De werkbelevingsloop in HNW

"Wat doet de werkbeleving van medewerkers met de werkbeleving van leidinggevenden?" Dat was de vraag die ik stelde in het blogbericht op 24 april. De 'werkbelevingsloop' noemde ik dat voor het gemak. In een model ziet dit er als volgt uit:

Model Werkbelevingsloop*

*mocht iemand een dergelijk model al kennen, of weten of er onderzoek naar is gedaan, dan hoor ik dat graag!

Zo bezien in een model, blijkt dat werkbeleving van medewerkers pas invloed op de leidinggevende kan hebben, al er op zijn minst aan een belangrijke voorwaarde is voldaan: de werkbeleving van de medewerker is zichtbaar voor de leidinggevende. Zichtbaarheid van werkbeleving uit zich in gedrag. En dat gedrag wordt waargenomen door de leidinggevende.

Hoe dat gedrag eruit ziet, is voor een klassieke organisatie heel anders dan voor een organisatie die werkt volgens Het Nieuwe Werken (HNW), waarbij er werktijden en werklocaties van medewerkers en leidinggevenden niet meer altijd gelijk zijn. De medewerkers kunnen in een dergelijke omgeving eerder 'onzichtbaar' worden. Instrumenten als outputsturing en taakafspraken maken, moeten voorkomen dat hiermee ook de prestaties uit beeld zouden verdwijnen. Prestaties zijn daarmee de belangrijkste inspirator om af en toe zicht te hebben op de medewerker. Deze prestaties stralen terug op de leidinggevende: presteren de medewerkers goed, dan is dit goed nieuws voor de baas, zeker ook richting zijn/haar eigen baas.

Maar wat doet het met de werkbeleving van de leidinggevende, als er weinig contact is met de medewerkers? Als er dus weinig 'beleving' ervaren wordt, als er minder 'feeling' met de werkvloer is? Mijn stelling is, dat dit de werkbeleving van de leidinggevende negatief beïnvloedt. En net zo hard als de leidinggevende zijn medewerkers kan inspireren (over inspirerend leiderschap is genoeg bekend), kan de medewerker de leidinggevende inspireren. In een welbekende natuurkundige formule: Actie = Reactie. Hoe dat er precies uit moet zien, inspirerend leiderschap versus inspirerend volgerschap, is nog niet eenvoudig voor te stellen. Maar zeker interessant om nog eens over na te denken.

Leiders en Volgers

Nog even terugkomen op het berichtje van gisteren, onder het kopje 'de werkbelevingsloop'. Het ging over het gebrek van werkbelevingsmodellen aan een terugkoppeling van de werkbeleving van medewerkers naar leiderschap.

Hoewel het in werkbelevingsmodellen niet echt een item is, is er wel redelijk veel bekend over de invloed van volgers op leiders. Dat raakt wel aan het thema. Het zegt dan wel niet iets over de beleving van de volger, maar het zegt wel iets over de beleving van de leider. En de invloed die het gedrag van de volger heeft op de leider.

Op youtube staat een prachtig filmpje over hoe leiderschap en volgerschap werkt. Het is al talloze malen bekeken, en wellicht kent u als lezer van dit blog het ook allang. Maar toch, het is zo briljant, dat ik het u niet wil onthouden!

De 'werkbelevingsloop'

Vrijwel alle modellen van werkbeleving laten zich lezen van links naar rechts. Logisch, want dat is ook onze schrijfrichting. Soms staan er pijlen binnen het model de andere kant op, om een verband aan te geven. Vrijwel nooit staat er echter een pijl van de uitkomstmaten, naar de voorkant van het model. Terwijl dat toch wel eens interessant zou zijn om te bekijken. Tevredenheid, betrokken, motivatie, inzet, prestatie, geringe verloopintentie, weinig ziekteverzuim, allemaal uitkomstmaten.
Want wat is eigenlijk de invloed van een tevreden, betrokken, goed presterende medewerker op de organisatie? En in het bijzonder: op de leidinggevende?
Het lijkt me heel interessant als dat eens onderzocht werd. Veel aandacht gaat uit naar de leidinggevende, maar dan vooral naar de voorwaarden die hij* moet scheppen voor zijn werknemers. Zodat zijn mensen het naar hun zin hebben en dus kunnen presteren.
Maar zou het ook zo kunnen zijn dat tevreden, betrokken, gemotiveerde en goed presterende medewerkers invloed hebben op de leidinggevende? Dat medewerkers daarmee een voorwaarde scheppen voor de werkbeleving van hun baas?

