Meest bevlogen - Minst presterend?

De meest bevlogen medewerkers zouden wel eens de minst presterende kunnen zijn. Dat komt uit onderzoek van Leadership IQ. 

Volgens Mark Murphy van Leadership IQ zou je verwachten dat de best presterende medewerkers ook de meest bevlogen mensen zijn. Maar wat blijkt, 42% van deze groep is juist minder bevlogen dan slecht presterenden. Een behoorlijke shock in onderzoeksland!

Veel onderzoek is gebaseerd op het model waarbij bevlogenheid een indicator is voor prestaties: bevlogen medewerkers zitten lekker in hun vel, zijn betrokken bij het werk en presteren daardoor beter. Maar dat valt nu dus tegen. Andersom geredeneerd is dit ook een interessante uitkomst: je hoeft dus kennelijk niet bevlogen te zijn om goed te presteren.

Waarom de bevlogen mensen uiteindelijk toch minder presteren, komt onder meer doordat managers hun kritiek meer richten op de mensen die goed presteren. Het aanspreken van degenen die niet goed presteren, is te pijnlijk en te ingewikkeld. Op die manier wordt er dusdanig veel druk op de goed presteerders gelegd, dat ze uiteindelijk opbranden. Het is frustrerend voor degenen die goed werk doen, dat de slecht presterenden gewoon door kunnen gaan, zonder daarop afgerekend te worden.

Wat te doen? Murphy geeft twee suggesties voor leidinggevenden:

1. Maak verwachtingen over uitkomsten expliciet. Op die manier worden de goede presteerders serieus beoordeeld op hun prestaties en wordt er als vanzelf onderscheid gemaakt met de slecht presterenden. 
2. Houd maandelijks een bijeenkomst waarin (20 minuten is lang genoeg) waarin u geïnformeerd wordt over wat er aan de hand is op de werkvloer en hoe gemotiveerd de mensen zijn. Het gebeurt maar al te vaak dat organisaties pas horen wat er speelt in het exitinterview. Veel organisaties claimen dat 'de mensen de belangrijkste middelen zijn'. Steek dan ook de tijd hierin! 

Het artikel toont maar weer eens aan hoe ingewikkeld de relatie tussen mens en organisatie is. "Mensen die goed in hun vel zitten, presteren beter", is een algemeen geldende opvatting. "Hoe meer bevlogen, hoe beter voor de organisatie" dus. Maar keer op keer blijkt dat het zo simpel niet is. Bevlogenheid is bovendien een lastig construct: mensen zijn het in meer of mindere mate, maar de cijfers over de echt bevlogen medemens, zijn al jaren behoorlijk gelijk: zo'n 12% van de mensen in organisaties kan gerekend worden tot de bevlogen types. Daarmee lijkt bevlogenheid wel een 'stabiel kenmerk' te zijn. Ik ben benieuwd of dezelfde bevindingen ook gelden als gekeken wordt naar bijvoorbeeld betrokkenheid of tevredenheid.


Het artikel lezen op HBR? klik hieronder op de link.
Your Least Engaged Employees Might Be Your Top Performers, by John Baldoni, 8 april 2013, Harvard Business Review. 

En verder? Een kort filmpje, paar minuutjes maar, over hoe we de prestaties van anderen kunnen beïnvloeden.

Slagen van verandering ligt in de eerste vijf weken

"Werknemers die gedurende de eerste vijf weken na een verandering in staat zijn om bevlogen aan het werk te blijven zijn positiever over de verandering en passen zich beter aan". Het is een van de conclusies uit  recent promotie-onderzoek door Machteld van den Heuvel. Speciale aandacht is er voor de rol van 'zingeving'. 

Hoe meer zingeving mensen ervaren, hoe beter ze in staat zijn om hun werkomgeving zo in te richten dat ze met plezier kunnen presteren, waardoor ze ook meer bevlogen aan het werk zijn. Als dit gedurende de eerste weken na een verandering gebeurt, draagt dat bij aan het slagen van de verandering. Zingeving kan helpen om het positieve of waardevolle voor onszelf in te zien in een verandering. Als de eigen waarden overeenkomen met de verandering, kunnen mensen makkelijker meebewegen ("ik snap deze verandering, het past bij mijn waarden") en zal de verandering beter gaan.

