Van Motivatie naar Sociale Innovatie

Bron: www.dilbert.com

Motivatie, Werkdruk, Tevredenheid, Betrokkenheid, Bevlogenheid, Sociale innovatie...

Dit rijtje is chronologisch. Althans, voor zover het de speerpunten van werkbeleving beschrijft.

Dat zit zo:

In de tweede helft van de vorige eeuw kwam er steeds meer aandacht voor wat werk met mensen doet, en wat mensen met werk doen. Gemotiveerde medewerkers bleken belangrijk. Efficiëntie in werk bleek toch niet altijd toepasbaar op de grillige machine 'mens'. Lopende band-medewerkers waren al snel niet meer gemotiveerd, en dat kwam tot uitdrukking in de prestaties. Daar moesten we wat mee! En zo kwam er aandacht voor motivatie. Want Motivatie = Prestatie.

Daarna volgde al snel het idee dat motivatie alleen niet voldoende is: hoeveel plezier je ook in het werk hebt, het moet wel te doen zijn. Aandacht voor werkdruk volgde. "Hoe zorg je voor werk waarin mensen precies de juiste 'workload' ervaren?" was de nieuwe manier om tegen werkbeleving aan te kijken.

Daarna ontstond het beeld dat mensen vooral tevreden moesten zijn met het werk. De werkdruk moest goed zijn, maar ook de sociale omgang en de omstandigheden. En hier kwamen ook leiderschapstheorieen expliciet het veld van de werkbeleving binnen. Tevreden medewerkers zijn -mentaal- gezond en zetten zich in voor de organisatie.

Van tevredenheid werd de stap gemaakt naar betrokkenheid. 'Zich inzetten voor de organisatie' kwam meer centraal te staan. Want mensen met 'hart voor de zaak' zijn ambassadeurs, zetten zich in, en lopen net dat stapje harder. Precies wat de organisatie nodig heeft.

Veel van deze ideeën over werkbeleving staan in het teken van 'wegnemen van negatieve factoren'. Hoe zorgen we ervoor dat slechte werkbeleving, goed wordt. In de stroming van de positieve psychologie werden de ideeën van een andere kant bekeken. Bevlogenheid leek een betere manier om naar werk en werkbeleving te kijken: mensen moeten het zo naar hun zin hebben, dat ze zich kunnen verliezen in hun werk en de tijd vergeten. Enthousiasme en doorzettingsvermogen worden sleutelbegrippen.

Inmiddels zitten we nog middenin die 'bevlogenheid'-tijd. Maar we zien ook al verschuivingen: sociale innovatie is een nieuw thema dat in opkomst is, ook bij de manier waarop we naar werkbeleving kijken. Visie ontwikkelen, richting geven, inspirerend leiderschap. En natuurlijk HNW en BYOD (Het Nieuwe Werken en Bring Your Own Device).

Ook zien we tussen deze ontwikkeling door, wel leuke nieuwe theorieën verschijnen die juist weer teruggrijpen op het oude. Zo zie je ineens motivatie weer terugkomen, bijvoorbeeld door Amabile met de theorie over 'the Progress Principle', wat mensen motiveert. Sterker nog, veel (of eigenlijk: alle!) theorieën bouwen voort op de bestaande kennis. Gelukkig maar!

Wat betekent dit nu eigenlijk?

Belangrijke overeenkomst is dat werkbeleving altijd -meer of minder expliciet- gaat over:

• Mensen, 
• Werk en 
• Organisaties. 
• En over de factoren waarmee deze drie elementen met elkaar verbonden zijn.

Los van alle theorie en alle ideeën die je over werkbeleving kunt hebben, is dat wel het belangrijkst. Het gaat uiteindelijk om mensen hun werk te laten doen voor een organisatie. Daarmee zijn mens, werk en organisatie sleutels tot alle werkebelevingsmodellen.

