Meer werkplezier? Ga er iets naast doen!

Bij de Harvard Business Reviews tref ik regelmatig leuke artikelen. Dit keer een blogbericht op HBR Blog Network  met de titel 'How to be happier at work?'

De strekking van het bericht is als volgt:

Na een tijdje in dezelfde baan treedt er enige sleetsheid op. Je raakt niet zozeer opgebrand, maar wel wat vermoeider, minder enthousiast. Nu kun je op dat moment proberen om weer even enthousiast te worden over je werk (lukt niet!), ontslag nemen (meestal geen optie) of op zoek gaan naar een andere baan (helpt niet, de perfecte baan bestaat niet).
In het bericht wordt een vierde, prikkelende optie genoemd: ga er iets naast doen! Begin met de opzet voor een eigen bedrijf, schrijf een boek, leer een nieuwe taal, of start met vrijwilligerswerk. Het maakt niet uit wat je doet, als het maar iets is waarvan je niet afhankelijk bent voor je inkomen, maar wat je puur doet omdat je het leuk vindt. Elke actie leidt tot een potentieel leereffect. Je leert over de stappen die je kunt nemen in je werkzame leven. Je leert wat je wel of niet leuk vindt.
Het effect is vervolgens, dat je altijd iets van het enthousiasme van de vooruitgang die je in deze bezigheid boekt, meeneemt naar het werk. Gegarandeerd!
Dus hoe tegenstrijdig het ook klinkt: om meer werkplezier te krijgen, moet je je richten op activiteiten buiten het werk! 

Het is een interessante en prikkelende invalshoek: werkplezier hoeft niet altijd uit het werk zelf te komen, maar kan ook op andere manieren bereikt worden.

Er zit best iets in: vooruitgang boeken (progressie) heeft inderdaad invloed op de gemoedstoestand, zoals ook door Karasek in het JDC-model (het leereffect van actief werk) en door Amabile in  'the Progress Principle' wordt beschreven. Amabile heeft het expliciet over de invloed van progressie in het werk op de gemoedstoestand. Interessant is, dat deze gemoedstoestand dus 'mee te nemen' is naar het werk. Eigenlijk ook wel logisch: andersom geredeneerd weten we dat het werk veel invloed heeft op de gemoedstoestand; denk maar aan de nachten die mensen wakker kunnen liggen vanwege het werk.  Dus waarom zou het niet andersom kunnen?

Voor managers en leidinggevenden is het ook wel een interessante gedachte. Het gaat er namelijk vanuit dat mensen hun eigen werkbeleving kunnen beïnvloeden. Zo hoef je als leidinggevende dus niet eens zoveel te doen om mensen plezier in het werk te bieden!

Een derde interessant gegeven is dat het bericht start met het beschrijven van het effect van 'tijd'. Over het algemeen wordt werkplezier beschreven als een bepaalde toestand op een bepaald moment. Het bericht begint met de invloed die de factor tijd heeft op het werkplezier. Hoe leuk en goed werk ook kan zijn, op zeker moment treedt er gewenning en desinteresse op. Een rechtstreeks effect van de factor 'tijd'. Het zou interessant zijn als deze (vaker?) expliciet zou worden meegenomen in werkbelevingsmodellen.

Het betrokkenheidseffect van 'Kus de Visie Wakker'

Nog even verder op het boek 'Kus de Visie Wakker'*, erg goed om te lezen. Er valt heel veel over de te vertellen, maar een van de kernpunten wordt naar mijn idee besproken in hoofdstuk 5. In dat hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de samenwerking van managers en medewerkers bij het ontwikkelen van een visie.  Een gezamenlijk ontwikkelde visie op de organisatie heeft vele voordelen, waarvan een van de belangrijkste kan worden samengevat in de term het betrokkenheidseffect. Dit is het tegenovergestelde van not invented here-effect', waarbij men met de hakken in het zand gaat, omdat men niet bij het proces betrokken is geweest.

Mensen die betrokken zijn geweest bij de ontwikkeling van de visie, zullen deze visie:

• autenthiek vinden, 
• relevant vinden, 
• motiverend vinden,
• ambitieus vinden,
• onderscheidend vinden.