De definitie die van den Heuvel van zingeving geeft, is een 'werkwoord met uitkomsten'. "Zingeving is de vaardigheid om uitdagende, lastige of onduidelijke situaties te integreren in een persoonlijke 'zin' of betekenissysteem van waarden en normen waardoor men een gevoel van zinvolheid blijft behouden."

Zingeving is een persoonlijke hulpbron, net zoals zelfvertrouwen en eigenwaarde. 'Hulpbronnen' is een term uit het Job-Demand-Resources model. Dit model gebruikt van den Heuvel om aan te geven hoe het werkt: persoonlijke hulpbronnen zorgen samen met werkgerelateerde hulpbronnen voor bevlogenheid in het werk. 

Hoe meer mensen met zingeving bezig zijn, hoe meer bevlogen en betrokken bij de organisatie. 

Bij bevlogen werknemers zetten de hulpbronnen een positief proces in gang, waarmee de motivatie en het werkplezier toeneemt. Bevlogen medewerkers staan open voor veranderingen en passen zich makkelijker aan. Ze zullen een verandering eerder ondersteunen. 

Een soortgelijk proces geldt ook voor betrokkenheid. Hoe beter de hulpbronnen, hoe meer betrokken de medewerker wordt. Maar dit wil niet zeggen dat de verandering dan per definitie goed verloopt: Betrokkenheid kan de verandering ook tegenwerken. Mensen die vooral betrokken zijn bij de oude situatie ("zo doe ik mijn werk en daar voel ik me goed bij") zijn minder betrokken bij de nieuwe situatie. Dit heeft meer te maken met ´vasthouden aan het oude´, of weerstand tegen verandering. En op die manier werkt betrokkenheid de verandering juist tegen. 

Deze bevindingen zijn in lijn met het idee dat ik eerder beschreef: verandering vraagt in eerste instantie betrokken mensen, waarbij betrokkenheid bij de organisatie ('het wij', 'sense of belonging') de belangrijkste bron is. Na de verandering is bevlogenheid ('het wat en hoe', met plezier werken) van groot belang voor het slagen van de verandering. Wat van den Heuvel beschrijft als 'betrokkenheid die tegen de verandering kan werken', is wellicht eerder betrokkenheid bij het werk ("zo doe ik mijn werk graag") dan bij de organisatie ("ik ben er trots op dat ik bij deze club hoor"). 

Tot slot nog een mooi praktisch aangrijpingspunt uit het onderzoek: van den Heuvel toont aan hoe belangrijk het is om mensen vooraf te informeren over de verandering. Goed geïnformeerd zijn, zorgt voor meer aanpassingsvermogen. "Dit proces wordt deels verklaard door de rol van zingeving. Dat wil zeggen, de informatie over de veranderingen triggert zingevingsprocessen in individuen, en dat leidt er toe dat ze adaptief gedrag laten zien." 

Ik heb hier slechts een klein stukje uit het onderzoek aangehaald. Voor wie het hele proefschrift wil lezen, is een link naar de tekst opgenomen:
Heuvel, M. van den (2013). Adaptation to organizational change: the role of meaning-making and other Psychological Resources.

Bevlogenheid, betrokkenheid, zingeving... belangrijk voor verandering. Maar er is nog een factor die bijdraagt aan de mate waarin mensen  zich inzetten voor de verandering: PLEZIER! Dit  YouTube-filmpje laat dit briljante wijze zien. Het duurt maar twee minuten, en het is echt de moeite waard!

De motiverende kracht van aardig zijn

Onlangs was ik met mijn dochter bij de tandarts: een gaatje vullen in het melkgebit. Wat gaat dat tegenwoordig anders dan vroeger! Mét verdoving, met uitleg, maar vooral: wat was de tandarts aardig! Wat is 'aardig zijn' een enorme motivator. 

Even gegoogled: wat is er bekend over 'aardig zijn' als motivator? Wat direct opvalt: 'aardig zijn' in combinatie met 'werk' levert als eerste negatieve hits op. Bijvoorbeeld een artikeltje op Intermediair.nl uit 2010 met als titel 'pas op voor aardige collega's'. Strekking van het verhaal: Mensen zijn aardig met een reden. "ik doe iets voor jou, dan doe jij ook iets voor mij". 

Geeft niet, niks mis met 'voor wat hoort wat', maar er is ook nog wel iets anders. Sommige mensen zijn echt aardig, of in elk geval: sommige mensen vinden we aardig. Of doen aardig tegen ons. En dat is prettig. Zeker als een leidinggevende aardig doet, is dat plezierig werken.

