HNW en Outputsturing: Ja, en?

HNW en Outputsturing worden vaak in één adem genoemd: als leidinggevende heb je je mensen niet meer dagelijks om je heen en dus ga je sturen op resultaat. Handig! of niet... 

Het lijkt zo voor de hand te liggen; sturen op output, op resultaat als je je mensen niet meer dagelijks om je heen hebt. Heel anders dan in het oude werken: daar zag je als leidinggevende je medewerkers iedere dag, en kon je sturen op aanwezigheid. Met de prikklok als lichtend voorbeeld. Zo moet het natuurlijk niet meer!

Maar dan bevind je je in een organisatie waar Het Nieuwe Werken (HNW, als er een afkorting is weet je zeker dat de term op z'n retour is!) wordt uitgedragen. In kantoorsituaties bestaat al bijna niet anders meer. Weg het gezellige bureau met het plantje en de foto; weg grote stapels 'nog te lezen artikelen' en weg prullenbak voor het klokhuis van de gezonde appel. Welkom gedeeld en opgeruimd bureau, welkom trolley, welkom metertje kastplank. En welkom concentratieplek, overlegruimte, koffiecorner met luxe cappucino. En natuurlijk ook: welkom flexplek op locatie! welkom keukentafel als werkplek! Welkom BYID! (=gebruik je eigen laptop/tablet/telefoon).

HNW vraagt om een andere manier van leidinggeven. Het is evident dat sturen op aanwezigheid niet meer kan. Het is ook niet meer van deze tijd. Maar dat was het eigenlijk al niet meer voordat we aan HNW begonnen. We werkten al af en toe thuis (u weet wel, op de dagen dat u 'een mannetje' verwachtte) en we hadden al maandelijks overleg over onze output (dat toen nog voortgang heette). En we gebruikten onze eigen computer al (door documenten naar huis te mailen). Zoveel is er dus eigenlijk niet veranderd!

Sturen was nog gewoon leidinggeven, maar we deden het wel degelijk. En dus ook sturen op output. Aan de hand van 'actiepuntenlijsten', 'projectoverzichten', 'planning en realisatie overzichten'. Dus hoeveel nieuws is er eigenlijk onder de zon? Wat wel veranderd is, is de focus op output-sturing bij HNW. Hoewel er over leidinggeven ontzettend veel wordt geschreven, wordt HNW vaak in één adem genoemd met outputsturing. Als leiderschapsstijl. En daar zit 'm de kneep. Want outputsturing is goed, als het maar niet het enige is. Het is nog steeds belangrijk dat een leidinggevende ook over andere vaardigheden beschikt dan 'output checken en mensen sturen'. Een leidinggevende moet ook inspireren, coachen, een prettige sfeer creëren, en zo u wilt: dienen. Dit lijkt wel eens behoorlijk op de achtergrond te raken.

Dit wordt nog belangrijker als we het kleurendenken in ogenschouw nemen. In mijn vorige blogbericht is een afbeelding opgenomen met een overzicht van de betekenis van de kleuren. Nog even ter reminder:

• de 'gelen' die vooral denken in 'macht' en coalities vormen; 
• de 'blauwen' die van de KPI's en het 'meten is weten' zijn; 
• de 'roden' die het team voorop stellen en de 'vrijmibo' in ere houden; 
• de 'groenen' die het credo aanhangen van 'een dag niet geleerd, is een dag niet geleefd'; 
• en de 'witten' die zich zo vrij als een vogeltje voelen en altijd bezig zijn met het najagen van hun dromen. 

Uit deze opsomming blijkt het eigenlijk al: outputsturing sluit vooral aan op de 'blauwe planeet'. De mensen/organisaties die primair gericht zijn op andere doelen, zullen outputsturing niet ideaal vinden. Zo zal een groene medewerker de behoefte hebben om gestimuleerd te worden om zichzelf te kunnen ontwikkelen, de rode wil graag een prettige sfeer en de witte zal gedijen bij ruimte en af en toe sparren met anderen. Dat staat los van waar en wanneer je aan het werk bent.