De manier waarop we hier tegenaan kijken, verandert met de tijd. Wetenschappelijk gezien is dat natuurlijk bere-interessant. Maar voor de advies-praktijk maakt het eigenlijk niet zoveel uit. Het gaat erom dat de drie sleutels van werkbeleving: mens-werk-organisatie zo goed mogelijk op elkaar aansluiten. Om dat te bereiken zijn er talloze modellen om naar de wereld te kijken. Kies vooral een model dat je aanspreekt, en dat past bij de situatie.

Wat doet een leeg kantoor met mensen?

...bekeken vanuit SDT - HNW & PNC

De situatie: vrijdagmiddag in de zomer, warm buiten, een vrijwel leeg kantoor; je kunt er zogezegd een kanon afschieten zonder dat iemand het zou merken. Je komt dat gebouw binnen, om te gaan werken.

Afbeelding afkomstig van Intermediair.nl,
artikel 'hoe geef je leiding aan een leeg kantoor?'

Reactiemogelijkheid 1:
Wat lekker rustig! Ik ga even lekker aan dat stuk werken dat ik dagen probeer af te krijgen, maar waarvoor ik steeds de kans niet krijg.

Reactiemogelijkheid 2:
Wat doe ik hier? Als iedereen op het strand ligt, waarom zou ik dan gaan werken? Ik maak heel snel mijn stuk af en ben hier weg. Of misschien wel eerder.

Twee verschillende reacties, allebei heel voorstelbaar.

Met Het Nieuwe Werken (HNW) wordt het steeds gebruikelijker om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. Daar is HNW voor uitgevonden. Afstemming van werk en privé wordt makkelijker, werkplekken kunnen worden afgestemd op de taak, reistijden worden korter. En daarbij houden we contact via social media, email, telefoon en op gezette tijden op kantoor of in een (werk)café. Allemaal positief.

Maar met het idee van de ZDT (zelf-determinatie theorie) in het achterhoofd, waarbij het streven naar verbondenheid wordt gezien als een primaire behoefte van mensen, zijn de positieve effecten ook in een ander daglicht te stellen. Dat wordt heel duidelijk door de twee verschillende reacties op het lege 'vrijdagmiddag-in-de-zomer-kantoor'. Mensen verschillen nu eenmaal van elkaar. Uit onderzoek bleek al eerder dat er verschillen zijn in de mate waarin mensen behoefte hebben aan structuur: Personal Need for Structure (PNS). Sommigen delen van nature hun werk en hun dag op efficiënte wijze in, en houden zich aan hun planning. Anderen hebben hierin meer sturing nodig, hebben eerder de neiging om 'nog even de hond uit te laten', en 'daarna begin ik echt'. 

In het blogbericht van gisteren beschreef ik hoe mensen primair streven naar verbondenheid, voor de teamspelers van het Nederlands dameshockeyteam niet meer dan logisch, maar ook voor andere werkers belangrijk. De een heeft echter meer behoefte aan verbondenheid dan de ander: waar een teamspeler behoefte heeft om dagelijks contact met collega's te hebben, is het voor een schrijver voldoende om slechts af en toe overleg te voeren met de uitgever van zijn boek. De schrijver zou nooit kunnen aarden op het kantoor, de kantoorwerker moet er niet aan denken om weken achtereen in alle eenzaamheid aan een meesterstuk te moeten werken. 

Het Nieuwe Werken is niet ontwikkeld voor die schrijver, die werkt van nature al tijd- en plaatsonafhankelijk. HNW is juist ontwikkeld voor die kantoorwerker. En laat dat nou net een persoon zijn die van nature behoefte heeft aan veel verbondenheid. Veel of heel veel, dat hangt af van persoonlijkheid. 'Personal Need for Contact' (PNC) zou je kunnen zeggen. 