Aardig zijn om het aardig zijn, niet met specifieke bijbedoelingen. Het heeft wellicht te maken met altruïsme, een mooie term. Een term die ook genoemd wordt door Iteke Weeda, in haar theorie over leiderschap:  Triple A leiderschap. De drie A's staan hierin voor: Altruïstisch, Androgyn, en Authentiek. Weeda zegt over Altruïsme: 

"Ook in tijden van crisis niet alleen gaan voor bonus, aanzien en mee willen tellen maar ook oog hebben voor duurzaamheid, MVO en betrokkenheid."

Ik zou zomaar een vierde A willen toevoegen. Inderdaad: Aardig zijn. Aardig zijn als leiderschapsstijl: zou het werken? Ik denk het wel. Aardig zijn schept betrokkenheid. Een onderzoeker die zijn leven lang onderzoek deed naar leiderschap, vertelde me 'off the record' ook eens zo'n verhaal.

"je kunt onderzoeken wat je wilt, je kunt leiderschap van alle kanten bekijken, alle vormen van leiderschap uitproberen, maar uiteindelijk draait het om één ding: vind je je baas aardig of niet." 

't Valt te proberen toch? Gewoon aardig zijn, en dan eens kijken wat dat doet!

Wat hebben we bij verandering het hardste nodig: Bevlogenheid of Betrokkenheid?

Het lijkt een semantische discussie: bevlogenheid, betrokkenheid: het gaat allebei om motivatie en inzet. Voor de praktijk rondom veranderingen bevatten de termen echter belangrijke verschillen.

Belonging. Afbeelding afkomstig van Blog.Zopim.com

Hoe zat het ook al weer met bevlogenheid...

afbeelding afkomstig van sn.nl

Dat het belangrijk is voor mensen om zich goed te voelen op het werk, is al langer bekend. Wie zich prettig voelt, is gezonder, presteert beter en verzuimt minder. Organisaties hebben de plicht goed voor hun personeel te zorgen, en dus de risico's op gezondheids- en welzijnsklachten te minimaliseren. Dit uitte zich vooral in aandacht voor de negatieve aspecten van werken. De 'burn-out-hype' van de jaren '90 van de vorige eeuw is er een voorbeeld van. Aan het einde van jaren 90 realiseerden we ons dat deze insteek nogal negatief is, dat werken ook leuk kan zijn. De positieve psychologie brak daarom met de traditie om alleen naar (welzijns)risico's te kijken en richtte zich juist op de positieve aspecten van werken. In deze traditie past ook de aandacht voor bevlogenheid. Het legt de nadruk op de positieve kanten van werk, als tegenhanger van de insteek 'voorkomen van burnout', die daarvoor populairder was. Er kleeft wel een nadeel aan bevlogenheid: gemiddeld is slechts 12% van de medewerkers écht bevlogen. De andere 88% dus niet...

Een belangrijke 'boost' voor het onderzoek en de inzichten over bevlogenheid kwam met de introductie van het Job-Demands-Resources Model (JDR-model), ontwikkeld door prof. Arnold Bakker. Het JDR-model laat zien dat bevlogenheid heel dicht tegen het werk aan ligt. Het hangt sterk samen met de daadwerkelijke taakuitvoering. Bevlogenheid bestaat uit: drie componenten: een fysieke, emotionele en een cognitieve. Iemand die bevlogen is, voldoet aan de volgende kenmerken:

• Vitaliteit: fit voelen, in staat zijn om het werk vol te houden (fysieke component)
• Toewijding: doorzettingsvermogen (emotionele compoment)
• Absorptie opgaan in het werk, de tijd kunnen vergeten  (cognitieve component)

Uit deze drie kenmerken blijkt dat bevlogenheid zich in de eerste plaats richt op het werk, de dagelijkse bezigheden. Denk maar even aan de term 'flow', die al langer bekend is. Flow is de tijd vergeten, opgaan in je werk, presteren. Flow ervaar je niet altijd, flow is niet te delen of overdraagbaar. In een flow levert met vaak optimale prestaties.

En hoe zit het met Betrokkenheid...