Om het wat breder te trekken: hoe werkt werkbeleving van leidinggevenden? Ongetwijfeld hetzelfde als van medewerkers. Immers, leidinggevenden zijn vaak ook medewerker. Dus ook de baas wil een fatsoenlijke werkdruk, uitdagend werk, een fijne sfeer, regelmogelijkheden en alles wat de modellen in petto hebben aan indicatoren. Maar voor de leidinggevende is er meer: de invloed van het gedrag en de prestaties van de medewerkers. Prettige medewerkers, mensen die gemotiveerd zijn, betrokken, inzet tonen, goed presteren zijn een genot voor een leidinggevende. De prestaties stralen ook af op hem (waarvan hij natuurlijk niet de credits neemt!) en vaak zijn het medewerkers die actief meedenken over vernieuwingen en verbeteringen.

Medewerkers blij, baas blij.

Deze redenatie heb ik nog niet expliciet teruggezien in werkbelevingsmodellen. Misschien is dit wel te vinden in meer (expliciete) modellen over leiderschap. Toch lijkt het me interessant als er eens onderzoek werd gedaan naar een 'extra pijl' in modellen van werkbeleving: van de uitkomstmaten naar de indicatoren van werkbeleving. Ofwel: hoe zit het met wat je zou kunnen noemen de 'werkbelevingsloop'?

*waar 'hij' of 'hem' staat, kan natuurlijk net zo goed 'zij' of 'haar' staan.

AMO model: willen x kunnen x kans = doen

In een aankondiging van een promotie las ik het volgende op de website van de Universiteit Utrecht:

"Daarnaast is leiderschapsgedrag van leidinggevenden belangrijk. Het tonen van belangstelling voor het functioneren van een medewerker, het uitspreken van waardering en het stimuleren van ontwikkeling zijn daarvan voorbeelden."

Deze uitspraak is gebaseerd op het proefschrift van Eva Knies, op 4 april gepromoveerd. De titel van haar proefschrift luidt: Meer waarde voor en door medewerkers: een longitudinale studie naar de antecedenten en effecten van peoplemanagement.
Zo'n enkel citaat met een open deur over leiderschap maakt nieuwsgierig, want wat is er nieuw? En waarom heet het 'peoplemanagement'? Eenmaal doorgeklikt naar het proefschrift blijkt het te gaan om een lijvig boekwerk van 300 pagina's. Het onderzoek betreft een longitudinaal onderzoek (een meting in 2008 en een meting in 2009) bij Achmea. Interessant is het model waarvan gebruik is gemaakt. Knies gebruikt het AMO-model. Ze beschrijft het model als volgt:

"De kern van het AMO-model is de aanname dat de prestaties van medewerkers (P) een resultante zijn van de capaciteiten van medewerkers (Ability), hun bereidheid (Motivation) en de gelegenheid die ze krijgen om te presteren (Opportunity): P = f (A,M,O)." 

  Als je daar even over nadenkt, klinkt het heel klassiek:

Kunnen x Willen x Kans = Doen

Werkbeleving managen tijdens recessie

Na weken overleg in het Catshuis lijkt er bijna een einde te komen aan de onzekerheden. Als Rutte, Verhagen en Wilders straks naar buiten komen, is dat vast niet met heel veel goed nieuws. Er moet immers bezuinigd worden! Bezuinigen betekent voor veel (overheids)organisaties: inkrimpen. Vaak gaat dat samen met "Gedwongen ontslagen worden niet uitgesloten".

In deze tijden is de aandacht voor het personeel veelal arbeidsvoorwaardelijk: hoe zorgen we dat mensen met een nette regeling kunnen afvloeien? Wat is nog een rechtvaardige regeling? Hoe houden we het vertrouwen van de medewerkers? Hoe zorgen we dat we de juiste mensen kunnen behouden?
Gelukkig wordt er in Nederland goed nagedacht over alle arbeidsvoorwaardelijke gevolgen voor personeel in tijden van grote verandering. De rollen zijn goed verdeeld, alle belangen worden vertegenwoordigd, zowel van werkgevers (georganiseerd in werkgeversorganisaties) als van werknemers (georganiseerd in vakbonden).

