Wat hebben we bij verandering het hardste nodig: Bevlogenheid of Betrokkenheid?

Het lijkt een semantische discussie: bevlogenheid, betrokkenheid: het gaat allebei om motivatie en inzet. Voor de praktijk rondom veranderingen bevatten de termen echter belangrijke verschillen.

Belonging. Afbeelding afkomstig van Blog.Zopim.com

Hoe zat het ook al weer met bevlogenheid...

afbeelding afkomstig van sn.nl

Dat het belangrijk is voor mensen om zich goed te voelen op het werk, is al langer bekend. Wie zich prettig voelt, is gezonder, presteert beter en verzuimt minder. Organisaties hebben de plicht goed voor hun personeel te zorgen, en dus de risico's op gezondheids- en welzijnsklachten te minimaliseren. Dit uitte zich vooral in aandacht voor de negatieve aspecten van werken. De 'burn-out-hype' van de jaren '90 van de vorige eeuw is er een voorbeeld van. Aan het einde van jaren 90 realiseerden we ons dat deze insteek nogal negatief is, dat werken ook leuk kan zijn. De positieve psychologie brak daarom met de traditie om alleen naar (welzijns)risico's te kijken en richtte zich juist op de positieve aspecten van werken. In deze traditie past ook de aandacht voor bevlogenheid. Het legt de nadruk op de positieve kanten van werk, als tegenhanger van de insteek 'voorkomen van burnout', die daarvoor populairder was. Er kleeft wel een nadeel aan bevlogenheid: gemiddeld is slechts 12% van de medewerkers écht bevlogen. De andere 88% dus niet...

Een belangrijke 'boost' voor het onderzoek en de inzichten over bevlogenheid kwam met de introductie van het Job-Demands-Resources Model (JDR-model), ontwikkeld door prof. Arnold Bakker. Het JDR-model laat zien dat bevlogenheid heel dicht tegen het werk aan ligt. Het hangt sterk samen met de daadwerkelijke taakuitvoering. Bevlogenheid bestaat uit: drie componenten: een fysieke, emotionele en een cognitieve. Iemand die bevlogen is, voldoet aan de volgende kenmerken:

• Vitaliteit: fit voelen, in staat zijn om het werk vol te houden (fysieke component)
• Toewijding: doorzettingsvermogen (emotionele compoment)
• Absorptie opgaan in het werk, de tijd kunnen vergeten  (cognitieve component)

Uit deze drie kenmerken blijkt dat bevlogenheid zich in de eerste plaats richt op het werk, de dagelijkse bezigheden. Denk maar even aan de term 'flow', die al langer bekend is. Flow is de tijd vergeten, opgaan in je werk, presteren. Flow ervaar je niet altijd, flow is niet te delen of overdraagbaar. In een flow levert met vaak optimale prestaties.

En hoe zit het met Betrokkenheid...

En dan betrokkenheid. In de jaren '90 een populair construct in de psychologie. Organizational Commitment werd vaak in een adem genoemd met arbeidstevredenheid en motivatie, maar kreeg al snel meer zeggingskracht dan de andere twee factoren. Niet voor niets evolueerden 'tevredenheidsonderzoeken' soms naar 'betrokkenheidsonderzoeken'. 

Betrokkenheid wordt op vele manieren beschreven. Een veel gebruikte omschrijving is die van Meyer en Allen, die betrokkenheid beschrijven aan de hand van het 'drie componenten-model:

• Affective commitment. Dit is de emotionele band die mensen voelen met de organisatie. Centraal staat de mate waarin de normen en waarden van de medewerker overeenkomen met die van de organisatie. Zowel de waarden die men heeft bij binnenkomst, als de waarden die men overneemt na enige tijd in de organisatie gewerkt te hebben. 
• Continuance commitment  Dit gaat over de kosten die gemoeid zijn met vertrek uit de organisatie. Persoonlijke investeringen en gebrek aan alternatieven verhogen de kans dat iemand bij de organisatie blijft.
• Normative commitment. Dit is het plichtsgevoel dat iemand ervaart ten opzichte van de organisatie. Het ontstaat veelal door socialisatie. 

Betrokkenheid is dus de band die we ervaren met de organisatie. Hiermee richt betrokkenheid zich dus - in tegenstelling tot bevlogenheid dat zich vooral op het werk richt- met name op de organisatie.

Waar gaan we voor? Bevlogenheid of betrokkenheid?

Deze keuze willen we natuurlijk helemaal niet maken. Een organisatie heeft baat bij medewerkers die zowel bevlogen als betrokken zijn. Organisaties in verandering zijn hierop geen uitzondering. Ook zij hebben baat bij mensen die zich zowel voor het werk (bevlogen) als voor de organisatie (betrokken) inzetten.

In tijden van verandering geldt nog wel iets anders. Als we kijken naar fasen van verandering, zou het wel eens zo kunnen zijn dat we beide aspecten volgtijdelijk nodig hebben: eerst betrokkenheid: de motivatie om gezamenlijk de verandering in te gaan, te zien waar het heen gaat, vol vertrouwen de toekomst tegemoet. Succesvol veranderen heeft meer kans als er een 'sense of belonging' is, zo stelt Jaap Boonstra. Ergens bij willen horen, vriendschap ervaren, op emotioneel vlak verbondenheid kennen... deze zaken zouden wel eens belangrijker kunnen zijn om goed door veranderingen heen te komen dan een simpele 'crisis'. Sense of belonging raakt heel erg aan betrokkenheid, en zeker aan affectieve betrokkenheid.

Maar na de verandering - als je al kunt stellen dat veranderen een begin en een einde kent - ontstaat er een nieuwe status quo. Op dat moment moet het werk voortvarend gedaan worden. Met minder mensen, maar met alle inzet. Op dat moment heeft een organisatie wellicht meer aan bevlogen medewerkers, die mensen die hard werken, gewoon; omdat ze het leuk vinden, omdat ze zich verliezen in het werk, de tijd vergeten en genieten van het werk op zich.

Hieronder nog een mooie docu van de Hokjesman over het Korps Mariniers. Kies zelf maar: zijn deze mariniers betrokken of bevlogen?

Kleurdrukdenken in Werkbelevingsonderzoek

In het kleurdrukdenken kunnen mensen en organisaties worden ingedeeld op basis van verschillende 'planeten'. Bij Werkbelevingsonderzoek gaan we daarentegen meestal uit van één beschrijving van de werkelijkheid in de vorm van een onderzoeksmodel. Een klassiek MTO kan veel waardevoller worden, als gehanteerde modellen gebruikt worden in combinatie met het kleurendenken. Hier worden drie methodes gepresenteerd. 

De Caluwé beschrijft het kleurdrukdenken uitgebreid aan de hand van verschillende planeten. Een mooi overzicht is te lezen in zijn klassieker 'Leren Veranderen'. Het is heel herkenbaar:

• de 'gelen' die vooral denken in 'macht' en coalities vormen; 
• de 'blauwen' die van de KPI's en het 'meten is weten' zijn; 
• de 'roden' die het team voorop stellen en de 'vrijmibo' in ere houden; 
• de 'groenen' die het credo aanhangen van 'een dag niet geleerd, is een dag niet geleefd'; 
• en de 'witten' die zich zo vrij als een vogeltje voelen en altijd bezig zijn met het najagen van hun dromen. 

In een plaatje zien de planeten er zo uit:

Afbeelding afkomstig van Modellensite.nl

Hier bijna lijnrecht tegenover staat het gebruik van modellen in werkbelevingsonderzoek. Of misschien is het niet ertegenover, maar is het vooral 'blauwdrukdenken': hoe gieten we de werkelijkheid in een hanteer concept op basis waarvan we kunnen 'meten en weten'? Een model dat aan veel hedendaags werkbelevingsonderzoek ten grondslag ligt, is het Job-Demands-Resources model van Bakker en Demerouti. We komen het in allerlei varianten tegen. Maar de basis is steeds deze:

Er zijn energiebronnen en taakeisen, waardoor mensen bevlogenheid danwel werkstress ervaren. En dit heeft dan weer allerlei organisatie-uitkomsten.

Hieronder een afbeelding van het model.

JDR-model van A. Bakker en E. Demerouti. Klik hier voor een uitgebreide beschrijving. 

In het model wordt al aangegeven dat er heel divers gedacht kan worden over wat taakeisen zijn en wat energiebronnen zijn. Mooi dat dit in het model verwoord wordt. Immers, we zien zelden 'etc' als factor opgenomen in een model!

Het model zelf laat daarmee heel veel ruimte voor de praktijk. Toch zien we vaak dat onderzoekers het vooral 'blauw' gebruiken. Dit noem ik methode 1.

Methode 1:

We erkennen dat er energiebronnen en taakeisen zijn, brengen deze in kaart, schrijven in mooie tabellen en grafieken op hoeveel we afwijken van 'normaal' en hebben daarmee een goed onderzoek geleverd.

Op basis van het kleurendenken zou het ook anders kunnen.

