Het Beléven van Werk - in the West Wing

Soms doe ik een werkbelevingsonderzoek waarvan de uitkomsten precies zijn zoals je ze graag ziet: bevlogen medewerkers, geen last van burn-outverschijnselen, een geweldige sfeer en een fijne baas. En dat er dan best iets speelt, hoge werkdruk bijvoorbeeld, dat doet helemaal niets af aan de positieve 'flow' die iedereen ervaart.

Een mooi voorbeeld hiervan, is te zien in een televisieserie die ik een aantal jaar geleden volgde, maar die ik zeker ook nu nog zou aanraden: the West Wing. Een serie over het ambtenarenapparaat achter de president van de Verenigde Staten. Het is een perfect voorbeeld van de ultieme manier van werkbeleving - het daarwerkelijk beleven van het werk.

De serie gaat over een hechte groep mensen die komen te werken voor de pas-gekozen president. Voor die tijd kennen ze elkaar niet.

De kenmerken van deze groep mensen:

• ze delen een voor iedereen duidelijk, en gezamenlijk gedragen doel: het ondersteunen van de baas: de president;
• ze werken stuk voor stuk keihard, maken werktijden waar je van gaat duizelen. Zo hebben ze vrijwel allemaal een bank op hun werkkamer waarop ze eventueel 's nachts een paar uur kunnen slapen;
• ze zijn altijd aanwezig op het werk, en hebben daardoor 
• een sterkere band met elkaar dan met de eigen sociale kring;
• ze hebben een baas die minstens zo hard werkt als zijzelf  en die zijn medewerkers volledig vertrouwt, waardeert en leunt op hun expertise en inzet. Hij inspireert en motiveert. Zonder hen kan hij niet, zonder hem willen zij niet. 

Deze serie vertoont daarmee vooral geen kenmerken van Het Nieuwe Werken. Flexwerken bestaat niet. Er wordt gewoon gewerkt! Lange dagen, ook zaterdagen (enige verschil: dan mag je in spijkerbroek komen!) en als het nodig is 's nachts. En altijd op kantoor, daar gebeurt het. 

Een televisieserie is niet echt, maar toch... het zet te denken! Zeker in het licht van HNW: is het eigenlijk wel zo goed voor onze werkbeleving om elkaar weinig te zien, om niet meer 'als vanzelf' een band met elkaar op te bouwen? En weten we eigenlijk nog wel wat ons gemeenschappelijke doel is waar we voor gaan? En die hardwerkende  baas: is die eigenlijk nog wel zichtbaar? 

Voor wie de serie niet gezien heeft, en wel nieuwsgierig is (terecht!!), hier een filmpje met als titel 'Why you should watch The West Wing!' 

Goede leiders kunnen tot 100 tellen

Theatergroep Plezant speelde een voorstelling waarin leiderschap (of was het lijderschap?) centraal stond. En vooral: hoe moeilijk het is om een goede leider te zijn. En hoe frustrerend het is om geen goede leider te zijn.

Een stelling was:
Leiderschap is emotie. Emotie is niet te verbergen. Emoties van leiders zijn besmettelijk.

Een mooie stelling, en ook herkenbaar. Enthousiasme is aanstekelijk: dat inspireert! Iemand die ergens helemaal voor gaat, kan anderen daarin meenemen. En iemand die zich zelf enorm stoort aan 'het hogere niveau', hoeft niet te verwachten dat zijn medewerkers minder negatief zullen zijn. Een goede leider maakt gebruik van zijn positieve emoties, en kan tegelijkertijd zijn negatieve emoties onder controle houden.

Dat deed me denken aan een ervaring die ik ooit had.

Ik herinner me een situatie waarin ik als relatief onervaren adviseur aan tafel zat bij een leidinggevende op hoog niveau. Ik deed een project voor zijn organisatiedeel. Wekelijks hielden we projectoverleg. Tijdens een van die overleggen bleek dat mijn team behoorlijk achterliep met de planning. Binnen twee dagen moest er resultaat liggen. De paniek sloeg me naar het hoofd toen ik dat hoorde uit de mond van de grote baas. Gelukkig zei hij het heel rustig, wat mij direct ook een zekere rust gaf. We bespraken welke stappen we nog moesten nemen, en op welke wijze we daarover contact zouden houden. Ik ging weg met een gevoel van grote urgentie (snel aan de slag), maar wel met vertrouwen dat het goed zou komen.
Veel later sprak ik met zijn secretaresse, en vertelde ik dat ik deze man zo'n prettig mens en goede leider vond. "Klopt", was haar reactie. "dat komt omdat hij tot 100 kan tellen. Gemiddelde leiders tellen maar tot 10".

Ik vind dat een krachtige vergelijking. Tot 100 kunnen tellen: soms is het nodig. Even niet primair reageren, maar rustig blijven. En daarmee rust uitstralen. "Even tot tien tellen", zei de juf vroeger. Dat helpt! Goede leiders tellen tot 100: dat helpt niet alleen, dat inspireert!

Tijd voor Visie

"Waar is de visie? Zonder visie zijn we nergens!" "We moeten een visie hebben, een missie en het liefst ook nog een duidelijk beeld van een strategie". "Waar blijf het management met zijn visie?"

Om gemotiveerd te zijn voor het werk, is het belangrijk om te weten wat je bijdrage is aan het grotere geheel. Dan is het ook logisch dat je je afvraagt wat dat grotere geheel is, waar het voor is, en hoe het zich ontwikkeld. En dan is een visie essentieel. 