HNW en outputsturing? Prima, maar vergeet die andere vormen van 'sturing' niet!

PS. Vandaag is HNW zo fijn!

16/16 Verkeer op de A13 bij Delft. Foto Foto ANP / Robin Utrecht. foto afkomstig van NRC.nl.

Kleurdrukdenken in Werkbelevingsonderzoek

In het kleurdrukdenken kunnen mensen en organisaties worden ingedeeld op basis van verschillende 'planeten'. Bij Werkbelevingsonderzoek gaan we daarentegen meestal uit van één beschrijving van de werkelijkheid in de vorm van een onderzoeksmodel. Een klassiek MTO kan veel waardevoller worden, als gehanteerde modellen gebruikt worden in combinatie met het kleurendenken. Hier worden drie methodes gepresenteerd. 

De Caluwé beschrijft het kleurdrukdenken uitgebreid aan de hand van verschillende planeten. Een mooi overzicht is te lezen in zijn klassieker 'Leren Veranderen'. Het is heel herkenbaar:

• de 'gelen' die vooral denken in 'macht' en coalities vormen; 
• de 'blauwen' die van de KPI's en het 'meten is weten' zijn; 
• de 'roden' die het team voorop stellen en de 'vrijmibo' in ere houden; 
• de 'groenen' die het credo aanhangen van 'een dag niet geleerd, is een dag niet geleefd'; 
• en de 'witten' die zich zo vrij als een vogeltje voelen en altijd bezig zijn met het najagen van hun dromen. 

In een plaatje zien de planeten er zo uit:

Afbeelding afkomstig van Modellensite.nl

Hier bijna lijnrecht tegenover staat het gebruik van modellen in werkbelevingsonderzoek. Of misschien is het niet ertegenover, maar is het vooral 'blauwdrukdenken': hoe gieten we de werkelijkheid in een hanteer concept op basis waarvan we kunnen 'meten en weten'? Een model dat aan veel hedendaags werkbelevingsonderzoek ten grondslag ligt, is het Job-Demands-Resources model van Bakker en Demerouti. We komen het in allerlei varianten tegen. Maar de basis is steeds deze:

Er zijn energiebronnen en taakeisen, waardoor mensen bevlogenheid danwel werkstress ervaren. En dit heeft dan weer allerlei organisatie-uitkomsten.

Hieronder een afbeelding van het model.

JDR-model van A. Bakker en E. Demerouti. Klik hier voor een uitgebreide beschrijving. 

In het model wordt al aangegeven dat er heel divers gedacht kan worden over wat taakeisen zijn en wat energiebronnen zijn. Mooi dat dit in het model verwoord wordt. Immers, we zien zelden 'etc' als factor opgenomen in een model!

Het model zelf laat daarmee heel veel ruimte voor de praktijk. Toch zien we vaak dat onderzoekers het vooral 'blauw' gebruiken. Dit noem ik methode 1.

Methode 1:

We erkennen dat er energiebronnen en taakeisen zijn, brengen deze in kaart, schrijven in mooie tabellen en grafieken op hoeveel we afwijken van 'normaal' en hebben daarmee een goed onderzoek geleverd.

Op basis van het kleurendenken zou het ook anders kunnen.

Methode 2:

Het model kan door verschillende planeten anders geïnterpreteerd worden. We meten allemaal hetzelfde, maar kijken vervolgens met verschillende blikken naar de uitkomsten. Waar de een veel waarde hecht aan een goede sfeer, kan een ander meer waarde hechten aan de loopbaankansen die het werken bij de organisatie biedt. Door discussie naar aanleiding van de resultaten kan duidelijk worden waar de voorkeursplaneet van een afdeling ligt, en welke verschillen er zijn tussen mensen. Een dergelijke discussie vraagt veel van de mate van veiligheid en vertrouwen. Maar als aan die voorwaarden voldaan is, kan het MTO en de bijbehorende kleuren-bespreking van de resultaten, veel inzicht opleveren. En inzicht leidt tot kansen.