Methode 2:

Het model kan door verschillende planeten anders geïnterpreteerd worden. We meten allemaal hetzelfde, maar kijken vervolgens met verschillende blikken naar de uitkomsten. Waar de een veel waarde hecht aan een goede sfeer, kan een ander meer waarde hechten aan de loopbaankansen die het werken bij de organisatie biedt. Door discussie naar aanleiding van de resultaten kan duidelijk worden waar de voorkeursplaneet van een afdeling ligt, en welke verschillen er zijn tussen mensen. Een dergelijke discussie vraagt veel van de mate van veiligheid en vertrouwen. Maar als aan die voorwaarden voldaan is, kan het MTO en de bijbehorende kleuren-bespreking van de resultaten, veel inzicht opleveren. En inzicht leidt tot kansen.

Methode 3:

Het model kan ook gebruikt worden door het expliciet in te vullen vanuit verschillende planeten. Wat hebben gelen nodig? wat kunnen roden goed gebruiken? Energiebronnen zullen voor verschillende planeten anders zijn. Deze zouden expliciet in kaart gebracht kunnen worden met werkbelevingsonderzoek. Zo wordt de waarde van het onderzoek groter. In concreto betekent dit niet alleen meten 'hoe het ervoor staat', maar ook in kaart brengen waar mensen belang aan hechten. En dan liefst in relatie tot elkaar. Bijvoorbeeld: "Wat vindt u belangrijker: samenwerken of ontwikkelen?" 

Het onderzoek levert dan tevens een beschrijving op van de voorkeursplaneet van een onderzoeksgroep (organisatie/afdeling). Op basis daarvan kan het makkelijker worden om te interpreteren waarom er altijd een paar 'dwarsliggers' zijn in een organisatie. Deze mensen komen gewoon van een andere planeet dan de rest.

Tot slot

Een combinatie tussen methode 2 en methode 3 lijkt het meest volledig te zijn: een degelijk onderzoek (voor de gele en de blauwe planeet) gecombineerd met discussie (voor de rode, groene en witte planeet).


Literatuur/ verwijzingssites:

Caluwé, L. de & Vermaak, H.(1999/2010). Leren Veranderen, een handboek voor de veranderkundige. Kluwer, Deventer.

Veel artikelen over veranderen en het kleurendrukdenken zijn ook te vinden via het blog van Hans Vermaak:
http://hansvermaak.com/blog/genre/kleurendenken/

Op de site van Twijnstra Gudde kun je zelf een kleurentest doen, waarmee je binnen 10 minuten inzicht krijgt in welke kleur jouw voorkeur heeft; en/of voor welke kleur je allergisch bent.

Klik hier voor een uitgebreide beschrijving van het JDR-model op dit blog; met in de beschrijving extra weblinks.

Het Beléven van Werk - in the West Wing

Soms doe ik een werkbelevingsonderzoek waarvan de uitkomsten precies zijn zoals je ze graag ziet: bevlogen medewerkers, geen last van burn-outverschijnselen, een geweldige sfeer en een fijne baas. En dat er dan best iets speelt, hoge werkdruk bijvoorbeeld, dat doet helemaal niets af aan de positieve 'flow' die iedereen ervaart.

Een mooi voorbeeld hiervan, is te zien in een televisieserie die ik een aantal jaar geleden volgde, maar die ik zeker ook nu nog zou aanraden: the West Wing. Een serie over het ambtenarenapparaat achter de president van de Verenigde Staten. Het is een perfect voorbeeld van de ultieme manier van werkbeleving - het daarwerkelijk beleven van het werk.

De serie gaat over een hechte groep mensen die komen te werken voor de pas-gekozen president. Voor die tijd kennen ze elkaar niet.

De kenmerken van deze groep mensen:

• ze delen een voor iedereen duidelijk, en gezamenlijk gedragen doel: het ondersteunen van de baas: de president;
• ze werken stuk voor stuk keihard, maken werktijden waar je van gaat duizelen. Zo hebben ze vrijwel allemaal een bank op hun werkkamer waarop ze eventueel 's nachts een paar uur kunnen slapen;
• ze zijn altijd aanwezig op het werk, en hebben daardoor 
• een sterkere band met elkaar dan met de eigen sociale kring;
• ze hebben een baas die minstens zo hard werkt als zijzelf  en die zijn medewerkers volledig vertrouwt, waardeert en leunt op hun expertise en inzet. Hij inspireert en motiveert. Zonder hen kan hij niet, zonder hem willen zij niet. 

Deze serie vertoont daarmee vooral geen kenmerken van Het Nieuwe Werken. Flexwerken bestaat niet. Er wordt gewoon gewerkt! Lange dagen, ook zaterdagen (enige verschil: dan mag je in spijkerbroek komen!) en als het nodig is 's nachts. En altijd op kantoor, daar gebeurt het. 

Een televisieserie is niet echt, maar toch... het zet te denken! Zeker in het licht van HNW: is het eigenlijk wel zo goed voor onze werkbeleving om elkaar weinig te zien, om niet meer 'als vanzelf' een band met elkaar op te bouwen? En weten we eigenlijk nog wel wat ons gemeenschappelijke doel is waar we voor gaan? En die hardwerkende  baas: is die eigenlijk nog wel zichtbaar? 

Voor wie de serie niet gezien heeft, en wel nieuwsgierig is (terecht!!), hier een filmpje met als titel 'Why you should watch The West Wing!' 

Tijd voor Visie

"Waar is de visie? Zonder visie zijn we nergens!" "We moeten een visie hebben, een missie en het liefst ook nog een duidelijk beeld van een strategie". "Waar blijf het management met zijn visie?"

Om gemotiveerd te zijn voor het werk, is het belangrijk om te weten wat je bijdrage is aan het grotere geheel. Dan is het ook logisch dat je je afvraagt wat dat grotere geheel is, waar het voor is, en hoe het zich ontwikkeld. En dan is een visie essentieel. 

Wat nodig is voor visie, is in de eerste plaats TIJD. Op twee manieren: de tijd nemen en de tijd bezien. 

afbeelding 'leren is de tijd nemen' 

De tijd nemen betekent letterlijk tijd uittrekken om bezig te zijn met visie als mens en als organisatie.

• om na te denken, 
• te praten met elkaar, 
• naar de wereld om je heen te kijken 
• en alles op je in te laten werken. 

De tijd bezien houdt in:

• Terugkijken: wat is onze geschiedenis. In onze geschiedenis schuilt onze kracht
• Pas op de plaats: waar zijn we mee bezig: wat is nu onze kracht
• Vooruitkijken naar de toekomst: waar wil ik zijn over vijf jaar, waar wil de organisatie zijn over vijf jaar, waar kunnen we elkaar ontmoeten over vijf jaar? 

Dat laatste, vooruitkijken, is waar het uiteindelijk om begonnen is. Waar gaan we heen als organisatie, en waar ga ik heen als persoon. Belangrijk is dat de visie voldoet aan een belangrijke voorwaarde: Je gaat ervoor! Je eigen visie, maar ook gezamenlijk voor de visie van het bedrijf. Een slap compromis is geen visie, daar zal niemand zich voor inzetten. Een goede visie is prikkelend, inspirerend en voor de medewerkers en managers helder en uitdagend.

Een heel goed boek over hoe je persoonlijk tot een nieuwe visie kunt komen, is de klassieker van Robert Quinn, Diepgaande Verandering. In eerste instantie een managementboek, maar laat zich lezen als zeer bruikbaar voor dit doel. Kus de Visie Wakker van van der Loo en Geelhoed is ook een aanrader, recenter en met mooie praktijkvoorbeelden over hoe je - gezamenlijk - een visie kunt ontwikkelen en vooral waarom dit zo van belang is.

het Sjoelbaksyndroom

Het Sjoelbaksyndroom: het is een nieuw idee en er is een boek over geschreven door Maarten de Winter. 

De sjoelbak staat model voor heel veel taken bij elkaar. Stel je even voor dat je staat te sjoelen, je hebt heel veel stenen die allemaal in een 'holletje' moeten worden geschoven. Liefst netjes verdeeld over de vier vakjes om maximale punten te krijgen. In de jaren '70 werden er hele toernooien voor gehouden. Inmiddels is de sjoelbak wat minder populair, maar nog altijd goed voor 'oud-hollandse' feesten (zelfs met extra moeilijke sjoelbakken met een bocht!) en op de kinderopvang.

Een deel van de stenen beland netjes in de holletjes, maar het grootste deel blijft liggen in het 'tussenstuk'. En we smijten maar door, de ene steen tegen de andere in de hoop dat de voorste alsnog in het juiste vakje belandt. Dat lukt maar voor een deel.

De Winter gebruikt deze metafoor voor taken die mensen hebben op het werk: de taken stapelen zich op, de een verdringt de ander, en uiteindelijk hebben we lang niet alles af.

Krijgen we een nieuwe taak (sjoelsteen); dan zijn er grofweg drie opties om daarmee om te gaan:
1. weigeren: we zeggen dat we de taak niet kunnen uitvoeren;
2. vasthouden totdat het andere werk klaar is;
3. tussen alle andere taken door, toch proberen zo snel mogelijk uit te voeren.

Het zal geen verbazing wekken dat de Winter deze laatste optie het meest terugziet in de praktijk. Tja, inderdaad heel herkenbaar! En goed om dit probleem (want: stress!) nu eens degelijk aan te pakken.

De Winter beschrijft een methode waarbij de taken een voor een in kaart worden gebracht, waardoor het duidelijker wordt in welke volgorde de taken moeten worden afgehandeld. Alle stenen komen na dit proces  netjes in de vakjes: maximale score!