Een andere belangrijke factor die bepalend is voor je reactie op een leeg kantoor is de taak: werk waarvoor het belangrijk is om even ongestoord en geconcentreerd te kunnen werken, leent zich wel voor het lege vrijdagmiddag kantoor. Werk waarbij vooral contact gezocht moet worden met anderen, leent zich er minder voor. En vooral van belang: de werkdruk. Bij een hoge werkdruk is een leeg kantoor (ongestoord kunnen doorwerken) een zegen. Bij een gemiddelde of lage werkdruk is een leeg kantoor een aanleiding om de kantjes eraf te lopen. 

Met de individuele verschillen tussen mensen (PNC), gecombineerd met taken en werkdruk, wordt naar mijn idee nog veel te weinig rekening gehouden bij de uitwerking van HNW-concepten. Zou je dat wel doen, dan  heeft HNW in Nederland (nog) meer kans van slagen. 

Self Determination Theory (2) - streven naar verbondenheid

Na de toch wat taaie kost over de theorie, dit keer een blogbericht over wat de Self Determination Theory -of in goed Nederlands Zelf-Determinatie Theroie (ZDT) - betekent.

Ik vond een prachtig overzichtsartikel uit 2009 in het wetenschappelijke tijdschrift Gedrag & Organisatie waarin heel mooi wordt beschreven hoe de theorie in elkaar zit, welke gelijkenissen en verschillen er zijn met andere theorieen, en wat de ZDT kan betekenen voor de praktijk.

Een deel van de theorie gaat over intrinsieke en extrinsieke doelen. In het artikel wordt het als volgt verwoord:

"Intrinsieke werkdoelen zijn gericht op zelfontplooiing, het leveren van een bijdrage aan de samenleving en het opbouwen van goede sociale relaties. Extrinsieke doelen omvatten het nastreven van een hoge status, macht of financieel succes."

Interessant is, dat het streven naar sociale relaties in deze theorie als een intrinsiek doel wordt beschouwd. Dit is anders dan in veel andere theorieën, waarin dit wordt beschouwd als een onderdeel van 'sociale verhoudingen'. Sociale verhoudingen worden dan gezien als extrinsieke doelen. 'Bijvangst', zogezegd. Binnen de ZDT is het uitgangspunt dat het streven naar goede sociale relaties een vorm is van de basisbehoefte aan verbondenheid. Verbondenheid is een basisbehoefte van mensen. En daarmee een intrinsiek doel.

De Olympische hockeydames 2012 - Foto afkomstig van NRC.nl

Voor veel mensen is het ook herkenbaar: je gaat iedere dag naar je werk, omdat je wellicht leuk werk hebt. Maar ook, omdat je het gezellig hebt met de mensen om je heen. Soms hoor je zelfs wel eens: "mijn baan is niet werelds, maar we hebben het zo gezellig met elkaar dat ik elke dag toch met plezier weer van huis vertrek".  Prachtig voorbeeld is teamsport op topniveau: het streven naar verbondenheid in het team is heel belangrijk om jarenlang keihard te kunnen en willen trainen.  "We werken keihard voor elkaar", zei hockeyster Maartje Paumen na het behalen van de gouden medaille in Londen.

Autonomie en competentie vormen samen met verbondenheid de drie basisbehoeften van motivatie.

Competentie verwijst in de ZDT naar de aangeboren behoefte om doeltreffend met de omgeving om te gaan. Daardoor zitten mensen beter in hun vel, en zullen ze met meer zelfvertrouwen aanpakken.

De behoefte aan autonomie, is de wens om 'vrij' te kunnen handelen, niet onder druk te staan. Het gaat er niet perse om dat mensen zelf alles kunnen beslissen (hoe en wanneer doe ik mijn werk), maar het kan ook ontstaan door mensen mee te laten beslissen, of keuzes voor te leggen. En het kan zelfs ontstaan door op empatische wijze een taak op te dragen, waarbij vervolgens voldoende verantwoordelijkheid wordt meegegeven. Een verschil dus met bijvoorbeeld de theorie van Karasek, waarbij ervan uit wordt gegaan dat regelmogelijkheden essentieel zijn om je te kunnen ontwikkelen in het werk. Ook anders dan in het nu veel gebruikte Job Demand Resources model, waarin autonomie een hulpbron is.