Methode 3:

Het model kan ook gebruikt worden door het expliciet in te vullen vanuit verschillende planeten. Wat hebben gelen nodig? wat kunnen roden goed gebruiken? Energiebronnen zullen voor verschillende planeten anders zijn. Deze zouden expliciet in kaart gebracht kunnen worden met werkbelevingsonderzoek. Zo wordt de waarde van het onderzoek groter. In concreto betekent dit niet alleen meten 'hoe het ervoor staat', maar ook in kaart brengen waar mensen belang aan hechten. En dan liefst in relatie tot elkaar. Bijvoorbeeld: "Wat vindt u belangrijker: samenwerken of ontwikkelen?" 

Het onderzoek levert dan tevens een beschrijving op van de voorkeursplaneet van een onderzoeksgroep (organisatie/afdeling). Op basis daarvan kan het makkelijker worden om te interpreteren waarom er altijd een paar 'dwarsliggers' zijn in een organisatie. Deze mensen komen gewoon van een andere planeet dan de rest.

Tot slot

Een combinatie tussen methode 2 en methode 3 lijkt het meest volledig te zijn: een degelijk onderzoek (voor de gele en de blauwe planeet) gecombineerd met discussie (voor de rode, groene en witte planeet).


Literatuur/ verwijzingssites:

Caluwé, L. de & Vermaak, H.(1999/2010). Leren Veranderen, een handboek voor de veranderkundige. Kluwer, Deventer.

Veel artikelen over veranderen en het kleurendrukdenken zijn ook te vinden via het blog van Hans Vermaak:
http://hansvermaak.com/blog/genre/kleurendenken/

Op de site van Twijnstra Gudde kun je zelf een kleurentest doen, waarmee je binnen 10 minuten inzicht krijgt in welke kleur jouw voorkeur heeft; en/of voor welke kleur je allergisch bent.

Klik hier voor een uitgebreide beschrijving van het JDR-model op dit blog; met in de beschrijving extra weblinks.

Mannen leiden - Vrouwen leiden

Verschillen tussen mannen en vrouwen zijn een voortdurende bron van vermaak - denk aan cabaretiers - en van succes - denk aan de boeken over mannen die van Mars komen en de vrouwen van Venus. Huub Stapel combineert beide en staat al tijden in het theater met een avondvullend programma over mannen en vrouwen. Ook over leiderschap aan mannen en vrouwen is behoorlijk wat geschreven. En daarnaast hebben we als werkende-mens natuurlijk ook allemaal onze eigen ervaringen met man/vrouw-verschillen in leiderschap.

Ter gelegenheid van het afscheid van een gewaardeerd leidinggevende maakten we met een aantal collega's een afscheidsboekje. In dat boekje beschreven we onze baas hoe we hem hadden leren kennen: een betrokken man, iemand die altijd voor ons opkwam. Hij liet ons als professionals vrij, maar was er als het nodig was. Hij gunde ons de eer van ons eigen werk en complimenteerde ons waar mogelijk. Was het werk niet goed, dan hoorde je dat ook. Direct. In het afscheidsrapport namen we ook een schema op. Over de verschillen in zijn benaderwijze tussen de mannelijke en de vrouwelijke medewerkers. We beschreven wat we hem zagen doen. Met een knipoog, maar in feite vol bewondering voor zijn werkwijze.

Het schema zag er ongeveer zo uit: (het origineel is helaas niet meer terug te vinden)

Dit schema over het verschil in aansturing van mannen en vrouwen was natuurlijk schromelijk overdreven, maar het gaf wel aan dat er verschillen zijn in de wijze waarop mannen en vrouwen in het 'dagelijks leidinggeven' benaderd worden. 

Hier moest ik aan denken bij hef lezen van bet boek 'de Yinfactor' van Prof. Dr. Iteke Weeda. Het mannelijke staat voor Yang, het vrouwelijke voor Yin. Zij heeft het over de balans tussen Yin en Yang, het mannelijke en het vrouwelijke. Nadrukkelijk gaat het niet over mannen en vrouwen, want beide seksen kunnen kenmerken hebben van zowel Yin als Yang. Ze heeft het dan ook over Triple-A leiderschap. Dit staat voor: Androgyn, Authentiek en Altruïstisch.