Wat nodig is voor visie, is in de eerste plaats TIJD. Op twee manieren: de tijd nemen en de tijd bezien. 

afbeelding 'leren is de tijd nemen' 

De tijd nemen betekent letterlijk tijd uittrekken om bezig te zijn met visie als mens en als organisatie.

• om na te denken, 
• te praten met elkaar, 
• naar de wereld om je heen te kijken 
• en alles op je in te laten werken. 

De tijd bezien houdt in:

• Terugkijken: wat is onze geschiedenis. In onze geschiedenis schuilt onze kracht
• Pas op de plaats: waar zijn we mee bezig: wat is nu onze kracht
• Vooruitkijken naar de toekomst: waar wil ik zijn over vijf jaar, waar wil de organisatie zijn over vijf jaar, waar kunnen we elkaar ontmoeten over vijf jaar? 

Dat laatste, vooruitkijken, is waar het uiteindelijk om begonnen is. Waar gaan we heen als organisatie, en waar ga ik heen als persoon. Belangrijk is dat de visie voldoet aan een belangrijke voorwaarde: Je gaat ervoor! Je eigen visie, maar ook gezamenlijk voor de visie van het bedrijf. Een slap compromis is geen visie, daar zal niemand zich voor inzetten. Een goede visie is prikkelend, inspirerend en voor de medewerkers en managers helder en uitdagend.

Een heel goed boek over hoe je persoonlijk tot een nieuwe visie kunt komen, is de klassieker van Robert Quinn, Diepgaande Verandering. In eerste instantie een managementboek, maar laat zich lezen als zeer bruikbaar voor dit doel. Kus de Visie Wakker van van der Loo en Geelhoed is ook een aanrader, recenter en met mooie praktijkvoorbeelden over hoe je - gezamenlijk - een visie kunt ontwikkelen en vooral waarom dit zo van belang is.

het Sjoelbaksyndroom

Het Sjoelbaksyndroom: het is een nieuw idee en er is een boek over geschreven door Maarten de Winter. 

De sjoelbak staat model voor heel veel taken bij elkaar. Stel je even voor dat je staat te sjoelen, je hebt heel veel stenen die allemaal in een 'holletje' moeten worden geschoven. Liefst netjes verdeeld over de vier vakjes om maximale punten te krijgen. In de jaren '70 werden er hele toernooien voor gehouden. Inmiddels is de sjoelbak wat minder populair, maar nog altijd goed voor 'oud-hollandse' feesten (zelfs met extra moeilijke sjoelbakken met een bocht!) en op de kinderopvang.

Een deel van de stenen beland netjes in de holletjes, maar het grootste deel blijft liggen in het 'tussenstuk'. En we smijten maar door, de ene steen tegen de andere in de hoop dat de voorste alsnog in het juiste vakje belandt. Dat lukt maar voor een deel.

De Winter gebruikt deze metafoor voor taken die mensen hebben op het werk: de taken stapelen zich op, de een verdringt de ander, en uiteindelijk hebben we lang niet alles af.

Krijgen we een nieuwe taak (sjoelsteen); dan zijn er grofweg drie opties om daarmee om te gaan:
1. weigeren: we zeggen dat we de taak niet kunnen uitvoeren;
2. vasthouden totdat het andere werk klaar is;
3. tussen alle andere taken door, toch proberen zo snel mogelijk uit te voeren.

Het zal geen verbazing wekken dat de Winter deze laatste optie het meest terugziet in de praktijk. Tja, inderdaad heel herkenbaar! En goed om dit probleem (want: stress!) nu eens degelijk aan te pakken.

De Winter beschrijft een methode waarbij de taken een voor een in kaart worden gebracht, waardoor het duidelijker wordt in welke volgorde de taken moeten worden afgehandeld. Alle stenen komen na dit proces  netjes in de vakjes: maximale score!

Het systeem waarmee je alle sjoelstenen netjes op een rijtje krijgt, is de taaktuner. Inzicht krijgen in de taken is het belangrijkste doel hiervan. Want met inzicht, kun je zaken oplossen. Door gedurende langere tijd de taken goed in kaart te brengen, ontstaat een overzicht van de taken waardoor het uiteindelijk eenvoudiger wordt om deze taken te verdelen over de beschikbare tijd, rekening houdend met wacht- en doorlooptijden. Daarmee is de taaktuner een time-management systeem ingezet als werkdruk-oplosser. Het legt de nadruk op de taken, en niet zozeer op de ervaringen. Wel wordt duidelijk het belang van de dialoog aangegeven: leidinggevenden en medewerkers moeten met elkaar in gesprek over de taken en de werkdruk.

Daar zie ik nog wel een aanvulling op de theorie: naast de daadwerkelijke taaklast (waar de Winter terecht nu eens uitgebreid bij stilstaat!) is er ook zoiets als ervaren werklast (de werkdruk). En er zijn prestaties, motivaties, tevredenheid... Individuele verschillen kunnen ervoor zorgen dat een volle sjoelbak door mensen anders wordt ervaren. Waar de een  gestressd raakt van een volle sjoelbak, kan een ander daar totaal geen last van hebben; wat is er mis met een volle sjoelbak waarin de stenen grotendeels voor de openingen liggen in plaats van erachter? Wellicht dat een volgend boek daar nog eens dieper op in kan gaan.

Literatuur:
Winter, M. de (2011). Het Sjoelbaksyndroom, Pearson Education. 

Of bezoek de website:
http://www.maartendewinter.nl/publicaties/het-sjoelbaksyndroom/