De rol van autonomie en competentie laten zich net als verbondenheid goed illustreren aan de hand van de prestaties van de Nederlandse dames hockeyploeg op de Olympische Spelen van 2012: deze vrouwen zijn competent en weten wat ze kunnen, gaan vol vertrouwen het duel aan. En ze hebben een taak opgedragen gekregen, waarbij de verantwoordelijkheid voor het team evident is.

Verbondenheid, Autonomie, Competentie ... Motivatie ... Prestatie!



Literatuur: 
Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., Lens, W., Andriessen, M. (2009). De zelf-determinatie theorie: Kwalitatief goed motiveren op de werkvloer. Gedrag & Organisatie, 22, 316-335. 

Motivatie volgens de Self Determination Theory (1)

Altijd op zoek naar interessante artikelen, kwam ik op de site www.selfdeterminationtheory.org, een 'benadering van motivatie en persoonlijkheid'. De site gaat over de theorie (afgekort: SDT) in de jaren '70 ontstaan vanuit de benaderingen rond intrinsieke versus extrinsieke motiavtie, en rond begin van deze eeuw beschreven door Edward Deci. Niet nieuw dus, maar wel goed uitgewerkt. En boeiend! Deci is een bekende naam op dit gebied, maar toch heb ik in Nederlandse populaire managementartikelen recentelijk niet veel over hem en zijn werk gelezen. Tijd om de schade in te halen! Op de site staat een bulk aan artikelen, allemaal over het onderwerp 'motivatie'. Interessant is, dat het niet alleen handvatten biedt voor managers en coaches, maar ook bijvoorbeeld voor opvoeders en geliefden. Motivatie is door het hele leven belangrijk.

De komende tijd worden op dit blog een aantal artikelen over motivatie, vanuit de SDT, beschreven. Dit eerste blog-artikel beschrijft de theorie.  

Self Determination Theory (SDT)

De theorie beschrijft hoe motivatie werkt, hoe deze tot stand komt. En welke vormen van motivatie er zijn: intrinsiek en extrinsiek, en daarbinnen ook weer heel verschillend. De theorie onderscheidt zich, aldus Deci,  van andere modellen, door de aandacht voor de de invloed die de sociale en culturele omgeving hebben op de motivaties van mensen. Zo heeft de theorie dus aandacht voor:

- wat is motivatie, welke vormen zijn er?

- waarom verschilt motivatie per persoon?

- Wat is de invloed van de omgeving, zowel sociaal als cultureel?

Volgens de theorie zijn er drie natuurlijke basisbehoeften die samen motivatie bepalen. Als deze bevredigd worden, kunnen mensen optimaal functioneren en zich ontwikkelen. De drie basisbehoeften zijn: 
- autonomie
- competentie
- verbondenheid

In een plaatje:

SDT: Afbeelding afkomstig van Wikipedia

Een ander belangrijk aspect van de theorie, is dat deze eigenlijk bestaat uit vijf mini-theorieen:

1. Cognitive Evaluation Theory (CET)
2. Organismic Integration Theory (OIT)
3. Causality Orientations Theory (COT)
4. Base Psychological Needs Theory (BPNT)
5. Goal Contents Theory (GCT)

Hieronder worden deze mini-theorieen stuk voor stuk toegelicht. 

Cognitive Evaluation Theory (CET)

In deze eerste minitheorie draait het om intrinsieke motivatie. Iemand die intrinsiek gemotiveerd is, vertoont gedrag puur omdat hij/zij dat wil. Een voorbeeld is een spelend kind: de enige beloning is het spelen zelf. De CET gaat  in op de rol van de omgeving en de beloningen die mensen tegenkomen, op intrinsieke motivatie. Bijvoorbeeld het kind dat door het maken van huiswerk leert dat dan de rapportcijfers omhoog gaan. 