En dan betrokkenheid. In de jaren '90 een populair construct in de psychologie. Organizational Commitment werd vaak in een adem genoemd met arbeidstevredenheid en motivatie, maar kreeg al snel meer zeggingskracht dan de andere twee factoren. Niet voor niets evolueerden 'tevredenheidsonderzoeken' soms naar 'betrokkenheidsonderzoeken'. 

Betrokkenheid wordt op vele manieren beschreven. Een veel gebruikte omschrijving is die van Meyer en Allen, die betrokkenheid beschrijven aan de hand van het 'drie componenten-model:

• Affective commitment. Dit is de emotionele band die mensen voelen met de organisatie. Centraal staat de mate waarin de normen en waarden van de medewerker overeenkomen met die van de organisatie. Zowel de waarden die men heeft bij binnenkomst, als de waarden die men overneemt na enige tijd in de organisatie gewerkt te hebben. 
• Continuance commitment  Dit gaat over de kosten die gemoeid zijn met vertrek uit de organisatie. Persoonlijke investeringen en gebrek aan alternatieven verhogen de kans dat iemand bij de organisatie blijft.
• Normative commitment. Dit is het plichtsgevoel dat iemand ervaart ten opzichte van de organisatie. Het ontstaat veelal door socialisatie. 

Betrokkenheid is dus de band die we ervaren met de organisatie. Hiermee richt betrokkenheid zich dus - in tegenstelling tot bevlogenheid dat zich vooral op het werk richt- met name op de organisatie.

Waar gaan we voor? Bevlogenheid of betrokkenheid?

Deze keuze willen we natuurlijk helemaal niet maken. Een organisatie heeft baat bij medewerkers die zowel bevlogen als betrokken zijn. Organisaties in verandering zijn hierop geen uitzondering. Ook zij hebben baat bij mensen die zich zowel voor het werk (bevlogen) als voor de organisatie (betrokken) inzetten.

In tijden van verandering geldt nog wel iets anders. Als we kijken naar fasen van verandering, zou het wel eens zo kunnen zijn dat we beide aspecten volgtijdelijk nodig hebben: eerst betrokkenheid: de motivatie om gezamenlijk de verandering in te gaan, te zien waar het heen gaat, vol vertrouwen de toekomst tegemoet. Succesvol veranderen heeft meer kans als er een 'sense of belonging' is, zo stelt Jaap Boonstra. Ergens bij willen horen, vriendschap ervaren, op emotioneel vlak verbondenheid kennen... deze zaken zouden wel eens belangrijker kunnen zijn om goed door veranderingen heen te komen dan een simpele 'crisis'. Sense of belonging raakt heel erg aan betrokkenheid, en zeker aan affectieve betrokkenheid.

Maar na de verandering - als je al kunt stellen dat veranderen een begin en een einde kent - ontstaat er een nieuwe status quo. Op dat moment moet het werk voortvarend gedaan worden. Met minder mensen, maar met alle inzet. Op dat moment heeft een organisatie wellicht meer aan bevlogen medewerkers, die mensen die hard werken, gewoon; omdat ze het leuk vinden, omdat ze zich verliezen in het werk, de tijd vergeten en genieten van het werk op zich.

Hieronder nog een mooie docu van de Hokjesman over het Korps Mariniers. Kies zelf maar: zijn deze mariniers betrokken of bevlogen?

Creativiteit en HNW: kijk eens naar buiten

Wie volgens de principes van 'Het Nieuwe Werken' werkt, heeft grofgezien twee keuzes: thuis werken of op kantoor werken. Groot voordeel van de eerste variant: ongestoord en ongezien kunnen doorwerken. En ook ongestoord, ongezien en onbevangen uit het raam kijken.

Op een kantoor zie je het wel vaker: mensen die snel een internetpagina wegklikken als er iemand aankomt. Snel een spelletje afsluiten, of juist de blik weer op het computerscherm richten in plaats van uit het raam te staren. Omdat we nu eenmaal op zijn minst de suggestie willen wekken dat we heel hard werken. En heel hard werken is hetzelfde als in hoog tempo de knoppen op een toetsenbord aanslaan en heel gespannen naar een beeldscherm staren....

Of niet?

Nee, natuurlijk niet. Want dit herkennen we toch allemaal: 

• onder de douche staan en ineens een briljante ingeving over het werk krijgen;
• of middenin de nacht ineens wakker schieten omdat je ineens weet hoe je een langlopend probleem gaat oplossen.