Het systeem waarmee je alle sjoelstenen netjes op een rijtje krijgt, is de taaktuner. Inzicht krijgen in de taken is het belangrijkste doel hiervan. Want met inzicht, kun je zaken oplossen. Door gedurende langere tijd de taken goed in kaart te brengen, ontstaat een overzicht van de taken waardoor het uiteindelijk eenvoudiger wordt om deze taken te verdelen over de beschikbare tijd, rekening houdend met wacht- en doorlooptijden. Daarmee is de taaktuner een time-management systeem ingezet als werkdruk-oplosser. Het legt de nadruk op de taken, en niet zozeer op de ervaringen. Wel wordt duidelijk het belang van de dialoog aangegeven: leidinggevenden en medewerkers moeten met elkaar in gesprek over de taken en de werkdruk.

Daar zie ik nog wel een aanvulling op de theorie: naast de daadwerkelijke taaklast (waar de Winter terecht nu eens uitgebreid bij stilstaat!) is er ook zoiets als ervaren werklast (de werkdruk). En er zijn prestaties, motivaties, tevredenheid... Individuele verschillen kunnen ervoor zorgen dat een volle sjoelbak door mensen anders wordt ervaren. Waar de een  gestressd raakt van een volle sjoelbak, kan een ander daar totaal geen last van hebben; wat is er mis met een volle sjoelbak waarin de stenen grotendeels voor de openingen liggen in plaats van erachter? Wellicht dat een volgend boek daar nog eens dieper op in kan gaan.

Literatuur:
Winter, M. de (2011). Het Sjoelbaksyndroom, Pearson Education. 

Of bezoek de website:
http://www.maartendewinter.nl/publicaties/het-sjoelbaksyndroom/

Aandacht voor Anderen = Leiderschap

Als je een nieuwe auto hebt gekocht, zie je ineens overal dezelfde auto rijden. Dat vind je dan vreemd. Maar dat is het niet. Er zijn namelijk best veel dezelfde auto's, en doordat je erop gefocust bent, valt het ineens op. Dit 'dezelfde-nieuwe-auto-effect' had ik ook toen ik in NRC Next Carriere van 26 september 2012 een artikel las met als kop 'Manager, leef je toch eens in'.  Pia Peltzer zich in het artikel, :

"als iemands baan op het spel staat, heeft hij aandacht nodig. Niet iedere leidinggevende heeft daar gevoel voor. De meesten denken dat met een sociaal plan alles wel is geregeld. Maar werknemers willen gewoon gehoord worden. Het scheelt al zoveel als de manager af en toe eens vraagt: "hoe gaat het nou eigenlijk met je?""

Zo'n simpele vraag, maar als je goed oplet, wordt hij niet vaak gesteld. Althans, niet met de intentie om daadwerkelijk te willen weten hoe het met iemand gaat.

Aandacht voor mensen is niet alleen in tijden van reorganisatie van belang, maar ook tijdens 'rustiger' perioden. Deze aandacht kan zich richten op verschillende aspecten van het werk:

• de taken van de medewerker: "Waar ben je mee bezig? Lukt het?  Heb je iets nodig?"
• de functie van de medewerker: vaak komt dit aan de orde in het functioneringsgesprek, maar waarom niet vaker erover praten? Vragen die je kunt stellen: "is je werk nog voldoende uitdagend? kun je je nog ontwikkelen? heb je nog tips die je kunt delen met anderen?"
• de organisatie: "hoe sta jij tegenover deze organisatie? wat vind je van de huidige ontwikkelingen?"

Naast aandacht voor het werk, wat het minst bedreigend en het meest voor de hand liggend is, is het toch ook goed om aandacht te hebben voor de persoon en zijn omgeving. 

• De persoon zelf: "Hoe zit je erbij vandaag? Ben je fit?"
• de omgeving van de persoon: "Hoe gaat het thuis? Hoe was je weekend?"

Het is prettig als iemand oprechte interesse toont, om vervolgens te kunnen vertellen wat je precies doet op je werk, waar je tegenaan loopt, waar je iets moois hebt bereikt. Helemaal prettig als je daar feedback op krijgt (complimenten!) en eventueel een aanbod om te helpen (last van je schouders!). Zo werkt het ook voor anderen. Aandacht geven is bovendien aandacht krijgen. En omringt worden door mensen die 'lekker werken', is bovendien stimulerend voor de leidinggevende zelf. (zie ook mijn berichten over de 'werkbelevingsloop').

afbeelding van jobat.be, met tips over complimenten geven.

Aandacht geven zorgt ervoor dat mensen beter in hun vel gaan zitten. Mensen die beter in hun vel zitten, kunnen beter presteren. Het is relatief simpel om aandacht te geven aan mensen. Het betekent wel dat je er echt voor moet gaan: dus tijd en prioriteit inruimen voor aandacht. Maar omdat het geheel in je eigen invloed ligt (vragen hoe het met iemand gaat, kun je altijd doen) is het een relatief makkelijk te maken verandering.

Klanttevredenheid en Medewerkertevredenheid in de wachtkamer van de huisarts

Gisteren zat ik weer een keer in de wachtkamer van de huisarts. Geen enkele patient die nog vòòr mij aan de beurt zou zijn: gelukkig! geen lange wachttijden! Maar schijn bedriegt... na een half uur zat ik er nog. De patient die al binnen was, had kennelijk veel tijd nodig. Weer een half uur de tijd doden met oude tijdschriften...

Toch denk ik er niet aan om een andere huisarts te gaan zoeken, integendeel, ik ben zeer tevreden over deze arts. Hij neemt namelijk alle tijd voor me, luistert goed, legt uit waarom hij een diagnose stelt en waarom hij voor een behandeling kiest. Helaas voor mij doet hij dit bij al zijn patienten! Waardoor de wachttijden soms erg kunnen oplopen.

Hieraan moest ik denken toen ik het artikel van Brenda Vermeeren las "Two faces of the satisfaction mirror: a study of work environment, job satisfaction and customer satisfaction in dutch municipalities". Het artikel gaat over de relatie tussen werkkenmerken, medewerkertevredenheid en klanttevredenheid. Weliswaar gebaseerd op data bij gemeenten en niet van huisartsen, maar heel herkenbaar voor andere situaties waar gewerkt wordt met klanten (of patienten), zoals bij de huisarts.

Het artikel stelt de kreet "a happy worker is a productive worker" aan de orde. De conclusie is dat dit niet perse zo is. Want hoe werkt dit?

Een tevreden klant kan zorgen voor meer motivatie bij een medewerker, dus klanttevredenheid heeft een positief effect op medewerkertevredenheid. Dat wil echter niet zeggen, dat de productiviteit van de medewerker dan omhoog gaat. Immers, prestaties worden niet alleen bepaald door de mate waarin iemand gemotiveerd is. Zo hebben de competenties en de vaardigheden van medewerkers ook een belangrijke rol voor de prestatie! In het voorbeeld van mijn dokter: gelukkig is hij heel capabel, want aan een 'slechts gemotiveerde' arts vertrouw in mijn gezondheid liever niet toe.

Dan andersom: het effect van tevreden medewerkers op de klanttevredenheid. Wat blijkt? De tevredenheid over de empathische vermogens wordt beinvloed door de medewerkertevredenheid, maar de tevredenheid over andere aspecten niet direct. Weer even terug naar de huisarts: ik ben zeer tevreden over de uitgebreide uitleg en de aandacht die hij heeft voor mij als persoon en mijn klachten in het bijzonder. Maar met de lange wachttijden die dit tot gevolg heeft, niet.

Met het lezen van het artikel rijst bij mij een vraag. Wat bepaald de tevredenheid van klanten: efficiency, empathie of kwaliteit? Alledrie belangrijk, maar wat heeft prioriteit? Misschien dat daar op een later moment nog eens onderzoek naar gedaan gaat worden.


Literatuur:
Two Faces of the Satisfaction Mirror: A Study of Work Environment, Job Satisfaction, and Customer Satisfaction in Dutch Municipalities. Brenda Vermeeren, Ben Kuipers en Bram Steijn. Review of Public Personnel Administration published online 16 may 2011. 

Een abstract van het artikel is hier te lezen.

Het Pyschologisch Contract: actueler dan ooit

In een - via deze link - gratis te downloaden boek beschrijft Aukje Nauta heel mooi hoe de arbeidsrelaties in Nederland zich ontwikkeld hebben. Ze staat uitvoerig stil bij de band tussen werkgever en werknemer, en hoe belangrijk die is. Wat interessant is, is dat zij het concept 'psychologisch contract' niet alleen gebruikt om de relaties tussen werknemer en werkgever te beschrijven, maar ook om op hoger niveau arbeidsrelaties te typeren. Hiervoor gebruikt zij het 'Gebouw van Arbeidsverhoudingen', waarbij de begane grond staat voor de relatie tussen werknemer en werkgever en de bovenste verdieping voor de afspraken op Europees niveau. Het Nederlandse poldermodel wordt beschreven als een vorm van een perfect uitgebalanceerd psychologisch contract tussen partijen.

Het psychologisch contract is een hele heldere en herkenbare manier om te kijken naar arbeidsrelaties. Het geeft inzicht in de verschillende manieren waarop mensen naar eenzelfde situatie kunnen kijken. Ik vind het zelf een mooie theorie op basis waarvan 'de onderstroom' binnen arbeidsrelaties duidelijk kan worden. De kantjes eraf lopen, kont tegen de krib gooien, mopperen: het kunnen allemaal reacties zijn op een schending van het psychologisch contract. Wie zich realiseert dat dit aan de hand kan zijn, komt een stuk dichter bij een oplossing.