Hoe blijf je intrinsiek gemotiveerd? Zeker voor sporters, zoals nu te zien tijdens de Olympische Spelen!, wordt duidelijk welke elementen uit de CET belangrijk zijn:  "Ik kan het en ik wil dit", horen bij de winnaar. Ofwel: competentie en autonomie. Onderzoek laat zien dat positieve feedback ("jij bent competent") zorgt voor meer intrinsieke motivatie. Negatieve feedback laat deze juist afnemen.  

Organismic Integration Theory (OIT)

Deze theorie gaat juist over extrinsieke motivatie, en de verschijningsvormen, determinanten en gevolgen. Extrinsieke motivatie is er in gradaties, van 'bijna intrinsiek' tot 'heel erg intrinsiek'. De schaal waarop dit in te delen valt, is 'internalisatie'. De OIT beschrijft vooral hoe autonomie en verbondenheid van invloed zijn op de mate van internalisatie. 

Causality Orientations Theory (COT)

Deze theorie beschrijft individuele verschillen tussen mensen in de manier waarop ze reageren op de omgeving. De omgeving kan motivatie oproepen op drie verschillende manieren, drie vormen van causale orientatie:

- motivatie op basis van interesse in de omgeving en het belang van de omgeving,

- motivatie waarbij mensen gefocust zijn op beloningen en waardering,

- motivatie alleen omdat men bang is voor de gevolgen van het niet tonen van motivatie.

Basic Psychological Needs Theory (BPNT)

Deze minitheorie komt het dichts bij de basis van de 'grote' theorie. BPNT beschrijft dat mentale gezondheid en optimaal functioneren veroorzaakt wordt door autonomie, verbondenheid en competentie. Een omgeving die deze factoren stimuleert, zorgt voor meer welzijn. Alledrie de factoren zijn hierbij even belangrijk. 

Goal Contents Theory (GCT)

Deze laatste minitheorie beschrijft de verschillen  tussen intrinsieke en extrinsieke doelen en de impact op motivatie en welzijn. Extrinsieke doelen zijn bijvoorbeeld financieel succes, imago en roem. Intrinsieke doelen zijn goede relaties en persoonlijke groei. Deze laatste doelen zouden eerder leiden tot mentale gezondheid en welzijn dan de eerste. Geheel in lijn dus met het oud-Hollandse gezegde: "geld maakt niet gelukkig". 

Daar komen we ook op de invloed van persoonlijkheid in de SDT. Volgens Deci is een van de belangrijke verschillen tussen mensen de factor 'Life Goals'. De een laat zich leiden door doelen als persoonlijke ontwikkeling (intrinsiek) en de ander door doelen als rijkdom en roem. De opbrengsten zullen uiteindelijk wel verschillen: het is volstrekt onvoorstelbaar dat Epke Zonderland op basis van extrinsieke motivatie gistermiddag zo'n fantastische prestatie kon neerzetten! 

Ambitie om leiding te geven neemt af

Gehalveerde Ambitie Leidinggeven 2011-2012

Volgens onderzoek in opdracht van Intermediair neemt de ambitie om leiding te geven, af. Een reden staat in het onderzoek niet genoemd. Dus speculeren mag!







Ambities die mensen wel hebben:

• gelukkig blijven (69%)
• een leuke uitdagende baan hebben (61%)
• intellectuele groei (39%)
• een gezin hebben (24%)
• meer vrije tijd (19%) 
• maatschappelijke bijdrage leveren (19%)
• leidinggeven (13%) 

De eerste twee ambities (of wensen) zijn algemeen: gelukkig blijven willen we natuurlijk allemaal (of gelukkig worden, als het nu even niet meezit) en een leuke en uitdagende baan hoort daar volgens Maslow ook bij. 