Daarnaast zullen ze zichzelf herkennen in de visie.

Een prikkelende stelling in het hoofdstuk is dat managers zelf vaak minder creatief zijn, dat medewerkers meer creativiteit aan de visie-ontwikkeling kunnen toevoegen. Tja, dat zou kunnen. Al zullen er ook best leidinggevenden zijn die zeer inspirerende en creatieve ideeën hebben.

Visie-ontwikkeling in gezamenlijk overleg tussen leiders en medewerkers, kan heel inspirerend werken. Het kan naar mijn idee daarmee ook afstralen op de leider: die zal eerder als inspirerend leider worden beschouwd dan wanneer deze in splendid isolation zijn visie op de organisatie waarin zijn mensen werken, op papier zet.

Toch realiseer ik me dat het niet altijd eenvoudig is om iedereen te betrekken bij het ontwikkelen van visie. Zeker in tijden van bezuinigingen, waarin soms snel gehandeld moet worden (lees: in rap tempo gereorganiseerd!) kunnen leidinggevenden wel eens in de valkuil vallen om 'even snel' en 'in de ivoren toren' een visie te ontwikkelen. Ook voor deze leiders is er hoop: een visie is geen statisch document (zoals een reorganisatieplan) dat ontwikkeld moet worden, maar een scala van inzichten waaraan constant vernieuwingen en ontwikkelingen aan toegevoegd kunnen worden.
Niet voor niets wordt visie op de achterkant van het boek ook wel 'het kloppend hart van de organisatie' genoemd.

Al met al is 'Kus de Visie Wakker' een zeer inspirerend boek, zowel voor leidinggevenden als voor medewerkers. Alleen die titel al...!

literatuur:
*Loo, H. van der, Geelhoed, J en Samhoud, S. (2010) "Kus de Visie Wakker, organisaties effectief maken", academic service

Deadlines, Visie en Werkbeleving

Afgelopen week hoorde ik iemand vertellen dat haar baas het haar nooit kwalijk neemt als ze haar project niet op tijd afheeft. "Geeft niets, dan veranderen we de deadline". Dat klinkt prettig, je nooit zorgen hoeven maken over een deadline. Maar dat is het allerminst. De betrokken dame was het daar niet mee eens: "als een deadline geen waarde heeft, waarvoor werk ik dan zo hard?"

In eerste instantie zocht ik de oplossing in een individueel probleem. In het blogbericht van 8 april (klik hier om direct naar het bericht te gaan) schreef ik over het promotie-onderzoek van Marjette Slijkhuis waarin zij de term 'Personal Need for Structure', PNS, aanhaalt. Sommige mensen hebben meer behoefte aan structuur dan anderen. Zij bracht de term vooral in verband met Het Nieuwe Werken.

Het zou natuurlijk kunnen dat de dame met wie ik sprak een hoge PNS heeft, dat zij veel structuur nodig heeft, en hele duidelijke deadlines wil hebben waaraan zij zich kan houden.

Maar na even doorvragen bleek dat er toch meer aan de hand was. Naast de onduidelijke deadlines, wist zijn ook niet hoe haar projecten bijdragen aan de opbrengsten van de gehele organisatie. Wat het doel, de missie, of de visie van het bedrijf was, was haar bij nader inzien ook niet duidelijk. "Ik weet niet of er wel een visie is...". Hoe de uitkomsten van haar projecten samenhangen met de visie en de missie van de organisatie, wordt zichtbaar in onderstaande afbeelding.

Missie, Visie, Strategie, Output & Taken

Uit allerlei werkbelevingsonderzoek en -modellen weten we hoe belangrijk nuttig en zinvol werk is, en hoe belangrijk het is voor medewerkers om het doel van de organisatie te kennen. Ook dit verhaal blijkt een bevestiging van hoe belangrijk een (gedeelde) visie binnen een organisatie is. Zonder visie zijn mensen stuurloos. En dat heeft niets te maken met PNS, maar met nuttig werk kunnen doen, kunnen bijdragen aan een gemeenschappelijk doel. Pas als de visie duidelijk is, kun je snappen waarom een bepaalde strategie gekozen worden, wat voor output dit oplevert en welke taken er dus gedaan moeten worden.