Hoofdstuk 1 en 2 geven een prachtig overzicht van de geschiedenis van het psychologisch contract. Dit begint in 1960 bij Chris Agyris.

"Hij beschrijft hoe in een fabriek de werknemers optimaal produceren en weinig klagen als de voormannen passief leiding geven. Zij laten hun werknemers hun gang gaan onder de voorwaarde dat die baanzekerheid hebben en genoeg geld verdienen. (...) Hij noemt deze ongeschreven afspraak over wat voormannen en werknemers elkaar gunnen een "psychologisch werkcontract". (...)

Bij het lezen van dit voorbeeld moest ik gelijk denken aan het boekje uit het begin van deze eeuw 'De Geluksfabriek', een soepel geschreven boekje waarin het psychologisch contract wordt beschreven als 'binden en boeien'. Waarbij binden staat voor het transactionele contract, en boeien voor het relationele contract.

Maar dit terzijde. Terug naar de geschiedenisles van Nauta:

In 1965 beschrijft  Edgar Schein het psychologisch contract vervolgens als verwachtingen die het individu en de organisatie van elkaar hebben.

"de verwachtingen variëren sterk tussen mensen, organisaties, situaties en levensfasen. (...) Mensen hebben niet louter rationeel-economische behoeften, noch louter sociale behoeften, noch is iedereen uit op zelfverwerkelijking". 

In de jaren daarna verdwijnt het concept van de psychologische contracten enigszins op de achtergrond, totdat in 1989 Denise Rousseau baanbrekend werk verricht en het concept in een nieuw jasje steekt. Haar theorie is het meest leidend in hoe we tegenwoordig denken over het psychologisch contract.

 "Rousseau onderscheidt twee soorten psychologische contracten: transactionele en relationele. (...) In een transactioneel contract hebben partijen specifieke verwachtingen van elkaar binnen een afgebakende periode. Die verwachtingen zijn vaak schriftelijk vastgelegd en meestal beperkt tot economische zaken, zoals loon in ruil voor arbeid. (...) Het relationele contract omvat veel meer elementen, kent een open einde en een langetermijnperspectief. (...) De partijen vertrouwen elkaar, verwachten rechtvaardigheid en eerlijkheid en veronderstellen dat uitwisselingen zich over een langere periode uitstrekken. (...) Het relationele contract lijkt daarmee op wat Gasperz en Ott de verwachting van life-time employment noemen."

De twee soorten psychologische contracten zijn volgens Rousseau beide van belang. Een derde contractvorm die Rousseau daarom onderscheidt, is het gebalanceerde contract.

"De balans van dit type contract zit 'm niet alleen in de combinatie van transactionele en relationele verwachtingen, maar ook in een gelijkmatige verdeling van risico's tussen werkgever en werknemer". 

Dit 'gebalanceerde contract' is verder uitgewerkt door Hui (2004).

"Hui heeft het gebalanceerde contract met 24 vragenlijstitems gemeten. (...) Al deze items duiden op een 'ontwikkelingscontract'. (...) Zo'n ontwikkelingscontract is te onderscheiden van een prestatiecontract, waarin partijen focussen op prestaties in het hier en nu. 

Ontwikkelen is volgens Hui dus belangrijk bij het gebalanceerde contract. Hier zie ik een duidelijk raakvlak met andere theorieën: in 1979 noemde Karasek dit al als uitkomst van een balans tussen regelmogelijkheden en regeleisen. Een meer recente theorie hierover is die van Amabile, die dit 'the progress principle' noemt.

Door een slimme combinatie van de indeling van Rousseau en Hui, ontstaat vervolgens een nieuw model, wat heel eenvoudig te begrijpen is. Het model beschrijft twee dimensies: van transactioneel tot relationeel en van ontwikkelgericht tot prestatiegericht. De combinatie levert vier kwadranten op:  waarin een indeling typologieën op:
Loyalen, Mensen die werken om te leven, Carrièregerichten en Zelfontplooiers.

En tot slot waarom dit allemaal zo van belang is:

"als het echter lukt om een psychologisch contract goed te onderhouden door beloften steeds na te komen, dan ervaren werknemers een vervuld psychologisch contract. In ruil daarvoor doen ze veel extra's - zij vertonen organizational citizenship behavior (OCB)". 

OCB is net dat stapje extra willen zetten voor het bedrijf. 

Interessant is, om te kijken hoe mensen komen tot een gebalanceerd contract. OCB is gedrag wat een werkgever natuurlijk graag ziet bij zijn mensen, maar hoe kom je daar? 

Een van de genoemde antwoorden is wat Rousseau het sluiten van i-deals noemt. Door onderhandelingen tussen werkgevers en werknemers, komen zij tot specifieke afspraken die voor iedereen goed zijn. 

"I-deals zijn vrijwillige, op de persoon toegesneden afspraken die niet standaard zijn. (...) I-deals zijn win-win-win. Ze zijn voordelig voor de werknemer, voor de organisatie en ook voor de naaste collega's. Die collegiale context is van groot belang. Vinden collega's de deal eerlijk of hebben zij het gevoel dat de i-dealmaker wordt voorgetrokken".

Een leuke test bij het sluiten van een i-deal noemt Nauta de 'prikbordtest': zodra je een deal niet mee op het prikbord durft te hangen, bevindt de deal zich een een schimmig gebied van (on)rechtvaardigheid.

Nauta gebruikt de theorie van het psychologisch contract om uit te leggen hoe de arbeidsverhoudingen zich in Nederland hebben ontwikkeld. En dat is interessant. Ze gebruikt daarmee de theorie die meestal 'micro' wordt gebruikt (medewerker en leidinggevende) tot op een zeer hoog 'macro' niveau van Europese afspraken. Dit doet zij aan de hand van het Gebouw van Arbeidsverhoudingen, waarbij de bovenste verdieping van het gebouw het meest macro is.

Hoe dit Gebouw van Arbeidsverhoudingen het meest effectief kan worden, beschrijft ze in hoofdstuk 5. Mij interesseert dan toch vooral het 'microniveau', de begane grond van het gebouw. Een gerenoveerde begane grond ziet er als volgt uit:

• "Mensen voeren creatieve dialogen over werk en ontwikkeling met leidinggevende, opdrachtgever en/of directe collega's

• Mensen sluiten i-deals en creëren rollen voor zichzelf die waardevol zijn voor henzelf, de organisatie en collega's

• Mensen en organisaties zijn besmet met een leervirus: hoog, laag, flex en vast, iedereen is continu aan het leren." 

Al met al, vind ik Tango op de Werkvloer een echte aanrader. Zowel voor mensen die geïnteresseerd zijn arbeidsrelaties op hoog niveau, als voor mensen die zich willen verdiepen in arbeidsrelaties op de werkvloer. De hoofdstukken beginnen bovendien allemaal met een duidelijke samenvatting, en zijn goed 'los' van elkaar te lezen.

En dan nog de titel van dit blogbericht: 'het psychologisch contract: actueler dan ooit'. Met de huidige ontwikkelingen als Het Nieuwe Werken en werknemers die als 'ondernemer' binnen een organisatie werken, is het maken van afspraken met elkaar belangrijker dan ooit. De inzichten over het psychologisch contract, kunnen daarbij behulpzaam zijn.

Naast de gratis download is het boek ook te koop:
De klassieker van Denise Rousseau:

Voor wie op een simpele manier wil kennismaken met het psychologisch contract, is 'De Geluksfabriek' een heel aantrekkelijk boekje: over binden en boeien van mensen.

Beroepstrots & The GoodWork Project

Kortgeleden kwam het boek 'Gezagsdragers, de publieke zaak op zoek naar haar verdedigers'* uit. Deel 3 in een serie. Deel 1 heet 'Beroepszeer'*, en deel 2 heet 'Beroepstrots'.  De titel van deel 2 sprak voor mij het meest tot de verbeelding, dus dat heb ik maar eens meegenomen in de trein. Na het lezen van de eerste zin van de inleiding, heb ik boek enigszins geërgerd weggelegd. Dat was erg snel!

Dit is die eerste zin:

"Wie beroepstrots heeft, is terecht tevreden over zijn werk omdat het van belang en betekenis is, omdat het kwaliteit heeft, en deskundig en 'naar eer en geweten' is uitgevoerd."

`Terecht tevreden omdat je trots bent`: dat klopt naar mijn idee niet. Trots leidt niet perse tot tevredenheid. Je kunt je beroep fantastisch vinden, maar toch - bijvoorbeeld door de zware omstandigheden waaronder je moet werken - niet tevreden zijn.

Nu wilde ik niet flauw doen, dus heb ik het boek toch maar weer opgepakt, om verder te lezen. En die eerste zin is dan wellicht wat ongelukkig geformuleerd, de strekking van het boek is goed: hoe kunnen we de professional - die trots is op zijn vak - zo goed mogelijk zijn werk laten doen? Vooral de professional die zich inzet voor de publieke zaak: de verpleegster, politie-agent en maatschappelijk werker. Het boek is een bundeling van interviews, onderzoeken en eerder verschenen artikelen. Een van die artikelen is "Het GoodWork Project: enkele resultaten van vijftien jaar onderzoek". Het is geschreven door Howard Gardner, Mihaly Csikzsentmihalyi en William Damon. Grote namen. En kijk, daar heb je mijn aandacht weer terug!