Maar naast die arbeidsvoorwaardelijke zorg voor personeel, is ook aandacht nodig voor die andere kanten van 'zorg voor personeel'. Het 'welzijnsmodel van de 4 A's is helder: Arbeidsvoorwaarden, Arbeidsverhoudingen, Arbeidsomstandigheden en Arbeidsinhoud zijn allevier belangrijk. Daarom is het ook tijdens recessies, heel belangrijk om ook te denken aan de andere kanten van werkbeleving. Hoewel Maslow in zijn pyramide van behoeften laat zien dat er een strikte volgorde zit aan wat mensen motiveert: eerst een dak boven je hoofd en te eten, en later pas  waardering en zelfontplooiing, weten we inmiddels dat al deze behoeften elkaar niet zo strikt opvolgen, maar veelal gezamenlijk van belang zijn.

Trendanalyse als Benchmark

Werkbelevingsonderzoek en Benchmarken lijken ononsmakelijk met elkaar verbonden: we doen een onderzoek, en we kijken gelijk even of we het beter doen dan een ander. Met uiteraard als nobel doel om ervan te leren: als we niet de beste zijn, gaan we kijken wat anderen doen om daar zelf beter van te worden. Als organisatie. Of toch niet...?
Waar wordt benchmarken echt voor gebruikt? Het antwoord is helaas vaak: checken hoe goed de eigen organisatie het doet. 'Scoort mijn organisatie beter dan een ander?' Dan vieren we een klein feestje. 'Scoort een ander veel beter dan mijn eigen organisatie?' "Logisch, want die verkeren niet in zulke zware omstandigheden als wij. Dat is niet te vergelijken". En zo praten we het iedere keer weer goed.

Benchmarken op deze manier heeft niet zoveel zin. Benchmarken heeft pas zin als het gedaan wordt op de juiste manier: dus om ervan te leren.
Maar streven naar iets wat toch niet gebeurt, is zinloos.

Wat veel beter werkt, is vergelijken met jezelf. Ofwel: trends onderzoeken.

Motivatie volgens the Progress Principle

In 2011 werd the Progress Principle geïntroduceerd door Teresa Amabile, een professor aan Harvard Business School. Slimme dame, want voordat ze zich bekwaamde in de psychologie had ze al een graad in de scheikunde. Vandaar waarschijnlijk, dat ze voorbeelden gebruikt over scheikundigen om haar theorie te illustreren.

De kern van de theorie is schijnbaar even simpel als voor de hand liggend:
Het gevoel 'lekker gewerkt vandaag' is de beste voorspeller voor het werkplezier en de prestaties van morgen. Werkplezier  - of motivatie, over dat onderscheid wordt niet ingewikkeld gedaan - wordt vooral veroorzaakt door het gevoel van vooruitgang (progress). Ben je iets opgeschoten vandaag? Dat gevoel, the progress principle, blijkt de belangrijkste motivator in het werk te zijn.

Het is nogal herkenbaar, een dag waarin je iets af hebt gekregen, een slimme truc hebt geleerd, een nieuwe vaardigheid hebt opgedaan, een goede presentatie hebt gegeven, dat geeft een goed gevoel. En ja, daar krijg je energie van! Energie die je de volgende dag met hernieuwd plezier naar je werk doet gaan. Is het dus een open deur?

Nou nee. Aan managers werd gevraagd wat zij dachten dat mensen zou motiveren. 95% dacht dat de erkenning voor goed werk de beste motivator is voor mensen. Maar erkenning is niets, als er geen gevoel van vooruitgang ("ik heb echt iets bereikt vandaag") aan vooraf gegaan is. "The Power of Small Wins!"

Amabile spreekt naast progressie over vier belangrijke factoren die mee- danwel tegenwerken op de ervaren progressie. In de benamingen van deze vier factoren zien we weer de scheikundige achtergrond van Amabile terug. Meewerken doen katalysators als duidelijke doelen, autonomie, voldoende middelen, uitwisseling van ideeen. Meewerkende voedingen zijn interpersoonlijke hulp, respect, erkenning, aanmoediging.
De tegenovergestelde factoren (remstof en gifstoffen) werken juist remmend op wat zij noemt 'inner work life', of motivatie.