Een goed en inmiddels veel gelezen boek over visieontwikkeling is "Kus de Visie Wakker, organisaties effectief maken" van van der Loo, Geelhoud en Samhoud (2010). Op de bijbehorende site kun je een leuk testje doen of de visie in jouw organisatie al 'is wakker gekust', de Kus Quick Scan. Leuk om eens te kijken waar uw eigen organisatie staat op dit punt, en wat dat kan betekenen voor uw eigen werkbeleving of als u de manager bent: voor de werkbeleving van uw medewerkers.

Empatische Leiders: teken een E op uw voorhoofd

Nog even door over het gebruik van de 'Startknop', waarover ik schreef in het vorige blogbericht (8 mei). Het vinden van de juiste Startknop van mensen om ze te motiveren, maakt van managers goede leiders, dienende leiders met Bert van Marwijk als inspirerend voorbeeld. Een peoplemanager, die weet welke 'startknop' hij bij welke speler moet gebruiken. Zo'n leider beschikt over een hoge mate van empathisch vermogen. 

Dan Pink heeft daarover veel geschreven, onder meer een leuk artikeltje, hier te bekijken. Het begint met een leuk testje, toepasbaar op alle leiders. Vraag aan een manager om een hoofdletter E op zijn voorhoofd te tekenen, en kijk hoe hij dat doet: E leesbaar voor anderen: dan heb je te maken met iemand die rekening houdt met anderen, over empatisch vermogen beschikt. E gericht op de manager zelf: dan is de manager vooral bezig met het uitvoeren van zijn taak en maken van strategische keuzes.


Uit onderzoek blijkt dat de meeste mensen van nature de E leesbaar voor anderen schrijven. Maar, op het moment dat mensen meer macht krijgen, gaan andere zaken meespelen: dan wordt empathie van ondergeschikte betekenis. Strategische keuzes moeten worden gemaakt, waarbij soms ook impopulaire maatregelen moeten worden gemaakt. Dan is empathie niet altijd nuttig. Vooral voor beginnende managers kan dit wel eens omslaan naar vooral taakgericht leidinggeven. 


Toch heeft dit op zijn minst twee vervelende gevolgen:

1. als mensen alleen maar taakgericht worden aangestuurd, is er minder ruimte voor eigen initiatieven. Dit betekent dat er ook minder kansen zijn om iets te leren, en het gevoel te hebben iets zelfstandig te bereiken. Hoe kwalijk dat is voor de motivatie en werkbeleving van mensen, wordt prachtig omschreven door prof. Amabile, in the Progress Principle. 
2. de sfeer kan omslaan van betrokkenheid naar gehoorzaamheid. Dat is wellicht heel even prettig voor de manager, maar wordt al snel negatief. 

Een te weinig mensgerichte leider kan voor medewerkers voldoende zijn om een andere baan te zoeken. Immers, mensen vertrekken eerder vanwege een slechte baas, dan vanwege ontevredenheid over de organisatie. Een al wat ouder maar leuk en leesbaar boekje daarover, is 'Overspannen door je Baas', van de psychiater Rigo van Meer. 


Dan Pink geeft aan dat het er niet om gaat om te kiezen tussen taakgericht zijn en het tekenen van een 'empatische E'. De oplossing voor managers is - laten we deze open deur maar intrappen - gelegen in een goede balans tussen taakgericht en mensgericht leiderschap. 


Pink eindigt met aantal praktische aanbelevingen: "Bent u leidinggevende, vooral een startende, zorg er dan voor dat u luistert naar uw mensen, en wat minder praat. Behandel iedereen met respect. En als een van uw medewerkers u vraagt om een E op uw voorhoofd te tekenen, dan weet u nu wat u te doen staat!'