Er blijkt een fantastische website te zijn over The GoodWork Project. Zeer de moeite waard voor wie de tijd heeft. Of voor wie de tijd neemt. Talloze artikelen zijn er te downloaden, keurig gerangschikt op thema. Het artikel in `Beroepstrots´ blijkt een goed overzichtsartikel te zijn. En in het Nederlands, wat makkelijker te lezen is dan de artikelen op de website.

Het thema van the GoodWork Project is - het zal de verbazing niet wekken - goed werk. Hoe zit goed werk in elkaar? Wat maakt werk goed? Hoe doe je je werk goed?

De analyse van goed werk laat zien dat er drie criteria meespelen:

1. het is technisch Excellent.
2. voor degene die het uitvoert is het betekenisvol, men kan er zijn/haar betrokkenheid in kwijt (Engagement).
3. het wordt op een Ethisch verantwoorde manier uitgevoerd. 

Deze drie factoren worden symbolisch in een helix weergegeven:

Ook de persoonlijke kant van goed werk wordt niet vergeten. Waarom levert de een goed werk af, terwijl een ander het niet zo nauw neemt en tekortschiet? De auteurs illustreren met een - zelfbenoemde - open deur hoe dit werkt: 

"goed werk afleveren is moeilijker dan adequaat of 'gecompromitteerd' werk doen. Dingen die moeilijker uit te voeren zijn, zullen per definitie minder vaak voorkomen omdat ze meer tijd en energie kosten. Mensen vinden het over het algemeen makkelijker alleen het hoognodige te doen dan om uit te blinken; het is makkelijker zo snel mogelijk te stoppen dan om een stapje harder te lopen". 

Hoe herkenbaar! Niet voor niets een open deur, maar wel goed om bij stil te staan.

De link met beroepstrots is vanuit deze 'open deur' niet zo moeilijk. Iemand die zeer betrokken is (engagement), die uitblinkt in zijn vak (excellent) en dit op een ethische wijze doet, zal beroepsEER ervaren. Hij of zij heeft eer van zijn werk, en krijgt eer van anderen. BeroepsTROTS is dan het gevolg: op het leveren van Goed Werk mag je trots zijn. En op die vakmensen die op deze manier 'trots' zijn, moeten we als maatschappij heel zuinig zijn.

*Literatuur:

Thijs Jansen,, Gabriel van den Brink & Jos Kole [RED] (2009). Beroepstrots, een ongekende kracht, Uitgeverij Boom, Amsterdam.

Hierin opgenomen: Het GoodWork Project: enkele resultaten van vijftien jaar onderzoek. door Howard Gardner, Mihaly Csikzsentmihalyi en William Damon.

Van Motivatie naar Sociale Innovatie

Bron: www.dilbert.com

Motivatie, Werkdruk, Tevredenheid, Betrokkenheid, Bevlogenheid, Sociale innovatie...

Dit rijtje is chronologisch. Althans, voor zover het de speerpunten van werkbeleving beschrijft.

Dat zit zo:

In de tweede helft van de vorige eeuw kwam er steeds meer aandacht voor wat werk met mensen doet, en wat mensen met werk doen. Gemotiveerde medewerkers bleken belangrijk. Efficiëntie in werk bleek toch niet altijd toepasbaar op de grillige machine 'mens'. Lopende band-medewerkers waren al snel niet meer gemotiveerd, en dat kwam tot uitdrukking in de prestaties. Daar moesten we wat mee! En zo kwam er aandacht voor motivatie. Want Motivatie = Prestatie.

Daarna volgde al snel het idee dat motivatie alleen niet voldoende is: hoeveel plezier je ook in het werk hebt, het moet wel te doen zijn. Aandacht voor werkdruk volgde. "Hoe zorg je voor werk waarin mensen precies de juiste 'workload' ervaren?" was de nieuwe manier om tegen werkbeleving aan te kijken.

Daarna ontstond het beeld dat mensen vooral tevreden moesten zijn met het werk. De werkdruk moest goed zijn, maar ook de sociale omgang en de omstandigheden. En hier kwamen ook leiderschapstheorieen expliciet het veld van de werkbeleving binnen. Tevreden medewerkers zijn -mentaal- gezond en zetten zich in voor de organisatie.

Van tevredenheid werd de stap gemaakt naar betrokkenheid. 'Zich inzetten voor de organisatie' kwam meer centraal te staan. Want mensen met 'hart voor de zaak' zijn ambassadeurs, zetten zich in, en lopen net dat stapje harder. Precies wat de organisatie nodig heeft.

Veel van deze ideeën over werkbeleving staan in het teken van 'wegnemen van negatieve factoren'. Hoe zorgen we ervoor dat slechte werkbeleving, goed wordt. In de stroming van de positieve psychologie werden de ideeën van een andere kant bekeken. Bevlogenheid leek een betere manier om naar werk en werkbeleving te kijken: mensen moeten het zo naar hun zin hebben, dat ze zich kunnen verliezen in hun werk en de tijd vergeten. Enthousiasme en doorzettingsvermogen worden sleutelbegrippen.

Inmiddels zitten we nog middenin die 'bevlogenheid'-tijd. Maar we zien ook al verschuivingen: sociale innovatie is een nieuw thema dat in opkomst is, ook bij de manier waarop we naar werkbeleving kijken. Visie ontwikkelen, richting geven, inspirerend leiderschap. En natuurlijk HNW en BYOD (Het Nieuwe Werken en Bring Your Own Device).

Ook zien we tussen deze ontwikkeling door, wel leuke nieuwe theorieën verschijnen die juist weer teruggrijpen op het oude. Zo zie je ineens motivatie weer terugkomen, bijvoorbeeld door Amabile met de theorie over 'the Progress Principle', wat mensen motiveert. Sterker nog, veel (of eigenlijk: alle!) theorieën bouwen voort op de bestaande kennis. Gelukkig maar!

Wat betekent dit nu eigenlijk?

Belangrijke overeenkomst is dat werkbeleving altijd -meer of minder expliciet- gaat over:

• Mensen, 
• Werk en 
• Organisaties. 
• En over de factoren waarmee deze drie elementen met elkaar verbonden zijn.

Los van alle theorie en alle ideeën die je over werkbeleving kunt hebben, is dat wel het belangrijkst. Het gaat uiteindelijk om mensen hun werk te laten doen voor een organisatie. Daarmee zijn mens, werk en organisatie sleutels tot alle werkebelevingsmodellen.

De manier waarop we hier tegenaan kijken, verandert met de tijd. Wetenschappelijk gezien is dat natuurlijk bere-interessant. Maar voor de advies-praktijk maakt het eigenlijk niet zoveel uit. Het gaat erom dat de drie sleutels van werkbeleving: mens-werk-organisatie zo goed mogelijk op elkaar aansluiten. Om dat te bereiken zijn er talloze modellen om naar de wereld te kijken. Kies vooral een model dat je aanspreekt, en dat past bij de situatie.

Bevlogenheid? Dit dus!

Er is zo ontzettend veel geschreven over bevlogenheid, en het is vaak ongelooflijk interessant. Het allermooiste zijn de verhalen van bevlogen mensen die zelf vaak niet eens door hebben hoezeer zijn de vertegenwoordiging van de theorie zijn.

Centrecourt Wimbledon: foto afkomstig van Wikipedia

Zo stond er in de krant een werkelijk fantastisch artikel over de materiaalman van Wimbledon. Hij is degene die al jaren over het gras gaat: hij zorgt er persoonlijk  - vooruit, met hulp van enkele assistent grasmannen - voor dat het gras er ieder jaar weer goed bij ligt. Een grasmat die na drie weken miljonairs over zich te hebben gehad, volledig vertrapt is. De juiste grassoort, de juiste begieting, altijd blijven maaien, nooit verzaken. Hij doet het werk al jaren, met 2012 als hoogtepunt. Want na de jaarlijkse miljonairsdans, komt er drie weken later een nieuwe invasie, met de olympische sporters. Na dit huzarenstaaltje mag hij met pensioen, eindelijk genieten van de wedstrijden, in plaats van de continue focus op de grasmat.

Deze man laat de drie aspecten van bevlogenheid* zien:

* in het Job Demand Resources Model worden deze aspecten expliciet genoemd. Dit model van Bakker en Demerouti is het meest gebruikte model voor bevlogenheid, en heeft inmiddels als basis gediend voor veel (vervolg)onderzoek. 

• Vitaliteit (fysieke component)  het doorzettingsvermogen en vooral het uithoudingsvermogen van deze man zijn fenomenaal. Je hele werkende leven bezig zijn met gras, en het hele jaar door bezig zijn met gras. Als anderen in het najaar stoppen met maaien, ga jij door. Als anderen het stadion verlaten, ga jij door. je zou bijna zelf grasman willen worden na zo'n verhaal!
• Absorptie (cognitieve component): alles weten van je vak, steeds beter willen worden, zoeken naar verbetering, niet aflatende ijver. In dit geval: de grassoorten, de juiste begieting, de juiste bemaaiing, het onderhoud gedurende het toernooi: deze man heeft in de loop der jaren een enorme kennis opgebouwd. 
• Toewijding (emotionele component): de toewijding is evident, en misschien nog wel het meest jaloersmakend. Wat fantastisch dat iemand zo gericht met zijn vak bezig kan zijn. Zo iemand kijkt niet op de klok, die wordt om zes uur opgebeld dat zijn eten koud wordt. 