Meer lezen of the Progress Principle en geïnteresseerd in het model? Klik hier.

JDC-Model Karasek en the Progress Principle

In de oratie van Steven Dhondt, gehouden op 15 maart van de dit jaar in Leuven, wordt een mooie vergelijking gemaakt tussen the Progress Principle en het model van Karasek.
De nieuwe term Progress Principle is in 2011 geintroduceerd door Amabile en Kramer en beschrijft het 'geheim' achter arbeidsmotivatie. Hoe raken mensen nu echt gemotiveerd? Dat blijkt te komen door je het gevoel van vooruitgang in het werk. Zelfs de minste feedback daarover heeft invloed op het stijgen van de motivatie. Organisaties die dit proces ondersteunen, zien de motivatie stijgen. Steven Dhondt geeft al aan dat dit weliswaar een nieuw principe lijkt, maar dat het door Robert Karasek (en later door Karasek en Theorell) al eerder (in 1979!) is beschreven in het Job Demand Control (Support) Model. Karasek gaf immers al aan dat de interactie tussen taakeisen en regelmogelijkheden, zorgen voor actief werk waarin mensen zich kunnen ontwikkelen.

Job Demand Control Model (Karasek, 1979).

Als keerzijde van de Progress Principle geldt dat mislukkingen, negatieve feedback, nog veel meer invloed op de motivatie hebben. De balans tussen ontwikkeling en mislukking moet dus goed bewaakt worden. En aan managers en leiders de schone taak om mislukkingen positief te draaien.

De oratie gaat verder met name over sociale innovatie, zeker interessant om te lezen. Maar voor werkbelevingsonderzoek is met name die kennis over motivatie, drijfveren van de werkende mens, interessant. Het genoemde Progress Principle klinkt als zeer interessant voor de ontwikkeling van werkbelevingsonderzoek. Binnenkort zal er in deze blog meer over geschreven worden.

Autonomiebeleving

In NRC-weekend staat dit weekend een stuk over een promotie-onderzoek (tip: op pagina 125 begint de Nederlandse samenvatting) van Marjette Slijkhuis naar thuiswerken in het kader van Het Nieuwe Werken. De kop is veelzeggend: "Nog even de hond uitlaten, en dan begin ik echt."

Eerste conclusie: thuiswerken werkt voor bepaalde groepen: ZZP-ers die verantwoordelijk zijn voor hun eigen prestaties voor hun inkomen en mensen in loondienst die niet in de gelegenheid zijn om op kantoor te werken. Dit zijn groepen die er wat voor over hebben om thuis te kunnen werken. Daarnaast zijn er de 'thuiswerkers uit luxe', de werknemers die op vrijdag genieten van een thuis-werkdagje. En op die laatste dag voor het weekend veel minder produktief zijn dan in de 'doordeweekse dagen'. Soms wordt de vrijdag al niet eens meer tot de 'door de weekse' dagen gerekend, alsof de vrijdag geen volwaardige werkdag is.

Tweede conclusie: mensen verschillen in de mate waarin ze autonomie en structuur nodig hebben. Een kleine groep heeft extreem veel structuur nodig, een kleine groep gedeidt het best bij zo veel mogelijk structuur, en een grote middengroep heeft van beide wel wat nodig. Het is persoonsgebonden.

Daar belanden we bij een thema wat vaak wat ondergesneeuwd raakt in werkbelevingsonderzoek: individuele verschillen. We proberen vaak de grootst gemene deler te vinden om het werken plezierig te maken. Daarbij vergeten we wel eens dat mensen niet allemaal dezelfde behoeftes hebben. In het promotie-onderzoek wordt er ingegaan op PNS, Personal Need for Structure. Leuk dat er in werkbelevingsonderzoek aandacht is voor dergelijke persoonsgebonden factoren!

Iedere nieuwe stroming, of hype, in het denken over werken en werkbeleving, ontkomt er uiteindelijk niet aan. Denk maar even terug aan de sociotechniek, begin jaren '90 erg in zwang. Zelfsturende teams waren het helemaal. Niemand de baas, alleen iemand die anderen kon coachen. Het team deed de rest. Het werkte, natuurlijk. Maar alleen voor een bepaald soort werk (routinematig) en voor een bepaald type werknemers. Het grote succes bleef uit. Omdat er nu eenmaal werk is waar een baas nodig is, en omdat er mensen zijn die een baas nodig hebben.