Inspirerend leiderschap: gebruik de Startknop

Een flinke treinreis is een goede gelegenheid om (in de stiltecoupé) weer eens een boek uit de kast te trekken. 'Your company's got TALENT! Hoe je talenten in goede banen leidt' van de gebroeders Steijger maar weer eens uit de kast getrokken. Niet te dik, en leest makkelijk weg. En toch staat er veel in! Voor wie van werkbelevings- of managementmodellen houdt, is dit boek geweldig. Er staan in ieder hoofdstuk meerdere modellen beschreven en uitgewerkt in afbeeldingen. Voor wie van sport houdt, is dit boek ook een aanrader: er wordt veel gerefereerd aan goede (en minder goede) coaches en leiders uit de sportwereld. Zo wordt Bert van Marwijk de beste bondscoach ooit genoemd. Dat vinden meer mensen, maar deze schrijvers onderbouwen hun stelling: van Marwijk is een dienend leider, het hoogst haalbare op een schaal van 1 - 5.

"Zijn stijl laat zich kenmerken als bescheiden, gecontroleerd, zekerheidzoekend, emotioneel stabiel, 'peoplemanager', eerder introvert dan extravert, maar ook consistent, perfectionistisch en resultaatgericht. Verder geeft hij zijn spelers rugdekking (lees: vertrouwen) als ze een mindere dag hebben of even uit vorm zijn. (...)" 

Wat zo fijn is; iedere leider kan een Bert van Marwijk worden, als je er maar voor kunt zorgen dat je talenten in je bedrijf aanmoedigt. Een manager moet zorgen voor nut, motivatie en inspiratie.

'Inspiratie', bij dat woord ga ik er even goed voor zitten. Want 'inspirerend leiderschap' is een van de moeilijkste vormen van leiderschap om te tonen, en om te beschrijven. We willen graag een inspirerend leider hebben of zijn, maar wat is dat eigenlijk? Als adviseur iemand leren hoe hij inspirerend kan zijn, is mij tot nog toe niet naar (mijn eigen) tevredenheid gelukt. Des te verfrissender om al lezend in de trein, hiermee een stapje verder te komen.

Hoe motiveer je mensen? Dit zeggen de gebroeders Steijger daarover:

"Bij voorkeur motiveer je mensen door aan te sluiten bij wat ze nodig hebben".

Wat klinkt dat eenvoudig! En het wordt nog mooier. De schrijvers geven vervolgens handvatten over wat het dan kan zijn wat mensen nodig hebben, netjes in 9 categorieen gerangschikt. Iedereen heeft een andere 'Startknop'. De meest voorkomende startknoppen zijn:

1. Vertrouwen: geloof in iemands kennis en kunde
2. Urgentie: prikkels zoals werkdruk, tijdsdruk en pieksituaties
3. Uitdaging: zaken die lastig of onmogelijk lijken ofwel mission impossible
4. Expertise: momenten waarop mensen trots zijn op hun werkdomein
5. Onafhankelijk: als mensen vrijheid ervaren en ruimte krijgen
6. Erkenning: op waarde geschat worden in brede zin
7. Nuttig werk doen: zingeving van het werk of voor het grotere doel
8. Bezielend leiderschap: een bezielende en gepassioneerde baas als boegbeeld
9. Bijdrage leveren: een direct verzoek of hulpvraag vanuit dienstbaarheid en/of plichtsbesef

De Startknop is geen bedenksel van de Steijgers zelf, maar werd eerder beschreven in Die ene essentie van Leiderschap van Marcus Buckingham. Maar dat maakt niets uit. Delen en doorgeven van kennis, is voor het ontwikkelen van beter leiderschap en goede werkbeleving essentieel. En dat doen de gebroeders Steijger: er wordt veelvuldig verwezen naar hun website: www.optimaal-talent.nl. Voor meer info kunt u dus direct doorklikken!


Bron:
Steijger, Erik & Steijger, Stephen & Steijger, Viktor (2010) Your Company's Got Talent! Hoe je talent in goede banen leidt. Uitgeverij Thema.
ISBN 978 90 5871 369 8


Klik hier voor een beschrijving van het KNOP-model, uit hetzelfde boek.