Af en toe lees je zo'n verhaal, of je komt iemand tegen die door en door bevlogen is. Toch gebeurt het niet zo vaak, en daarom blijven deze verhalen me vaak bij. Het zijn voorbeelden over hoe je in je werk kunt staan. Wat bijzonder is, is dat alleen het werk van belang lijkt voor deze mensen, alleen die ene taak. Wat voor baas je hebt, leuke of minder leuke collega's, een goed salaris: het lijkt allemaal ondergeschikt. Dat maakt het zo bijzonder. Al die aspecten van werkbeleving die voor anderen meer of minder bijdragen aan het werkplezier, vallen voor deze volledig bevlogen mensen volkomen in het niet bij hun werk. Ik denk dat ik toch eens op een andere manier naar de modellen van bevlogenheid ga kijken...

Impact geven aan Onderzoek naar Werkbeleving

Deze week kwam weer een verhaal naar buiten van een frauderende sociaal psycholoog: iemand die zijn data enigszins had 'opgeleukt'. Mooie column daarover van Arjen van Veelen in NRC Next met als geweldige uitsmijter: "het is pas wetenschap, als er fraude mee mogelijk is."


Nu is onderzoek niet altijd wetenschap, het doel hoeft niet altijd te zijn om een theorie te toetsen, of om zo valide en betrouwbaar mogelijke uitspraken te doen. Onderzoek kan ook bedoeld zijn als startpunt voor verbetering. Praktijkgericht onderzoek, heet het dan. Veelgebruikt is het MTO, medewerkertevredenheidsonderzoek, waarbij gegevens worden verzameld over de tevredenheid van mensen in organisaties. Natuurlijk is het de bedoeling dat de gestelde vragen in zo'n MTO-enquete in orde zijn; dat er een goed idee achter zit en dat ze meten wat je wilt dat ze meten. Maar verder zijn de gegeven antwoorden op zichzelf het belangrijkste doel.


Neem een voorbeeldvraag:

"van mijn baas krijg ik feedback over mijn werk".

Wetenschappelijk gezien is het interessant wat deze vraag meet: transactioneel leiderschap of iets anders? En met welke andere vragen (over leiderschap) vormt deze vraag een schaal? Hoeveel draagt deze vraag vervolgens bij aan die schaal?


In de praktijk van het toegepaste onderzoek is het vooral van belang wat de vraag oplevert: 
bijvoorbeeld: 72% scoort '(helemaal) oneens' op deze stelling. Voor de betreffende baas betekent dit: werk aan de winkel! Vertel je mensen wat vaker wat je van hun werk vindt! 


Frappant is dat bazen onderzoek vaak op de eerste manier (de wetenschappelijke) gebruiken. "We meten de tevredenheid, dat doen we op de meest betrouwbare en valide manier, en dan zijn we klaar". Veel zorg wordt vaak gestoken in de keuze van het juiste onderzoeksbureau, het juiste instrument, de juiste maatwerkvragen. Om even later in geanalyseerde en gerapporteerde vorm in een bureaula te belanden, of in het gunstigste geval: als cijfer opgenomen in een 'dashboard' met managementinformatie. En wie dit dashboard nooit onder ogen heeft (de medewerkers!) hoort nooit meer iets over het onderzoek. 


Onderzoekers die zich bezig houden met MTO's hebben daarom een hele belangrijke taak: leg de opdrachtgever uit wat de gebruikswaarde is van praktijkgericht onderzoek. Leg uit dat onderzoek geen doel op zich is, maar een stap in een traject. En leer opdrachtgevers hoe ze met de resultaten kunnen omgaan: leer ze de cijfers lezen, maar leer ze ook om de medewerkers te betrekken bij het lezen van de cijfers en het trekken van conclusies. Voor onderzoekers 'gesneden koek', voor niet-onderzoekers abacadabra. Een simpele workshop doet al wonderen: laat zien hoe je het rapport kunt lezen, laat zien hoe je uit het rapport conclusies kunt trekken, en ga daar dan gezamenlijk op door. "Wat betekent dit voor ons, voor ons bedrijf en voor onze omgeving?" Een onderzoeker kan een opdrachtgever en zijn mensen echt een spiegel voorhouden, wat soms mooie eye-openers oplevert. 


En dan even terug naar de fraude met data. Het is zo zonde dat door dit soort berichten de hele sociale psychologie in een slecht daglicht komt te staan, omdat er juist zoveel goeds uit voortkomt. Niet alleen voor de kennis in de wetenschappelijke wereld, maar ook voor al die organisaties en bazen in organisaties die goed voor hun mensen willen zorgen. Die onderzoek inzetten om te kunnen verbeteren. Laten we hopen dat praktijkgerichte onderzoekers het belang van goed onderzoek kunnen blijven overbrengen op die klanten. 




Leer hier meer over het opzetten van een werkbelevingsonderzoek

Hoe vertrouwen werkt

Kortgeleden mocht ik deelnemen aan een workshop fotografie. Het bleek een workshop met een boodschap te zijn: we kijken allemaal door onze eigen lens de wereld in. We zoomen in op de thema's die wij interessant vinden, en we maken foto's van de wereld zoals wij die zien. Een andere lijst, een ander kader, levert direct een andere blik op de werkelijkheid.

Nieuwe kaders bieden vaak verrassende inzichten, omdat je er zelf nog niet zo (expliciet) aan gedacht had. Die ervaring had ik bij het lezen van het proefschrift van Pauline Voortman: vertrouwen werkt, over werken aan vertrouwen in organisaties. Werkbeleving of werkplezier kun je ook zien in het licht van vertrouwen. Waar gewerkt wordt in een cultuur waar vertrouwen heerst, gedijen mensen beter en zijn de prestaties beter. 'Vertrouwen' blijkt een effectieve manier om naar organisaties te kijken, en vooral naar hoe mensen in die organisaties het werk beleven. Voortman geeft aan dat de definitie van vertrouwen ook bepaald wordt door de blik waarop je naar de wereld kijkt:

• economen zien vertrouwen vooral als middel om efficiëntie te vergroten en transactiekosten te verminderen;
• sociologen en politici zien het als basis voor sociaal en cultureel kapitaal;
• sociaal psychologen beschouwen vertrouwen als een gevoel van goede wil jegens anderen en trachten greep te krijgen op de factoren die vertrouwenwekkend gedrag bepalen;
• biologen zetten ons op het spoor van onze instincten en enerzijds en aan te leren gevoelens en gedrag anderzijds. 

Zo kijkt iedereen anders tegen vertrouwen aan. Grootste verschillen zitten vooral in de benadering van vertrouwen als gemoedstoestand (de psychologenblik) of als middel om een ander doel te bereiken (de economenblik). Voortman heeft het over de intrinsieke versus extrinsieke betekenis van vertrouwen. Zelf zit ze met name op het eerste spoor. Ze omschrijft vertrouwen als:

een gevoel, gebaseerd op positieve gedachten over de andere persoon of personen in kwestie en de context waarbinnen het contact plaatsvindt.  

Interessant aan de insteek van vertrouwen is dat onderzoekers het erover eens zijn dat vertrouwen zich in de tijd ontwikkelt. Het vergt dus een procesbenadering. Belangrijk voor het creëren van vertrouwen is rechtvaardigheid. Het gaat dan met name om rechtvaardigheid van leidinggevenden en medewerkers. Aandacht is belangrijk. 

"Blijven leren, de noodzaak can en bereidheid tot continu veranderen om in te spelen op nieuwe ontwikkelingen of het opvangen van een economische crisis, is een realiteit waar leidinggevenden en medewerkers niet omheen kunnen. Werken aan vertrouwen kan een bijdrage leveren aan dit proces."

Vertrouwen wordt gezien als een toestand waarop leidinggevenden veel invloed hebben. Door veel aandacht voor de medewerkers, worden deze geholpen in hun werk. Kunnen zij zich ontwikkelen, meer leren en beter presteren. Aspecten die in andere modellen die (raken aan) werkbeleving ook vaak centraal staan.

Wat interessant is aan het proefschrift van Voortman, is dat ze allereerst een inventarisatie geeft van de literatuur die is verschenen over het onderwerp 'vertrouwen'. Er blijkt best veel over het onderwerp geschreven te zijn, ondanks het feit dat het een ingewikkeld onderwerp is, enigszins ongrijpbaar ook. Het model over het ontwikkelen van vertrouwen dat Voortman heeft ontwikkeld, is uitgebreid, maar daardoor ook ingewikkeld. Ga je er even goed voor zitten om het te begrijpen, dan biedt het veel handvatten en aanknopingspunten, zeker voor leidinggevenden die goed voor hun personeel willen zorgen, die voorbeeldgedrag willen vertonen en inspiratie willen bieden.

