Kleurdrukdenken in Werkbelevingsonderzoek

In het kleurdrukdenken kunnen mensen en organisaties worden ingedeeld op basis van verschillende 'planeten'. Bij Werkbelevingsonderzoek gaan we daarentegen meestal uit van één beschrijving van de werkelijkheid in de vorm van een onderzoeksmodel. Een klassiek MTO kan veel waardevoller worden, als gehanteerde modellen gebruikt worden in combinatie met het kleurendenken. Hier worden drie methodes gepresenteerd. 

De Caluwé beschrijft het kleurdrukdenken uitgebreid aan de hand van verschillende planeten. Een mooi overzicht is te lezen in zijn klassieker 'Leren Veranderen'. Het is heel herkenbaar:

• de 'gelen' die vooral denken in 'macht' en coalities vormen; 
• de 'blauwen' die van de KPI's en het 'meten is weten' zijn; 
• de 'roden' die het team voorop stellen en de 'vrijmibo' in ere houden; 
• de 'groenen' die het credo aanhangen van 'een dag niet geleerd, is een dag niet geleefd'; 
• en de 'witten' die zich zo vrij als een vogeltje voelen en altijd bezig zijn met het najagen van hun dromen. 

In een plaatje zien de planeten er zo uit:

Afbeelding afkomstig van Modellensite.nl

Hier bijna lijnrecht tegenover staat het gebruik van modellen in werkbelevingsonderzoek. Of misschien is het niet ertegenover, maar is het vooral 'blauwdrukdenken': hoe gieten we de werkelijkheid in een hanteer concept op basis waarvan we kunnen 'meten en weten'? Een model dat aan veel hedendaags werkbelevingsonderzoek ten grondslag ligt, is het Job-Demands-Resources model van Bakker en Demerouti. We komen het in allerlei varianten tegen. Maar de basis is steeds deze:

Er zijn energiebronnen en taakeisen, waardoor mensen bevlogenheid danwel werkstress ervaren. En dit heeft dan weer allerlei organisatie-uitkomsten.

Hieronder een afbeelding van het model.

JDR-model van A. Bakker en E. Demerouti. Klik hier voor een uitgebreide beschrijving. 

In het model wordt al aangegeven dat er heel divers gedacht kan worden over wat taakeisen zijn en wat energiebronnen zijn. Mooi dat dit in het model verwoord wordt. Immers, we zien zelden 'etc' als factor opgenomen in een model!

Het model zelf laat daarmee heel veel ruimte voor de praktijk. Toch zien we vaak dat onderzoekers het vooral 'blauw' gebruiken. Dit noem ik methode 1.

Methode 1:

We erkennen dat er energiebronnen en taakeisen zijn, brengen deze in kaart, schrijven in mooie tabellen en grafieken op hoeveel we afwijken van 'normaal' en hebben daarmee een goed onderzoek geleverd.

Op basis van het kleurendenken zou het ook anders kunnen.

Methode 2:

Het model kan door verschillende planeten anders geïnterpreteerd worden. We meten allemaal hetzelfde, maar kijken vervolgens met verschillende blikken naar de uitkomsten. Waar de een veel waarde hecht aan een goede sfeer, kan een ander meer waarde hechten aan de loopbaankansen die het werken bij de organisatie biedt. Door discussie naar aanleiding van de resultaten kan duidelijk worden waar de voorkeursplaneet van een afdeling ligt, en welke verschillen er zijn tussen mensen. Een dergelijke discussie vraagt veel van de mate van veiligheid en vertrouwen. Maar als aan die voorwaarden voldaan is, kan het MTO en de bijbehorende kleuren-bespreking van de resultaten, veel inzicht opleveren. En inzicht leidt tot kansen.

Methode 3:

Het model kan ook gebruikt worden door het expliciet in te vullen vanuit verschillende planeten. Wat hebben gelen nodig? wat kunnen roden goed gebruiken? Energiebronnen zullen voor verschillende planeten anders zijn. Deze zouden expliciet in kaart gebracht kunnen worden met werkbelevingsonderzoek. Zo wordt de waarde van het onderzoek groter. In concreto betekent dit niet alleen meten 'hoe het ervoor staat', maar ook in kaart brengen waar mensen belang aan hechten. En dan liefst in relatie tot elkaar. Bijvoorbeeld: "Wat vindt u belangrijker: samenwerken of ontwikkelen?" 