Milgram anno 2012: Leiders en Volgers

Vrijdag las ik het artikel in intermediair, waarin een experiment van Niels van Doesum (sociaal psycholoog) en Paul van Lange (hoogleraar) beide verbonden aan de VU, werd beschreven. Het onderzoek laat zien dat studenten anno 2012 heel eenvoudig blijken aan te zetten tot het schrijven van een wervende tekst om medestudenten te verleiden mee te doen met een discutabel experiment. De onderzoeker maakte bij zijn verzoek aan de studenten gebruik van verschillende aspecten om hen te overreden hieraan mee te doen: zijn imposante lengte, een zelfverzekerde toon, een pak met stropdas.

De meeste mensen waren eenvoudig te overreden om mee te doen. 75% schreef probleemloos een wervende tekst, 14% weigerde en slechts 10% maakte gebruik van de mogelijkheid om de ethische commissie in te lichten. Deze resultaten zijn niet veel beter dan in de jaren '60 van de vorige eeuw, toen Stanley Milgram een heel bekend experiment deed waarbij proefpersonen stroomschokken moesten toedienen aan anderen. Op You Tube zijn verschillende filmpjes hierover te bekijken.

Zou je deze resultaten doortrekken naar organisaties, dan zijn er 10% potentiele klokkenluiders.
Klokkenluiders zijn werknemers van organisaties die misstanden binnen het bedrijf, naar buiten brengen. Vaak met ernstige gevolgen voor henzelf en/of hun loopbaan.

Gelukkig zijn er mensen die de moed hebben om klokkenluider te worden. Hierdoor zijn in het verleden misstanden aan het licht gekomen.

Naast de verantwoordelijkheid die medewerkers hebben, is er - uiteraard - ook een grote verantwoordelijkheid voor leidinggevenden (wat voor opdrachten geef je?) en voor organisaties (wat is de leidende cultuur in het bedrijf?). Leidinggevenden moeten zich continu rekenschap geven van de opdrachten die ze geven aan hun medewerkers; kan dit wel of kan dit niet?

Van Lange heeft een interessante aanbeveling in het artikel:

 ‘Als je per se wilt voorkomen dat werknemers zich conformeren aan onethische verzoeken van leidinggevenden, moet je als bedrijf heel goed formuleren wat de normen zijn. Je zou ook de ethiek van managers ter sprake kunnen brengen in functioneringsgesprekken van hun ondergeschikten.'

Dit lijkt me een goede start: in een functioneringsgesprek, een twee-richtingsgesprek, bespreken wat de normen en waarden binnen het bedrijf zijn. Hoe we met elkaar ethisch handelen kunnen stimuleren. Nadeel daarvan is wel dat heel goed afgesproken moet worden hoe de input uit die gesprekken, gebruikt kan worden in de organisatie. Immers, functioneringsgesprekken zijn vertrouwelijk.

Jammer vind ik de laatste alinea van het artikel:

'Toch is de hoogleraar ook realistisch. ‘Het is niet altijd in het belang van een bedrijf om de grenzen af te bakenen van wat wel en niet mag worden gevraagd van een werknemer. Zeker in een cultuur waar veel geld verdienen de norm is, wil de top van het bedrijf mensen misschien juist wel de opdracht kunnen geven de grenzen van het toelaatbare op te zoeken.'

Ik hoop toch echt dat geld verdienen niet samen hoeft te gaan met onethisch handelen. Niet voor niets is de DBS-bank inmiddels gevallen. En die andere banken? Ik weet er lang niet genoeg van, en tot die tijd hoop ik maar dat de leidinggevenden daar netjes met hun personeel omgaan, en dat de bankemployees vooral tot die 14% en 10% horen.

HNW: bricks, bites, BEHAVIOUR (3/3)

En dan nu behaviour... gedrag als derde pijler voor het Nieuwe Werken. De meest interessante, maar ook de moeilijkste. Want welk gedrag is een pijler, voorwaarde voor HNW? En welk gedrag moet HNW opleveren? Het onderscheid daartussen is lastig.