Vertrouwen creëren begint bij leiderschap. Voorbeeldgedrag van leiders is essentieel. Maar dat is lastig. Immers: vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Het is als lucht: vanzelfsprekend, totdat het er ineens niet meer is. Gelukkig biedt Voortman in de conclusies ook een aantal praktische tips voor leidinggevenden:

• zorg dat je de baas bent: het zijn de leiders die het voortouw moeten nemen om vertrouwen te creëren
• Geef het goede voorbeeld en zorg voor consistentie
• Schep duidelijkheid over: waarden, visie, missie, doelen 
• Geef aandacht en steun bij problemen
• Neem de tijd om lastige situaties met precisie te onderzoeken
• Vraag je af of je goed bent in het voeren van lastige gesprekken (zo niet, verbeter je vaardigheden op dit gebied)
• Geef ruimte en beslissingsvrijheid aan je medewerkers
• Geef complimenten en opbouwende kritiek
• Zorg voor een rechtvaardige beloning
• Gebruik het vertrouwensmodel als hulpmiddel (zie hieronder)

De meeste van deze tips kunnen ook getrokken worden op basis van andere invalshoeken. De twee hier vet gedrukte tips vind ik echter heel vernieuwend: de expliciete aandacht voor de rol van leiders in lastige situaties komt hier naar voren. Voortman noemt in dit kader het zoeken van 'de plek der moeite'. Het voeren van lastige gesprekken blijkt voor managers in allerlei organisaties, een lastige te zijn. Advies wordt gegeven om gebruik te maken van het invloedmodel van Berlew en Harrison. Dit model is mede gebruikt voor het model dat uiteindelijk door Voortman wordt beschreven.

Voor wie zich verder wil verdiepen in het onderwerp, het proefschrift leest opvallend lekker weg; is vlot geschreven en gelardeerd met leuke (en korte) voorbeelden. Alleen het lezen van de samenvatting geeft ook al een goed beeld. Voor wie er niet genoeg van kan krijgen, is er ook een website: www.trustworks.nl.

Terugkomend op die workshop fotografie die ik mocht volgen en die mij (letterlijk) met een andere blik naar de wereld deed kijken, heb ik deze week nog een andere blik op de wereld van werkbeleving(sonderzoek) mogen krijgen: namelijk die van de rol van vertrouwen voor de manier waarop medewerkers (en leiders!) hun werk kunnen beleven.


Literatuur:
Voortman, P. (2012). Vertrouwen werkt, over werken aan vertrouwen in organisaties. Proefschrift, Erasmus Universiteit Rotterdam.

Eigentijds Leiderschap is een Gesprek

Een periodiek medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) bij een middelgroot bedrijf liet een opmerkelijk resultaat zien: de tevredenheid over leiderschap was in een paar jaar tijd enorm naar beneden gegaan. In een rapportcijfer uitgedrukt: de 7,5 was veranderd in een 5. Geklaagd werd over weinig inspirerend gedrag van de leidinggevenden, en slechte communicatie. In de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf en in de aansturing van het personeel leek weinig veranderd. En tóch was de beleving ervan als een blad aan een boom omgedraaid.

Zo'n uitkomst, ik blijf erover nadenken. Wat kan het zijn? Is er iets wat we over het hoofd zien, of is het dat leiderschap van vier jaar geleden niet meer voldoet anno 2012? Het lijkt erop of leiderschap continu in ontwikkeling moet zijn. Van transactioneel, naar transformationeel, naar situationeel, naar ....? Ja, waar naartoe? Wat zou nu de meest adequate leiderschapsstijl zijn?

Op zoek naar antwoorden, kwam ik langs een artikel op HBR.org: 'Leadership is a Conversation' geschreven door Boris Groysberg en Michael Slind. Zij hebben een onderzoek gedaan met een interessante insteek: communicatie binnen organisaties wordt ingezet als leiderschapsinstrument, waardoor met name de betrokkenheid van de medewerkers enorm stijgt.

Slimme leiders, zo ontdekten zij, zorgen voor een continu gesprek tussen leidinggevenden en medewerkers. Met mensen in gesprek gaan levert veel meer betrokkenheid en inzet op dan het uitdelen van orders. Vier elementen dragen bij aan een goede 'organizational conversation'. Leuk is, dat deze niet alle vier even stringent ingezet hoeven worden. Een is ook goed. Wel versterken de elementen elkaar.

De vier elementen die leiden tot een goede conversatie (handig te onthouden aan de hand van 4 I's):

1. Intimacy 
2. Interactivity 
3. Inclusion 
4. Intentionality 

1. Intimacy kan een gesprek tussen leidinggevende en medewerker veranderen van een 'top down gegeven opdracht' in een bottom-up uitwisseling van ideeën. Belangrijk hiervoor zijn vertrouwen, goed luisteren en persoonlijk (durven) zijn. Het kan eng zijn voor managers om zich kwetsbaar op te stellen, maar uiteindelijk werkt het: feedback op het eigen functioneren vragen van medewerkers, echt geïnteresseerd in de ideeën die mensen hebben om het werk beter te organiseren, en vertrouwen hebben in het commitment van mensen bij hun werk en de organisatie.

2. Interactie is het stimuleren van de dialoog. Gebruik social media niet als gigantische megafoon, maar als middel om een gesprek aan te gaan met de mensen. Maak bijvoorbeeld goed gebruik van teleconferenties, en bedenk daarbij, dat als mensen op minimaal 80% van hun ware grootte in beeld zijn bij de ander, het net zo goed is als face-to-face contact. Een interessant zijstapje in het artikel: videoconferenties werken vaak niet goed omdat de ander op een mini-formaat in beeld is. 

3. Inclusion: vergroot de rollen van medewerkers. Hier geldt: leiders en communicatiedeskundigen zijn niet de enigen die kunnen (mogen!) communiceren over het werk en de organisatie. De medewerkers zijn prima ambassadeurs van de onderneming. Ook als ze negatief over het bedrijf zijn, is dat geen probleem, want doordat mensen op sociale media constant op elkaar reageren, wordt de algemene opinie vanzelf weer bijgedraaid. Dat reguleert zichzelf. 

4. Intentionality: agendasetting. Dit is een iets andere insteek van communicatie dan de eerste drie vormen. De eerste drie zijn vooral bedoeld om de communicatie open te stellen, om de dialoog aan te gaan, om een vrije stroom van informatie te creëren. Intentionality dient een meer voorgedefinieerd doel: leiders kunnen ook belangrijke informatiestromen beïnvloeden op een manier die hun goed lijkt voor het bedrijf. 

Even terug naar de casus waarmee ik begon. Het bedrijf waarin er ineens een leiderschapsprobleem leek te zijn. Ik zou ze willen adviseren om eens na te denken over wat deze insteek van 'corporate communication' zou kunnen betekenen voor hen. Beter luisteren, persoonlijker worden, goed gebruik maken van social media om een dialoog op gang te brengen. Dus niet alleen een nieuwsbrief versturen, mailtjes met informatie aanbieden en zeepkistsessies houden. Maar wel: twitteren met de mogelijkheid om mensen te laten reageren, chatten, sessies organiseren waarin de ideeën van de medewerkers* leading zijn: "vertel eens wat u vindt". En dat alles vanuit een basis van vertrouwen. Best eng, spannend voor de leidinggevenden, maar zeker de moeite van het proberen waard. Vaak immers, is een crisis nodig om tot nieuwe inzichten en werkwijzen te komen. 

*Ook leuk om te lezen: de managementtheorie Drive van Dan Pink, waarin in een video wordt verteld wat voor verrassend goede ideeen het zou opleveren als mensen 24 uur alles mogen doen wat ze zouden willen binnen hun organisatie.

Deadlines, Visie en Werkbeleving

Afgelopen week hoorde ik iemand vertellen dat haar baas het haar nooit kwalijk neemt als ze haar project niet op tijd afheeft. "Geeft niets, dan veranderen we de deadline". Dat klinkt prettig, je nooit zorgen hoeven maken over een deadline. Maar dat is het allerminst. De betrokken dame was het daar niet mee eens: "als een deadline geen waarde heeft, waarvoor werk ik dan zo hard?"

In eerste instantie zocht ik de oplossing in een individueel probleem. In het blogbericht van 8 april (klik hier om direct naar het bericht te gaan) schreef ik over het promotie-onderzoek van Marjette Slijkhuis waarin zij de term 'Personal Need for Structure', PNS, aanhaalt. Sommige mensen hebben meer behoefte aan structuur dan anderen. Zij bracht de term vooral in verband met Het Nieuwe Werken.

Het zou natuurlijk kunnen dat de dame met wie ik sprak een hoge PNS heeft, dat zij veel structuur nodig heeft, en hele duidelijke deadlines wil hebben waaraan zij zich kan houden.

Maar na even doorvragen bleek dat er toch meer aan de hand was. Naast de onduidelijke deadlines, wist zijn ook niet hoe haar projecten bijdragen aan de opbrengsten van de gehele organisatie. Wat het doel, de missie, of de visie van het bedrijf was, was haar bij nader inzien ook niet duidelijk. "Ik weet niet of er wel een visie is...". Hoe de uitkomsten van haar projecten samenhangen met de visie en de missie van de organisatie, wordt zichtbaar in onderstaande afbeelding.