Briljante ingevingen krijgen we meestal niet als we heel geconcentreerd met een taak bezig zijn. Om ideeën te krijgen is rust nodig, ontspanning. Daarom is het ook zo prettig om thuis te werken als je met iets bezig bent waarvoor creativiteit vereist is: heerlijk om af en toe even naar de wasmachine te kunnen lopen, een rondje hardlopen in te bouwen en even lekker bij de tv te lunchen. En dan aan het einde van de dag toch nog het gevoel te hebben dat je meer hebt bereikt dan op een dag op kantoor! 

Maar of je daarvoor nu perse thuis zou moeten werken? Creativiteit een kans gunnen, zou toch ook op kantoor moeten kunnen? Daarom pleit ik voor het volgende:

Laten we elkaar ook op het werk wat ontspanning gunnen. En niet alleen elkaar, maar ook onszelf. Doe eens af en toe een spelletje, ga eens rustig koffiedrinken, maak een wandeling en kijk af en toe eens ongegeneerd uit het raam. En maak je vervolgens niet druk om voor 'raamambtenaar' uitgemaakt te worden: het is een geuzennaam voor creatieve zielen! 

HNW en Outputsturing: Ja, en?

HNW en Outputsturing worden vaak in één adem genoemd: als leidinggevende heb je je mensen niet meer dagelijks om je heen en dus ga je sturen op resultaat. Handig! of niet... 

Het lijkt zo voor de hand te liggen; sturen op output, op resultaat als je je mensen niet meer dagelijks om je heen hebt. Heel anders dan in het oude werken: daar zag je als leidinggevende je medewerkers iedere dag, en kon je sturen op aanwezigheid. Met de prikklok als lichtend voorbeeld. Zo moet het natuurlijk niet meer!

Maar dan bevind je je in een organisatie waar Het Nieuwe Werken (HNW, als er een afkorting is weet je zeker dat de term op z'n retour is!) wordt uitgedragen. In kantoorsituaties bestaat al bijna niet anders meer. Weg het gezellige bureau met het plantje en de foto; weg grote stapels 'nog te lezen artikelen' en weg prullenbak voor het klokhuis van de gezonde appel. Welkom gedeeld en opgeruimd bureau, welkom trolley, welkom metertje kastplank. En welkom concentratieplek, overlegruimte, koffiecorner met luxe cappucino. En natuurlijk ook: welkom flexplek op locatie! welkom keukentafel als werkplek! Welkom BYID! (=gebruik je eigen laptop/tablet/telefoon).

HNW vraagt om een andere manier van leidinggeven. Het is evident dat sturen op aanwezigheid niet meer kan. Het is ook niet meer van deze tijd. Maar dat was het eigenlijk al niet meer voordat we aan HNW begonnen. We werkten al af en toe thuis (u weet wel, op de dagen dat u 'een mannetje' verwachtte) en we hadden al maandelijks overleg over onze output (dat toen nog voortgang heette). En we gebruikten onze eigen computer al (door documenten naar huis te mailen). Zoveel is er dus eigenlijk niet veranderd!

Sturen was nog gewoon leidinggeven, maar we deden het wel degelijk. En dus ook sturen op output. Aan de hand van 'actiepuntenlijsten', 'projectoverzichten', 'planning en realisatie overzichten'. Dus hoeveel nieuws is er eigenlijk onder de zon? Wat wel veranderd is, is de focus op output-sturing bij HNW. Hoewel er over leidinggeven ontzettend veel wordt geschreven, wordt HNW vaak in één adem genoemd met outputsturing. Als leiderschapsstijl. En daar zit 'm de kneep. Want outputsturing is goed, als het maar niet het enige is. Het is nog steeds belangrijk dat een leidinggevende ook over andere vaardigheden beschikt dan 'output checken en mensen sturen'. Een leidinggevende moet ook inspireren, coachen, een prettige sfeer creëren, en zo u wilt: dienen. Dit lijkt wel eens behoorlijk op de achtergrond te raken.