Enerzijds vraag HNW om een gedragsverandering: meer samenwerken, netwerken, outputgericht werken. Dit soort gedrag betekent dat projecten soepeler verlopen (door het samenwerken), dat er procesmatig gewerkt wordt (door het netwerken) en dat prestaties verbeteren (doordat outputgericht gewerkt en -gestuurd wordt).
Anderzijds levert HNW een gedragsverandering op: meer samenwerkingsmogelijkheden, slimmere manieren om te werken in een netwerk, prestaties doordat outputgericht gewerkt wordt.

Zo is de pijler Behaviour een Kip-en-Ei verhaal. En wellicht geldt dat ook voor Bricks en Bites. Want wie goed zoekt en creatief is, vindt vanzelf een goede werkplek, en regelt voor zichzelf (en anderen!) goede ICT-middelen. Of leert beter gebruik te maken van de bestaande ICT-middelen.

In een plaatje ziet dat er als volgt uit:

Werkplezier in HNW

Belangrijkste conclusie uit dit model vind ik dat werkplezier en prestaties gezamenlijk zowel output als input voor de HNW-organisatie kunnen zijn.

Centraal in het model staan wat mij betreft de paarse balkjes: werkplezier en prestaties. Het gaat erom dat mensen met plezier kunnen werken, en dat het werken iets oplevert. Zowel voor henzelf (plezier en ontwikkeling) als voor de organisatie (prestatie). HNW biedt kansen om optimaal gebruik te maken van gebouwen en werkplekken en van ICT. Daarmee wordt werken prettiger, makkelijker, en levert het wellicht meer op.

Het Nieuwe Werken? Er wordt al gesproken over Slimmer Werken, Beter Werken en inmiddels gaan er stemmen op om het weer gewoon Werken te noemen. Dat lijkt me een hele gezonde ontwikkeling!

HNW: bricks, BITES, behaviour (2/3)

Gisteren de 'bricks' besproken, vandaag de 'bites'. Ofwel: alle technische hulpmiddelen die het werken makkelijker maken. Of in elk geval: makkelijker kunnen maken.

En waar ik gisteren schreef dat de Bricks me zoveel werkplezier opleveren dat ik alleen nog maar op kantoor wil werken, moet me toch iets van het hart. Ik heb namelijk vooral op kantoor goede ICT-middelen ter beschikking. Thuis is het behelpen. 'Bring Your Own Device', is wel erg sterk van toepassing. Gebruik je eigen computer, tablet, telefoon of wat je nodig hebt. Dat nodigt niet erg uit tot thuiswerken.

Maar hé, dat is waar ook: Het Nieuwe Werken gaat niet (persé) over thuiswerken. Dat is een van de hardnekkige fabeltjes. HNW gaat over de juiste plek op het juiste moment kunnen vinden om te werken. En dat kan wel. Ik kan namelijk ook op andere locaties dan thuis en kantoor, goed werken. In het hele land zijn volop plaatsen met een netwerkverbinding, met goede koffie, met een rustige tafel en een stoel om allerlei werkzaamheden te verrichten. Om een stuk te schrijven met de prettige achtergrondgeluiden zoals aan zee. Of om informeel te overleggen in een stationscafe met goede koffie. Of de trein om een stuk te lezen. Zelfs in de trein is tegenwoordig gratis Wifi beschikbaar. En vooruit, dan toch thuis op de bank om een stuk te lezen wat al die tijd in je tas is blijven zitten.

Toch denk ik dat Bites, ICT-middelen niet direct bijdragen aan werkplezier. Wellicht omdat het niet direct invloed heeft op de interactie met anderen, op samenwerken, wat zo centraal staat in Het Nieuwe Werken. Los van de mogelijkheden om contact te houden via social media, chat en mail. Dat is allemaal digitaal, en daarmee toch 'tweede keus'.

Bites zijn wat mij betreft eerder te plaatsen in de CE-vitamines van Warr; belangrijk, je hebt ze nodig, je hebt er nooit genoeg van, maar er komt een verzadigingspunt. Er komt een moment dat je toch die 'eerste keus contact' momenten met collega's nodig hebt. Bites zijn wat mij betreft ook te zien in het licht van de motivatietheorie van Herztberg: bites kunnen dissatisfiers zijn, in de zin van dat ze moeten werken. Want niets zo frustrerend als een computer die het (weer!) niet doet. Maar of het ook satisfiers kunnen worden?