Missie, Visie, Strategie, Output & Taken

Uit allerlei werkbelevingsonderzoek en -modellen weten we hoe belangrijk nuttig en zinvol werk is, en hoe belangrijk het is voor medewerkers om het doel van de organisatie te kennen. Ook dit verhaal blijkt een bevestiging van hoe belangrijk een (gedeelde) visie binnen een organisatie is. Zonder visie zijn mensen stuurloos. En dat heeft niets te maken met PNS, maar met nuttig werk kunnen doen, kunnen bijdragen aan een gemeenschappelijk doel. Pas als de visie duidelijk is, kun je snappen waarom een bepaalde strategie gekozen worden, wat voor output dit oplevert en welke taken er dus gedaan moeten worden.

Een goed en inmiddels veel gelezen boek over visieontwikkeling is "Kus de Visie Wakker, organisaties effectief maken" van van der Loo, Geelhoud en Samhoud (2010). Op de bijbehorende site kun je een leuk testje doen of de visie in jouw organisatie al 'is wakker gekust', de Kus Quick Scan. Leuk om eens te kijken waar uw eigen organisatie staat op dit punt, en wat dat kan betekenen voor uw eigen werkbeleving of als u de manager bent: voor de werkbeleving van uw medewerkers.

HNW: bricks, bites, BEHAVIOUR (3/3)

En dan nu behaviour... gedrag als derde pijler voor het Nieuwe Werken. De meest interessante, maar ook de moeilijkste. Want welk gedrag is een pijler, voorwaarde voor HNW? En welk gedrag moet HNW opleveren? Het onderscheid daartussen is lastig.

Enerzijds vraag HNW om een gedragsverandering: meer samenwerken, netwerken, outputgericht werken. Dit soort gedrag betekent dat projecten soepeler verlopen (door het samenwerken), dat er procesmatig gewerkt wordt (door het netwerken) en dat prestaties verbeteren (doordat outputgericht gewerkt en -gestuurd wordt).
Anderzijds levert HNW een gedragsverandering op: meer samenwerkingsmogelijkheden, slimmere manieren om te werken in een netwerk, prestaties doordat outputgericht gewerkt wordt.

Zo is de pijler Behaviour een Kip-en-Ei verhaal. En wellicht geldt dat ook voor Bricks en Bites. Want wie goed zoekt en creatief is, vindt vanzelf een goede werkplek, en regelt voor zichzelf (en anderen!) goede ICT-middelen. Of leert beter gebruik te maken van de bestaande ICT-middelen.

In een plaatje ziet dat er als volgt uit:

Werkplezier in HNW

Belangrijkste conclusie uit dit model vind ik dat werkplezier en prestaties gezamenlijk zowel output als input voor de HNW-organisatie kunnen zijn.

Centraal in het model staan wat mij betreft de paarse balkjes: werkplezier en prestaties. Het gaat erom dat mensen met plezier kunnen werken, en dat het werken iets oplevert. Zowel voor henzelf (plezier en ontwikkeling) als voor de organisatie (prestatie). HNW biedt kansen om optimaal gebruik te maken van gebouwen en werkplekken en van ICT. Daarmee wordt werken prettiger, makkelijker, en levert het wellicht meer op.

Het Nieuwe Werken? Er wordt al gesproken over Slimmer Werken, Beter Werken en inmiddels gaan er stemmen op om het weer gewoon Werken te noemen. Dat lijkt me een hele gezonde ontwikkeling!

HNW: bricks, BITES, behaviour (2/3)

Gisteren de 'bricks' besproken, vandaag de 'bites'. Ofwel: alle technische hulpmiddelen die het werken makkelijker maken. Of in elk geval: makkelijker kunnen maken.

En waar ik gisteren schreef dat de Bricks me zoveel werkplezier opleveren dat ik alleen nog maar op kantoor wil werken, moet me toch iets van het hart. Ik heb namelijk vooral op kantoor goede ICT-middelen ter beschikking. Thuis is het behelpen. 'Bring Your Own Device', is wel erg sterk van toepassing. Gebruik je eigen computer, tablet, telefoon of wat je nodig hebt. Dat nodigt niet erg uit tot thuiswerken.

Maar hé, dat is waar ook: Het Nieuwe Werken gaat niet (persé) over thuiswerken. Dat is een van de hardnekkige fabeltjes. HNW gaat over de juiste plek op het juiste moment kunnen vinden om te werken. En dat kan wel. Ik kan namelijk ook op andere locaties dan thuis en kantoor, goed werken. In het hele land zijn volop plaatsen met een netwerkverbinding, met goede koffie, met een rustige tafel en een stoel om allerlei werkzaamheden te verrichten. Om een stuk te schrijven met de prettige achtergrondgeluiden zoals aan zee. Of om informeel te overleggen in een stationscafe met goede koffie. Of de trein om een stuk te lezen. Zelfs in de trein is tegenwoordig gratis Wifi beschikbaar. En vooruit, dan toch thuis op de bank om een stuk te lezen wat al die tijd in je tas is blijven zitten.

Toch denk ik dat Bites, ICT-middelen niet direct bijdragen aan werkplezier. Wellicht omdat het niet direct invloed heeft op de interactie met anderen, op samenwerken, wat zo centraal staat in Het Nieuwe Werken. Los van de mogelijkheden om contact te houden via social media, chat en mail. Dat is allemaal digitaal, en daarmee toch 'tweede keus'.

Bites zijn wat mij betreft eerder te plaatsen in de CE-vitamines van Warr; belangrijk, je hebt ze nodig, je hebt er nooit genoeg van, maar er komt een verzadigingspunt. Er komt een moment dat je toch die 'eerste keus contact' momenten met collega's nodig hebt. Bites zijn wat mij betreft ook te zien in het licht van de motivatietheorie van Herztberg: bites kunnen dissatisfiers zijn, in de zin van dat ze moeten werken. Want niets zo frustrerend als een computer die het (weer!) niet doet. Maar of het ook satisfiers kunnen worden?

Ik denk het eigenlijk niet...

HNW: BRICKS, bites, behaviour (1/3)

Bricks, Bites & Behaviour: de drie peilers van Het Nieuwe Werken. Drie voorwaarden om Het Nieuwe Werken kans van slagen te geven. En kans van slagen, dat is:

• een perfecte combinatie tussen werk en prive,
• geen aanwezigheidsplicht, maar afgerekend worden op output, 
• de juiste plek vinden
• om op de juiste tijd te werken.

En hierdoor raken mensen enthousiaster en meer bevlogen, kunnen ze 'lekker werken' en presteren beter.

Karasek zou deze 3 B's regelmogelijkheden noemen, in het JDR van Bakker en Demerouti kunnen het hulpbronnen zijn. (voor een beschrijving van deze modellen, klik hier).

Eerlijk is eerlijk, van huis uit (psycholoog) en ook wel gevoed door de literatuur, dacht ik aanvankelijk dat 'Behaviour' de belangrijkste B was. Zonder gedragsverandering geen HNW. Mensen moeten het doen, het gaat om samenwerken, anders werken, aan een en hetzelfde doel werken etcetera. En die Bites en die Bricks? Ach, die kunnen dat Behaviour alleen maar ondersteunen.

Van die mening ben ik toch wel enigszins teruggekomen. In drie afleveringen leg ik uit hoe ik de Bricks, Bites en Behaviour als onafhankelijke hulpbronnen voor het werkplezier zie.

Vandaag de Bricks: want wat doet een goed gebouw, fijne werkplekken, vergaderruimtes en overlegfauteuils met een mens? Eerlijk is eerlijk, ik was nogal sceptisch. Stop mij in een bezemkast, en ik kan ook werken. En dat ging ook best. Een eigen bureau, eigen kamer, plantjes, fotootjes, spreuken aan de muur, pakjes cup-a-soup in de vensterbank, oud bakje met pennen, magneten op het whitebord met niet-te-vergeten emailberichten: helemaal mijn eigen stekkie. Uniek. Dacht ik. Ga ik missen. Dacht ik.

Niet dus!

Sinds januari werk ik in een gebouw dat is neergezet in de visie van het Nieuwe Werken. Werkplekken zijn flexplekken geworden. Kastruimte is beperkt tot een trolley. Geen fotootjes, plantjes, emails aan de muur. In plaats daarvan: perfecte bureaus, instelbaar tot in de kleinste details. Stoelen idem dito. Altijd goed gezelschap door het rouleren van werkplekken. Altijd gezelligheid door het niet hebben van een eigen kamer. En werkelijk alle mogelijkheden om ook geconcentreerd te werken, te overleggen in een afgesloten of een gesloten ruimte, te telefoneren in een apart daarvoor ingerichte telefooncel en zelfs een plek voor het vieren van verjaardagen. En goede koffie!

Ik ben er inmiddels - ervaringsdeskundige- van overtuigd geraakt dat Bricks rechtstreeks invloed hebben op het werkplezier. Ik heb het langere reizen er graag voor over. En met mij vele anderen. We treffen elkaar meer dan ooit tevoren. En dat werkt! Niet meer alles via de e-mail of telefoon regelen, maar even naar elkaar toelopen. Bij de printer supersnel zakendoen. In de kantine even wat regelen. Afspraak tussendoor plannen met iemand die in hetzelfde pand blijkt te zitten. Kortom, heerlijk werken!

Eén nadeel: met HNW heeft het niets te maken. Ik werk niet meer thuis, ik ben gewoon altijd op kantoor. Ik benader mensen niet veel meer via de chat, maar loop naar ze toe. Dus HNW? Nee, dat doen die bricks niet. Maar werkplezier? Nooit gedacht dat een goed gebouw zo inspirerend kon zijn!