Dit wordt nog belangrijker als we het kleurendenken in ogenschouw nemen. In mijn vorige blogbericht is een afbeelding opgenomen met een overzicht van de betekenis van de kleuren. Nog even ter reminder:

• de 'gelen' die vooral denken in 'macht' en coalities vormen; 
• de 'blauwen' die van de KPI's en het 'meten is weten' zijn; 
• de 'roden' die het team voorop stellen en de 'vrijmibo' in ere houden; 
• de 'groenen' die het credo aanhangen van 'een dag niet geleerd, is een dag niet geleefd'; 
• en de 'witten' die zich zo vrij als een vogeltje voelen en altijd bezig zijn met het najagen van hun dromen. 

Uit deze opsomming blijkt het eigenlijk al: outputsturing sluit vooral aan op de 'blauwe planeet'. De mensen/organisaties die primair gericht zijn op andere doelen, zullen outputsturing niet ideaal vinden. Zo zal een groene medewerker de behoefte hebben om gestimuleerd te worden om zichzelf te kunnen ontwikkelen, de rode wil graag een prettige sfeer en de witte zal gedijen bij ruimte en af en toe sparren met anderen. Dat staat los van waar en wanneer je aan het werk bent.

HNW en outputsturing? Prima, maar vergeet die andere vormen van 'sturing' niet!

PS. Vandaag is HNW zo fijn!

16/16 Verkeer op de A13 bij Delft. Foto Foto ANP / Robin Utrecht. foto afkomstig van NRC.nl.

Kleurdrukdenken in Werkbelevingsonderzoek

In het kleurdrukdenken kunnen mensen en organisaties worden ingedeeld op basis van verschillende 'planeten'. Bij Werkbelevingsonderzoek gaan we daarentegen meestal uit van één beschrijving van de werkelijkheid in de vorm van een onderzoeksmodel. Een klassiek MTO kan veel waardevoller worden, als gehanteerde modellen gebruikt worden in combinatie met het kleurendenken. Hier worden drie methodes gepresenteerd. 

De Caluwé beschrijft het kleurdrukdenken uitgebreid aan de hand van verschillende planeten. Een mooi overzicht is te lezen in zijn klassieker 'Leren Veranderen'. Het is heel herkenbaar:

• de 'gelen' die vooral denken in 'macht' en coalities vormen; 
• de 'blauwen' die van de KPI's en het 'meten is weten' zijn; 
• de 'roden' die het team voorop stellen en de 'vrijmibo' in ere houden; 
• de 'groenen' die het credo aanhangen van 'een dag niet geleerd, is een dag niet geleefd'; 
• en de 'witten' die zich zo vrij als een vogeltje voelen en altijd bezig zijn met het najagen van hun dromen. 

In een plaatje zien de planeten er zo uit:

Afbeelding afkomstig van Modellensite.nl

Hier bijna lijnrecht tegenover staat het gebruik van modellen in werkbelevingsonderzoek. Of misschien is het niet ertegenover, maar is het vooral 'blauwdrukdenken': hoe gieten we de werkelijkheid in een hanteer concept op basis waarvan we kunnen 'meten en weten'? Een model dat aan veel hedendaags werkbelevingsonderzoek ten grondslag ligt, is het Job-Demands-Resources model van Bakker en Demerouti. We komen het in allerlei varianten tegen. Maar de basis is steeds deze:

Er zijn energiebronnen en taakeisen, waardoor mensen bevlogenheid danwel werkstress ervaren. En dit heeft dan weer allerlei organisatie-uitkomsten.

Hieronder een afbeelding van het model.

JDR-model van A. Bakker en E. Demerouti. Klik hier voor een uitgebreide beschrijving. 

In het model wordt al aangegeven dat er heel divers gedacht kan worden over wat taakeisen zijn en wat energiebronnen zijn. Mooi dat dit in het model verwoord wordt. Immers, we zien zelden 'etc' als factor opgenomen in een model!

Het model zelf laat daarmee heel veel ruimte voor de praktijk. Toch zien we vaak dat onderzoekers het vooral 'blauw' gebruiken. Dit noem ik methode 1.

Methode 1:

We erkennen dat er energiebronnen en taakeisen zijn, brengen deze in kaart, schrijven in mooie tabellen en grafieken op hoeveel we afwijken van 'normaal' en hebben daarmee een goed onderzoek geleverd.

Op basis van het kleurendenken zou het ook anders kunnen.