Ik denk het eigenlijk niet...

HNW: BRICKS, bites, behaviour (1/3)

Bricks, Bites & Behaviour: de drie peilers van Het Nieuwe Werken. Drie voorwaarden om Het Nieuwe Werken kans van slagen te geven. En kans van slagen, dat is:

• een perfecte combinatie tussen werk en prive,
• geen aanwezigheidsplicht, maar afgerekend worden op output, 
• de juiste plek vinden
• om op de juiste tijd te werken.

En hierdoor raken mensen enthousiaster en meer bevlogen, kunnen ze 'lekker werken' en presteren beter.

Karasek zou deze 3 B's regelmogelijkheden noemen, in het JDR van Bakker en Demerouti kunnen het hulpbronnen zijn. (voor een beschrijving van deze modellen, klik hier).

Eerlijk is eerlijk, van huis uit (psycholoog) en ook wel gevoed door de literatuur, dacht ik aanvankelijk dat 'Behaviour' de belangrijkste B was. Zonder gedragsverandering geen HNW. Mensen moeten het doen, het gaat om samenwerken, anders werken, aan een en hetzelfde doel werken etcetera. En die Bites en die Bricks? Ach, die kunnen dat Behaviour alleen maar ondersteunen.

Van die mening ben ik toch wel enigszins teruggekomen. In drie afleveringen leg ik uit hoe ik de Bricks, Bites en Behaviour als onafhankelijke hulpbronnen voor het werkplezier zie.

Vandaag de Bricks: want wat doet een goed gebouw, fijne werkplekken, vergaderruimtes en overlegfauteuils met een mens? Eerlijk is eerlijk, ik was nogal sceptisch. Stop mij in een bezemkast, en ik kan ook werken. En dat ging ook best. Een eigen bureau, eigen kamer, plantjes, fotootjes, spreuken aan de muur, pakjes cup-a-soup in de vensterbank, oud bakje met pennen, magneten op het whitebord met niet-te-vergeten emailberichten: helemaal mijn eigen stekkie. Uniek. Dacht ik. Ga ik missen. Dacht ik.

Niet dus!

Sinds januari werk ik in een gebouw dat is neergezet in de visie van het Nieuwe Werken. Werkplekken zijn flexplekken geworden. Kastruimte is beperkt tot een trolley. Geen fotootjes, plantjes, emails aan de muur. In plaats daarvan: perfecte bureaus, instelbaar tot in de kleinste details. Stoelen idem dito. Altijd goed gezelschap door het rouleren van werkplekken. Altijd gezelligheid door het niet hebben van een eigen kamer. En werkelijk alle mogelijkheden om ook geconcentreerd te werken, te overleggen in een afgesloten of een gesloten ruimte, te telefoneren in een apart daarvoor ingerichte telefooncel en zelfs een plek voor het vieren van verjaardagen. En goede koffie!

Ik ben er inmiddels - ervaringsdeskundige- van overtuigd geraakt dat Bricks rechtstreeks invloed hebben op het werkplezier. Ik heb het langere reizen er graag voor over. En met mij vele anderen. We treffen elkaar meer dan ooit tevoren. En dat werkt! Niet meer alles via de e-mail of telefoon regelen, maar even naar elkaar toelopen. Bij de printer supersnel zakendoen. In de kantine even wat regelen. Afspraak tussendoor plannen met iemand die in hetzelfde pand blijkt te zitten. Kortom, heerlijk werken!

Eén nadeel: met HNW heeft het niets te maken. Ik werk niet meer thuis, ik ben gewoon altijd op kantoor. Ik benader mensen niet veel meer via de chat, maar loop naar ze toe. Dus HNW? Nee, dat doen die bricks niet. Maar werkplezier? Nooit gedacht dat een goed gebouw zo inspirerend kon zijn!