De derde ambitie kan betrekking hebben op de inhoud van het werk: intellectuele groei. Maar intellectuele groei kan net zo goed gevonden worden buiten de werkomgeving. Mijn indruk is dat werknemers massaal zoeken naar manieren buiten het werk om zichzelf te ontwikkelen. Vooral nu mensen vaak blijven zitten waar ze zitten qua werk. Uit het onderzoek blijkt niet voor niets dat de arbeidsmobiliteit op dit moment extreem laag is. Vooral vrouwen zien hun kansen op de arbeidsmarkt op dit moment somber in.

Als je toch nog even op je warme-en-niet-meer-zo-uitdagende stoel blijft zitten, kun je mooi andere dingen gaan doen om je te ontwikkelen.Volgens the Progress Principle (Amabile) is het voor je levensgeluk (daar hebben we de nummer 1!) van belang om iedere dag iets te kunnen bereiken, al is het maar klein. Zonder het wellicht te beseffen, stuurt dit principe mensen vanzelf naar de activiteiten waarmee iets te bereiken en te leren valt. Afijn, zo volgen we massaal opleidingen, zetten we ons in als vrijwilliger, lezen we weer eens een goed boek of zelfs vakliteratuur, bloggen we, volgen we anderen via sociale media en houden we ook zelf een twitteraccount bij. We doen nieuwe kennis op en delen deze kennis vervolgens weer: allemaal mogelijkheden om intellectueel te groeien! 

Al deze activiteiten richten de blik van werknemers naar buiten, weg van de organisatie. Daarin past een afnemende ambitie om leiding te willen geven. Leidinggeven was altijd de ultieme carrieremove, een van de betere manieren om het te maken in het leven. Nu mensen zich - min of meer gestuurd door de tijdgeest - meer richten op andere manieren om zich te ontwikkelen, verdwijnt de ambitie om leiding te geven wat meer naar de achtergrond. Beter worden op andere vlakken komt daarvoor in de plaats. Als over een paar jaar de crisis -zal toch wel?- voorbij is, kunnen organisaties hiervan volop de vruchten plukken: al die medewerkers die zich in hun eigen tijd ontwikkeld hebben, kunnen die kennis en ervaring dan inzetten voor die nieuwe functies die er zullen komen: dan krijgen we wellicht leidinggevenden met een bijzondere intellectuele bagage!

Empatische Leiders: teken een E op uw voorhoofd

Nog even door over het gebruik van de 'Startknop', waarover ik schreef in het vorige blogbericht (8 mei). Het vinden van de juiste Startknop van mensen om ze te motiveren, maakt van managers goede leiders, dienende leiders met Bert van Marwijk als inspirerend voorbeeld. Een peoplemanager, die weet welke 'startknop' hij bij welke speler moet gebruiken. Zo'n leider beschikt over een hoge mate van empathisch vermogen. 

Dan Pink heeft daarover veel geschreven, onder meer een leuk artikeltje, hier te bekijken. Het begint met een leuk testje, toepasbaar op alle leiders. Vraag aan een manager om een hoofdletter E op zijn voorhoofd te tekenen, en kijk hoe hij dat doet: E leesbaar voor anderen: dan heb je te maken met iemand die rekening houdt met anderen, over empatisch vermogen beschikt. E gericht op de manager zelf: dan is de manager vooral bezig met het uitvoeren van zijn taak en maken van strategische keuzes.


Uit onderzoek blijkt dat de meeste mensen van nature de E leesbaar voor anderen schrijven. Maar, op het moment dat mensen meer macht krijgen, gaan andere zaken meespelen: dan wordt empathie van ondergeschikte betekenis. Strategische keuzes moeten worden gemaakt, waarbij soms ook impopulaire maatregelen moeten worden gemaakt. Dan is empathie niet altijd nuttig. Vooral voor beginnende managers kan dit wel eens omslaan naar vooral taakgericht leidinggeven. 