Methode 2:

Het model kan door verschillende planeten anders geïnterpreteerd worden. We meten allemaal hetzelfde, maar kijken vervolgens met verschillende blikken naar de uitkomsten. Waar de een veel waarde hecht aan een goede sfeer, kan een ander meer waarde hechten aan de loopbaankansen die het werken bij de organisatie biedt. Door discussie naar aanleiding van de resultaten kan duidelijk worden waar de voorkeursplaneet van een afdeling ligt, en welke verschillen er zijn tussen mensen. Een dergelijke discussie vraagt veel van de mate van veiligheid en vertrouwen. Maar als aan die voorwaarden voldaan is, kan het MTO en de bijbehorende kleuren-bespreking van de resultaten, veel inzicht opleveren. En inzicht leidt tot kansen.

Methode 3:

Het model kan ook gebruikt worden door het expliciet in te vullen vanuit verschillende planeten. Wat hebben gelen nodig? wat kunnen roden goed gebruiken? Energiebronnen zullen voor verschillende planeten anders zijn. Deze zouden expliciet in kaart gebracht kunnen worden met werkbelevingsonderzoek. Zo wordt de waarde van het onderzoek groter. In concreto betekent dit niet alleen meten 'hoe het ervoor staat', maar ook in kaart brengen waar mensen belang aan hechten. En dan liefst in relatie tot elkaar. Bijvoorbeeld: "Wat vindt u belangrijker: samenwerken of ontwikkelen?" 

Het onderzoek levert dan tevens een beschrijving op van de voorkeursplaneet van een onderzoeksgroep (organisatie/afdeling). Op basis daarvan kan het makkelijker worden om te interpreteren waarom er altijd een paar 'dwarsliggers' zijn in een organisatie. Deze mensen komen gewoon van een andere planeet dan de rest.

Tot slot

Een combinatie tussen methode 2 en methode 3 lijkt het meest volledig te zijn: een degelijk onderzoek (voor de gele en de blauwe planeet) gecombineerd met discussie (voor de rode, groene en witte planeet).


Literatuur/ verwijzingssites:

Caluwé, L. de & Vermaak, H.(1999/2010). Leren Veranderen, een handboek voor de veranderkundige. Kluwer, Deventer.

Veel artikelen over veranderen en het kleurendrukdenken zijn ook te vinden via het blog van Hans Vermaak:
http://hansvermaak.com/blog/genre/kleurendenken/

Op de site van Twijnstra Gudde kun je zelf een kleurentest doen, waarmee je binnen 10 minuten inzicht krijgt in welke kleur jouw voorkeur heeft; en/of voor welke kleur je allergisch bent.

Klik hier voor een uitgebreide beschrijving van het JDR-model op dit blog; met in de beschrijving extra weblinks.

Mannen leiden - Vrouwen leiden

Verschillen tussen mannen en vrouwen zijn een voortdurende bron van vermaak - denk aan cabaretiers - en van succes - denk aan de boeken over mannen die van Mars komen en de vrouwen van Venus. Huub Stapel combineert beide en staat al tijden in het theater met een avondvullend programma over mannen en vrouwen. Ook over leiderschap aan mannen en vrouwen is behoorlijk wat geschreven. En daarnaast hebben we als werkende-mens natuurlijk ook allemaal onze eigen ervaringen met man/vrouw-verschillen in leiderschap.

Ter gelegenheid van het afscheid van een gewaardeerd leidinggevende maakten we met een aantal collega's een afscheidsboekje. In dat boekje beschreven we onze baas hoe we hem hadden leren kennen: een betrokken man, iemand die altijd voor ons opkwam. Hij liet ons als professionals vrij, maar was er als het nodig was. Hij gunde ons de eer van ons eigen werk en complimenteerde ons waar mogelijk. Was het werk niet goed, dan hoorde je dat ook. Direct. In het afscheidsrapport namen we ook een schema op. Over de verschillen in zijn benaderwijze tussen de mannelijke en de vrouwelijke medewerkers. We beschreven wat we hem zagen doen. Met een knipoog, maar in feite vol bewondering voor zijn werkwijze.

Het schema zag er ongeveer zo uit: (het origineel is helaas niet meer terug te vinden)

Dit schema over het verschil in aansturing van mannen en vrouwen was natuurlijk schromelijk overdreven, maar het gaf wel aan dat er verschillen zijn in de wijze waarop mannen en vrouwen in het 'dagelijks leidinggeven' benaderd worden. 

