: de grassoorten, de juiste begieting, de juiste bemaaiing, het onderhoud gedurende het toernooi: deze man heeft in de loop der jaren een enorme kennis opgebouwd. 
• Toewijding (emotionele component): de toewijding is evident, en misschien nog wel het meest jaloersmakend. Wat fantastisch dat iemand zo gericht met zijn vak bezig kan zijn. Zo iemand kijkt niet op de klok, die wordt om zes uur opgebeld dat zijn eten koud wordt. 

Af en toe lees je zo'n verhaal, of je komt iemand tegen die door en door bevlogen is. Toch gebeurt het niet zo vaak, en daarom blijven deze verhalen me vaak bij. Het zijn voorbeelden over hoe je in je werk kunt staan. Wat bijzonder is, is dat alleen het werk van belang lijkt voor deze mensen, alleen die ene taak. Wat voor baas je hebt, leuke of minder leuke collega's, een goed salaris: het lijkt allemaal ondergeschikt. Dat maakt het zo bijzonder. Al die aspecten van werkbeleving die voor anderen meer of minder bijdragen aan het werkplezier, vallen voor deze volledig bevlogen mensen volkomen in het niet bij hun werk. Ik denk dat ik toch eens op een andere manier naar de modellen van bevlogenheid ga kijken...

Handen af van onze hulpverleners!

Inmiddels algemeen bekend: 

hulpverleners zijn tegenwoordig regelmatig het slachtoffer van geweld. Hulpverleners zijn net als ieder ander mensen die hun werk doen, die bovendien hun werk ten dienste van de (onbekende!) ander doen.

*klik hier om naar de site te gaan om de petitie te tekenen.

De cijfers zijn hard: het percentage brandweermensen dat in 2011 met geweld te maken kreeg was 44%, en daarmee zijn zij nog de minst geraakte groep...

Wat doet dit met mensen? Tijdens je werk belaagd worden door omstanders, door mensen die 'rottigheid' uithalen. Terwijl het merendeel van de bevolking het er volstrekt over eens is dat mensen in deze beroepen fantastisch werk doen. Niet voor niets is de petitie inmiddels al door ruim 93.000 mensen getekend.

Hoe werkt dit in op je werkbeleving? Dat ligt voor een groot deel aan de wijze waarop je zelf met de agressie om kunt gaan; je copingstijl. Copingstijl heeft te maken met karaktertrekken, maar kan ook worden beinvloed door training. Er zijn verschillende soorten coping, bijvoorbeeld in te delen in probleemgerichte coping en emotiegerichte coping. Probleemgerichte coping richt zich op het wegnemen van de oorzaak van de stress; emotiegerichte coping richt zich op het veranderen van de eigen emotionele reactie op de stress. Voor hulpverleners is probleemgerichte coping niet eenvoudig: agressie en geweld zijn moeilijk door henzelf uit te bannen. De emotiegerichte coping lijkt daarom meer voor de hand te liggen: dan maar ervoor zorgen dat het je niet al te veel raakt, dat je ondanks de agressie toch (met plezier...) je beroep kunt blijven uitvoeren.

Inmiddels wordt ook op binnen geuniformeerde beroepen op steeds grotere schaal gewerkt met collegiale ondersteuning: een methode van verwerking van schokkende gebeurtenissen waarbij geen hulpverleners, maar speciaal getrainde collega's met de betrokken medewerker in  gesprek gaan. De resultaten zijn vaak goed.

Toch blijft het bijzonder dat mensen zoveel van hun vak houden, dat ze niet opgeven bij dit soort cijfers van agressie en geweld. Petje af voor de politieman, door het vuur voor de brandweer en morgen gezond weer op voor de ambulancemedewerker...

Ambitie om leiding te geven neemt af

Gehalveerde Ambitie Leidinggeven 2011-2012

Volgens onderzoek in opdracht van Intermediair neemt de ambitie om leiding te geven, af. Een reden staat in het onderzoek niet genoemd. Dus speculeren mag!







Ambities die mensen wel hebben:

• gelukkig blijven (69%)
• een leuke uitdagende baan hebben (61%)
• intellectuele groei (39%)
• een gezin hebben (24%)
• meer vrije tijd (19%) 
• maatschappelijke bijdrage leveren (19%)
• leidinggeven (13%) 

De eerste twee ambities (of wensen) zijn algemeen: gelukkig blijven willen we natuurlijk allemaal (of gelukkig worden, als het nu even niet meezit) en een leuke en uitdagende baan hoort daar volgens Maslow ook bij. 

De derde ambitie kan betrekking hebben op de inhoud van het werk: intellectuele groei. Maar intellectuele groei kan net zo goed gevonden worden buiten de werkomgeving. Mijn indruk is dat werknemers massaal zoeken naar manieren buiten het werk om zichzelf te ontwikkelen. Vooral nu mensen vaak blijven zitten waar ze zitten qua werk. Uit het onderzoek blijkt niet voor niets dat de arbeidsmobiliteit op dit moment extreem laag is. Vooral vrouwen zien hun kansen op de arbeidsmarkt op dit moment somber in.

Als je toch nog even op je warme-en-niet-meer-zo-uitdagende stoel blijft zitten, kun je mooi andere dingen gaan doen om je te ontwikkelen.Volgens the Progress Principle (Amabile) is het voor je levensgeluk (daar hebben we de nummer 1!) van belang om iedere dag iets te kunnen bereiken, al is het maar klein. Zonder het wellicht te beseffen, stuurt dit principe mensen vanzelf naar de activiteiten waarmee iets te bereiken en te leren valt. Afijn, zo volgen we massaal opleidingen, zetten we ons in als vrijwilliger, lezen we weer eens een goed boek of zelfs vakliteratuur, bloggen we, volgen we anderen via sociale media en houden we ook zelf een twitteraccount bij. We doen nieuwe kennis op en delen deze kennis vervolgens weer: allemaal mogelijkheden om intellectueel te groeien! 

Al deze activiteiten richten de blik van werknemers naar buiten, weg van de organisatie. Daarin past een afnemende ambitie om leiding te willen geven. Leidinggeven was altijd de ultieme carrieremove, een van de betere manieren om het te maken in het leven. Nu mensen zich - min of meer gestuurd door de tijdgeest - meer richten op andere manieren om zich te ontwikkelen, verdwijnt de ambitie om leiding te geven wat meer naar de achtergrond. Beter worden op andere vlakken komt daarvoor in de plaats. Als over een paar jaar de crisis -zal toch wel?- voorbij is, kunnen organisaties hiervan volop de vruchten plukken: al die medewerkers die zich in hun eigen tijd ontwikkeld hebben, kunnen die kennis en ervaring dan inzetten voor die nieuwe functies die er zullen komen: dan krijgen we wellicht leidinggevenden met een bijzondere intellectuele bagage!