"Androgyn authentiek leiderschap komt van binnenuit; zelfkennis en passie zijn de fundamenten. (...) Androgyn authentiek leiderschap is per definitie zowel gezaghebbend als gelijkwaardig, zowel motiverend als dienend, zowel doelgericht als procesgericht, zowel gericht op de directe eigen (arbeids)omgeving als op het bredere maatschappelijke belang. Essentieel daarvoor is een altruïstische motivatie, die in de eerste plaats gericht is op teamgeest en maatschappelijk zinvol bezig zijn. Kortom, bij A-A-A leiderschap worden hart en hoofd, voelen en denken samengebracht. Een leven lang leren op basis van ervaringen en reflectie ligt eraan ten grondslag."

(citaat van de website van Weeda).  

Yin (het vrouwelijke) en Yang (het mannelijke) in evenwicht dus. In het boek 'De Yin Factor' staan interviews met 12 topmanagers. Deze managers vertegenwoordigen allemaal een bepaald aspect van leiderschap. Gezamenlijk vormen de interviews een totaalbeeld van Triple-A leiderschap. Achterin het boek staat nog een interessante vragenlijst, bruikbaar voor wie ook onderzoek wil doen naar de balans in leiderschap.

Marc Lammers, de coach die het dameshockey-elftal in Peking naar goud leidde, beschrijft juist de verschillen tussen mannen en vrouwen in zijn boek 'Coachen doe je samen'. Waar Weeda juist de balans tussen mannelijke en vrouwelijke kenmerken beschrijft, gaat Lammers - kort - in op de verschillen tussen  mannen en vrouwen. Verschillen die hij in praktijk heeft ervaren. 


Lammers zegt in zijn boek:

"Zo leerde ik ook al snel het verschil kennen tussen het werken met jongens en met meisjes, (...) en wat mij altijd is bijgebleven is dat meiden in eerste aanleg veel afwachtender zijn. (...) Als trainer-coach moet je meiden meer vragen; maar als ze eenmaal aan de gang zijn, zijn ze over het algemeen enthousiaster dan jongens, en kun je veel gestructureerder met hen werken dan met jongens. Die stellen niet alleen sneller maar ook vaker de waarom-vraag. Met meiden valt dan ook sneller winst te behalen, op voorwaarde dat je je huiswerk als trainer hebt gedaan, want alleen dan ben je in staat om langer de aandacht vast te houden. Jongens zijn doorgaans ook wat vatbaarder voor externe prikkels (...)"

Zo zit Lammers meer op de lijn van de populaire John Gray, die in zijn boeken zeer expliciet ingaat op de verschillen tussen mannen en vrouwen, en wat dit vraagt van de manier van omgaan met elkaar. Af en toe zeer herkenbaar, en prettig om te lezen ("ik ben niet de enige die dit heeft!"). De inzichten van Weeda zijn wat mij betreft minder een-op-een herkenbaar, maar wel des te waardevoller. Het is wat moeilijker om voor te stellen hoe Triple-A leiderschap er in praktijk uitziet, en nog moeilijker om te bedenken hoe je hier als leider uiteindelijk in kunt slagen. Maar mocht het lukken om 'in balans' te komen, zowel mannelijke als vrouwelijke eigenschappen te gebruiken, dan kan dit alleen maar zeer waardevol zijn in het leidinggeven aan mensen. Zoals in het verleden wel aan vrouwelijke top-managers de combinatie "hard, met een glimlach" werd toegedicht. Wellicht betekent dit impliciet wel zeer goed androgyn leiderschap.

Literatuur:

Gray, J. (1992/2008) Mannen komen van Mars, vrouwen van Venus. Uitgeverij Spectrum.

Lammers, M. (2007/2012). Coachen doe je samen. Tirion Uitgevers, Utrecht.

Weeda, I. & Schippers, R. (2008). De Yinfactor, managers over de menselijke maat. Uitgeverij Paradigma, Amsterdam