Zo is Het Nieuwe Werken ook eigenlijk maar een manier van werken. Voor sommige branches en bepaalde mensen een absolute zegen, voor andere branches en andere werknemers een voorgaande hype.

Werk Thuis Interferentie: lastig of niet?

Dit stond vanochtend in NRC Next:

"Ik zat in het theater en negeerde het even"

Het is een zin uit een artikel waarin staat dat een woordvoerder van Bill Gates, dé Bill Gates, contact zocht met Nederlandse journalisten om voor Bill een podium te zoeken waarop hij zijn verhaal kon doen over de Nederlandse ontwikkelingshulp.

De zin intrigeerde me. "Ik zat in het theater en negeerde het even". Het ging om een LinkedIn-verzoek, dat kennelijk via de telefoon de journalist bereikte.

Een LinkedIn-verzoek negeren terwijl je in het theater zit; het lijkt mij niet meer dan normaal.

In Werkbelevingsonderzoek wordt veel aandacht besteed aan de combinatie werk en prive. Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee varianten:

Werk Thuis Interferentie: de invloed die het werk heeft op de thuissituatie
Thuis Werk Interferentie: de invloed die de thuissituatie heeft op het werk

In het Job-Demand-Resources Model worden deze aspecten gezien als belastende factoren. Belastende factoren hebben invloed op cynisme en en mentale uitputting. Er zijn wel verschillen in de mate waarin mensen deze belasting ervaren. Het blijft immers opmerkelijk dat er enerzijds mensen zijn zoals Bill Gates en kennelijk deze journalist, die kennelijk werk en prive moeiteloos combineren. En daarnaast zijn er mensen die er vreselijk nerveus van worden als ze in het theater continu het lampje van de telefoon zien branden, als teken dat er nieuwe e-mail is.

In de theorie rondom het JDR model is ook aandacht voor deze verschillen tussen personen. Volgens het JDR-model is 'intrinsieke arbeidsoriëntatie' een belangrijke persoonlijke hulpbron. Kort door de bocht: je werk leuk vinden, helpt enorm! Bovendien geldt, dat naarmate de medewerker meer beschikt over beheersingsvermogen over de omgeving, hij effectiever om kan gaan met veeleisende omstandigheden. En dat zorgt vervolgens voor het ervaren van minder stress. Dus je e-mail even kunnen negeren ("dat komt straks wel") werkt ook stressverlagend.

Zo beschouwd zijn die achteloze worden 'ik negeerde het even' dan misschien toch een teken van een gezonde werkbeleving.

Humor en Werk

Humor op de werkvloer: een lastige combinatie. Waar we als kind nog gerust op 1 april de hele dag dezelfde grap konden maken ("er zit een spin in je haar", "je veter zit los"), is het in het werkende leven een ander verhaal. Een 1-april-grap uitvoeren op je nieuwe werkplek? Je kijkt wel uit! En voor managers? Kunnen die wel een grap uithalen? Of is dat ook niet gepast?

Humor op het werk is ingewikkeld. Naar humor op het werk wordt maar mondjesmaat onderzoek gedaan. De psycholoog Sibe Doosje promoveerde op onderzoek naar de relatie tussen humor en gezondheid. Helaas voor Doosje bleek dit verband afwezig.

Humor is wellicht eerder een teken van hoe de macht verdeelt is in organisaties. In een studie turfde Rose Coser tijdens vergaderingen in een ziekenhuis hoe vaak artsen, co-assistenten en verpleegkundigen lachten om grappen van anderen. Wat bleek: de hiërarchie bepaalt de lach. De co-assistenten lachen vaker om grappen van de artsen dan andersom, verpleegkundigen lachten vaker om co-assistentenhumor, enzovoort.

We zouden concluderen dat hoe hoger in de hiërarchie, hoe meer je je kunt permitteren op het gebied van humor. Prettig voor die managers, maar ook moeilijk. Want wanneer gaat een grap over in ongewenst gedrag? Naar ongewenst gedrag is wel veel onderzoek gedaan.

Zo weinig onderzoek naar humor op de werkvloer, jammer. Een gemiste kans wellicht. Gelukkig kunnen we in elk geval een keer per jaar stil staan bij leuke geintjes op het werk. Jammer dat deze dag dit jaar op zondag valt...