Hier moest ik aan denken bij hef lezen van bet boek 'de Yinfactor' van Prof. Dr. Iteke Weeda. Het mannelijke staat voor Yang, het vrouwelijke voor Yin. Zij heeft het over de balans tussen Yin en Yang, het mannelijke en het vrouwelijke. Nadrukkelijk gaat het niet over mannen en vrouwen, want beide seksen kunnen kenmerken hebben van zowel Yin als Yang. Ze heeft het dan ook over Triple-A leiderschap. Dit staat voor: Androgyn, Authentiek en Altruïstisch.

"Androgyn authentiek leiderschap komt van binnenuit; zelfkennis en passie zijn de fundamenten. (...) Androgyn authentiek leiderschap is per definitie zowel gezaghebbend als gelijkwaardig, zowel motiverend als dienend, zowel doelgericht als procesgericht, zowel gericht op de directe eigen (arbeids)omgeving als op het bredere maatschappelijke belang. Essentieel daarvoor is een altruïstische motivatie, die in de eerste plaats gericht is op teamgeest en maatschappelijk zinvol bezig zijn. Kortom, bij A-A-A leiderschap worden hart en hoofd, voelen en denken samengebracht. Een leven lang leren op basis van ervaringen en reflectie ligt eraan ten grondslag."

(citaat van de website van Weeda).  

Yin (het vrouwelijke) en Yang (het mannelijke) in evenwicht dus. In het boek 'De Yin Factor' staan interviews met 12 topmanagers. Deze managers vertegenwoordigen allemaal een bepaald aspect van leiderschap. Gezamenlijk vormen de interviews een totaalbeeld van Triple-A leiderschap. Achterin het boek staat nog een interessante vragenlijst, bruikbaar voor wie ook onderzoek wil doen naar de balans in leiderschap.

Marc Lammers, de coach die het dameshockey-elftal in Peking naar goud leidde, beschrijft juist de verschillen tussen mannen en vrouwen in zijn boek 'Coachen doe je samen'. Waar Weeda juist de balans tussen mannelijke en vrouwelijke kenmerken beschrijft, gaat Lammers - kort - in op de verschillen tussen  mannen en vrouwen. Verschillen die hij in praktijk heeft ervaren. 


Lammers zegt in zijn boek:

"Zo leerde ik ook al snel het verschil kennen tussen het werken met jongens en met meisjes, (...) en wat mij altijd is bijgebleven is dat meiden in eerste aanleg veel afwachtender zijn. (...) Als trainer-coach moet je meiden meer vragen; maar als ze eenmaal aan de gang zijn, zijn ze over het algemeen enthousiaster dan jongens, en kun je veel gestructureerder met hen werken dan met jongens. Die stellen niet alleen sneller maar ook vaker de waarom-vraag. Met meiden valt dan ook sneller winst te behalen, op voorwaarde dat je je huiswerk als trainer hebt gedaan, want alleen dan ben je in staat om langer de aandacht vast te houden. Jongens zijn doorgaans ook wat vatbaarder voor externe prikkels (...)"

Zo zit Lammers meer op de lijn van de populaire John Gray, die in zijn boeken zeer expliciet ingaat op de verschillen tussen mannen en vrouwen, en wat dit vraagt van de manier van omgaan met elkaar. Af en toe zeer herkenbaar, en prettig om te lezen ("ik ben niet de enige die dit heeft!"). De inzichten van Weeda zijn wat mij betreft minder een-op-een herkenbaar, maar wel des te waardevoller. Het is wat moeilijker om voor te stellen hoe Triple-A leiderschap er in praktijk uitziet, en nog moeilijker om te bedenken hoe je hier als leider uiteindelijk in kunt slagen. Maar mocht het lukken om 'in balans' te komen, zowel mannelijke als vrouwelijke eigenschappen te gebruiken, dan kan dit alleen maar zeer waardevol zijn in het leidinggeven aan mensen. Zoals in het verleden wel aan vrouwelijke top-managers de combinatie "hard, met een glimlach" werd toegedicht. Wellicht betekent dit impliciet wel zeer goed androgyn leiderschap.

Literatuur:

Gray, J. (1992/2008) Mannen komen van Mars, vrouwen van Venus. Uitgeverij Spectrum.

Lammers, M. (2007/2012). Coachen doe je samen. Tirion Uitgevers, Utrecht.

Weeda, I. & Schippers, R. (2008). De Yinfactor, managers over de menselijke maat. Uitgeverij Paradigma, Amsterdam