Toch heeft dit op zijn minst twee vervelende gevolgen:

1. als mensen alleen maar taakgericht worden aangestuurd, is er minder ruimte voor eigen initiatieven. Dit betekent dat er ook minder kansen zijn om iets te leren, en het gevoel te hebben iets zelfstandig te bereiken. Hoe kwalijk dat is voor de motivatie en werkbeleving van mensen, wordt prachtig omschreven door prof. Amabile, in the Progress Principle. 
2. de sfeer kan omslaan van betrokkenheid naar gehoorzaamheid. Dat is wellicht heel even prettig voor de manager, maar wordt al snel negatief. 

Een te weinig mensgerichte leider kan voor medewerkers voldoende zijn om een andere baan te zoeken. Immers, mensen vertrekken eerder vanwege een slechte baas, dan vanwege ontevredenheid over de organisatie. Een al wat ouder maar leuk en leesbaar boekje daarover, is 'Overspannen door je Baas', van de psychiater Rigo van Meer. 


Dan Pink geeft aan dat het er niet om gaat om te kiezen tussen taakgericht zijn en het tekenen van een 'empatische E'. De oplossing voor managers is - laten we deze open deur maar intrappen - gelegen in een goede balans tussen taakgericht en mensgericht leiderschap. 


Pink eindigt met aantal praktische aanbelevingen: "Bent u leidinggevende, vooral een startende, zorg er dan voor dat u luistert naar uw mensen, en wat minder praat. Behandel iedereen met respect. En als een van uw medewerkers u vraagt om een E op uw voorhoofd te tekenen, dan weet u nu wat u te doen staat!'

Motivatie volgens the Progress Principle

In 2011 werd the Progress Principle geïntroduceerd door Teresa Amabile, een professor aan Harvard Business School. Slimme dame, want voordat ze zich bekwaamde in de psychologie had ze al een graad in de scheikunde. Vandaar waarschijnlijk, dat ze voorbeelden gebruikt over scheikundigen om haar theorie te illustreren.

De kern van de theorie is schijnbaar even simpel als voor de hand liggend:
Het gevoel 'lekker gewerkt vandaag' is de beste voorspeller voor het werkplezier en de prestaties van morgen. Werkplezier  - of motivatie, over dat onderscheid wordt niet ingewikkeld gedaan - wordt vooral veroorzaakt door het gevoel van vooruitgang (progress). Ben je iets opgeschoten vandaag? Dat gevoel, the progress principle, blijkt de belangrijkste motivator in het werk te zijn.

Het is nogal herkenbaar, een dag waarin je iets af hebt gekregen, een slimme truc hebt geleerd, een nieuwe vaardigheid hebt opgedaan, een goede presentatie hebt gegeven, dat geeft een goed gevoel. En ja, daar krijg je energie van! Energie die je de volgende dag met hernieuwd plezier naar je werk doet gaan. Is het dus een open deur?

Nou nee. Aan managers werd gevraagd wat zij dachten dat mensen zou motiveren. 95% dacht dat de erkenning voor goed werk de beste motivator is voor mensen. Maar erkenning is niets, als er geen gevoel van vooruitgang ("ik heb echt iets bereikt vandaag") aan vooraf gegaan is. "The Power of Small Wins!"

Amabile spreekt naast progressie over vier belangrijke factoren die mee- danwel tegenwerken op de ervaren progressie. In de benamingen van deze vier factoren zien we weer de scheikundige achtergrond van Amabile terug. Meewerken doen katalysators als duidelijke doelen, autonomie, voldoende middelen, uitwisseling van ideeen. Meewerkende voedingen zijn interpersoonlijke hulp, respect, erkenning, aanmoediging.
De tegenovergestelde factoren (remstof en gifstoffen) werken juist remmend op wat zij noemt 'inner work life', of motivatie.

Meer lezen of the Progress Principle en geïnteresseerd in het model? Klik hier.