HNW: BRICKS, bites, behaviour (1/3)

Bricks, Bites & Behaviour: de drie peilers van Het Nieuwe Werken. Drie voorwaarden om Het Nieuwe Werken kans van slagen te geven. En kans van slagen, dat is:

• een perfecte combinatie tussen werk en prive,
• geen aanwezigheidsplicht, maar afgerekend worden op output, 
• de juiste plek vinden
• om op de juiste tijd te werken.

En hierdoor raken mensen enthousiaster en meer bevlogen, kunnen ze 'lekker werken' en presteren beter.

Karasek zou deze 3 B's regelmogelijkheden noemen, in het JDR van Bakker en Demerouti kunnen het hulpbronnen zijn. (voor een beschrijving van deze modellen, klik hier).

Eerlijk is eerlijk, van huis uit (psycholoog) en ook wel gevoed door de literatuur, dacht ik aanvankelijk dat 'Behaviour' de belangrijkste B was. Zonder gedragsverandering geen HNW. Mensen moeten het doen, het gaat om samenwerken, anders werken, aan een en hetzelfde doel werken etcetera. En die Bites en die Bricks? Ach, die kunnen dat Behaviour alleen maar ondersteunen.

Van die mening ben ik toch wel enigszins teruggekomen. In drie afleveringen leg ik uit hoe ik de Bricks, Bites en Behaviour als onafhankelijke hulpbronnen voor het werkplezier zie.

Vandaag de Bricks: want wat doet een goed gebouw, fijne werkplekken, vergaderruimtes en overlegfauteuils met een mens? Eerlijk is eerlijk, ik was nogal sceptisch. Stop mij in een bezemkast, en ik kan ook werken. En dat ging ook best. Een eigen bureau, eigen kamer, plantjes, fotootjes, spreuken aan de muur, pakjes cup-a-soup in de vensterbank, oud bakje met pennen, magneten op het whitebord met niet-te-vergeten emailberichten: helemaal mijn eigen stekkie. Uniek. Dacht ik. Ga ik missen. Dacht ik.

Niet dus!

Sinds januari werk ik in een gebouw dat is neergezet in de visie van het Nieuwe Werken. Werkplekken zijn flexplekken geworden. Kastruimte is beperkt tot een trolley. Geen fotootjes, plantjes, emails aan de muur. In plaats daarvan: perfecte bureaus, instelbaar tot in de kleinste details. Stoelen idem dito. Altijd goed gezelschap door het rouleren van werkplekken. Altijd gezelligheid door het niet hebben van een eigen kamer. En werkelijk alle mogelijkheden om ook geconcentreerd te werken, te overleggen in een afgesloten of een gesloten ruimte, te telefoneren in een apart daarvoor ingerichte telefooncel en zelfs een plek voor het vieren van verjaardagen. En goede koffie!

Ik ben er inmiddels - ervaringsdeskundige- van overtuigd geraakt dat Bricks rechtstreeks invloed hebben op het werkplezier. Ik heb het langere reizen er graag voor over. En met mij vele anderen. We treffen elkaar meer dan ooit tevoren. En dat werkt! Niet meer alles via de e-mail of telefoon regelen, maar even naar elkaar toelopen. Bij de printer supersnel zakendoen. In de kantine even wat regelen. Afspraak tussendoor plannen met iemand die in hetzelfde pand blijkt te zitten. Kortom, heerlijk werken!

Eén nadeel: met HNW heeft het niets te maken. Ik werk niet meer thuis, ik ben gewoon altijd op kantoor. Ik benader mensen niet veel meer via de chat, maar loop naar ze toe. Dus HNW? Nee, dat doen die bricks niet. Maar werkplezier? Nooit gedacht dat een goed gebouw zo inspirerend kon zijn!

JDC-Model Karasek en the Progress Principle

In de oratie van Steven Dhondt, gehouden op 15 maart van de dit jaar in Leuven, wordt een mooie vergelijking gemaakt tussen the Progress Principle en het model van Karasek.
De nieuwe term Progress Principle is in 2011 geintroduceerd door Amabile en Kramer en beschrijft het 'geheim' achter arbeidsmotivatie. Hoe raken mensen nu echt gemotiveerd? Dat blijkt te komen door je het gevoel van vooruitgang in het werk. Zelfs de minste feedback daarover heeft invloed op het stijgen van de motivatie. Organisaties die dit proces ondersteunen, zien de motivatie stijgen. Steven Dhondt geeft al aan dat dit weliswaar een nieuw principe lijkt, maar dat het door Robert Karasek (en later door Karasek en Theorell) al eerder (in 1979!) is beschreven in het Job Demand Control (Support) Model. Karasek gaf immers al aan dat de interactie tussen taakeisen en regelmogelijkheden, zorgen voor actief werk waarin mensen zich kunnen ontwikkelen.

Job Demand Control Model (Karasek, 1979).

Als keerzijde van de Progress Principle geldt dat mislukkingen, negatieve feedback, nog veel meer invloed op de motivatie hebben. De balans tussen ontwikkeling en mislukking moet dus goed bewaakt worden. En aan managers en leiders de schone taak om mislukkingen positief te draaien.

De oratie gaat verder met name over sociale innovatie, zeker interessant om te lezen. Maar voor werkbelevingsonderzoek is met name die kennis over motivatie, drijfveren van de werkende mens, interessant. Het genoemde Progress Principle klinkt als zeer interessant voor de ontwikkeling van werkbelevingsonderzoek. Binnenkort zal er in deze blog meer over geschreven worden.