Het onderzoek levert dan tevens een beschrijving op van de voorkeursplaneet van een onderzoeksgroep (organisatie/afdeling). Op basis daarvan kan het makkelijker worden om te interpreteren waarom er altijd een paar 'dwarsliggers' zijn in een organisatie. Deze mensen komen gewoon van een andere planeet dan de rest.

Tot slot

Een combinatie tussen methode 2 en methode 3 lijkt het meest volledig te zijn: een degelijk onderzoek (voor de gele en de blauwe planeet) gecombineerd met discussie (voor de rode, groene en witte planeet).


Literatuur/ verwijzingssites:

Caluwé, L. de & Vermaak, H.(1999/2010). Leren Veranderen, een handboek voor de veranderkundige. Kluwer, Deventer.

Veel artikelen over veranderen en het kleurendrukdenken zijn ook te vinden via het blog van Hans Vermaak:
http://hansvermaak.com/blog/genre/kleurendenken/

Op de site van Twijnstra Gudde kun je zelf een kleurentest doen, waarmee je binnen 10 minuten inzicht krijgt in welke kleur jouw voorkeur heeft; en/of voor welke kleur je allergisch bent.

Klik hier voor een uitgebreide beschrijving van het JDR-model op dit blog; met in de beschrijving extra weblinks.

Impact geven aan Onderzoek naar Werkbeleving

Deze week kwam weer een verhaal naar buiten van een frauderende sociaal psycholoog: iemand die zijn data enigszins had 'opgeleukt'. Mooie column daarover van Arjen van Veelen in NRC Next met als geweldige uitsmijter: "het is pas wetenschap, als er fraude mee mogelijk is."


Nu is onderzoek niet altijd wetenschap, het doel hoeft niet altijd te zijn om een theorie te toetsen, of om zo valide en betrouwbaar mogelijke uitspraken te doen. Onderzoek kan ook bedoeld zijn als startpunt voor verbetering. Praktijkgericht onderzoek, heet het dan. Veelgebruikt is het MTO, medewerkertevredenheidsonderzoek, waarbij gegevens worden verzameld over de tevredenheid van mensen in organisaties. Natuurlijk is het de bedoeling dat de gestelde vragen in zo'n MTO-enquete in orde zijn; dat er een goed idee achter zit en dat ze meten wat je wilt dat ze meten. Maar verder zijn de gegeven antwoorden op zichzelf het belangrijkste doel.


Neem een voorbeeldvraag:

"van mijn baas krijg ik feedback over mijn werk".

Wetenschappelijk gezien is het interessant wat deze vraag meet: transactioneel leiderschap of iets anders? En met welke andere vragen (over leiderschap) vormt deze vraag een schaal? Hoeveel draagt deze vraag vervolgens bij aan die schaal?


In de praktijk van het toegepaste onderzoek is het vooral van belang wat de vraag oplevert: 
bijvoorbeeld: 72% scoort '(helemaal) oneens' op deze stelling. Voor de betreffende baas betekent dit: werk aan de winkel! Vertel je mensen wat vaker wat je van hun werk vindt! 


Frappant is dat bazen onderzoek vaak op de eerste manier (de wetenschappelijke) gebruiken. "We meten de tevredenheid, dat doen we op de meest betrouwbare en valide manier, en dan zijn we klaar". Veel zorg wordt vaak gestoken in de keuze van het juiste onderzoeksbureau, het juiste instrument, de juiste maatwerkvragen. Om even later in geanalyseerde en gerapporteerde vorm in een bureaula te belanden, of in het gunstigste geval: als cijfer opgenomen in een 'dashboard' met managementinformatie. En wie dit dashboard nooit onder ogen heeft (de medewerkers!) hoort nooit meer iets over het onderzoek. 


Onderzoekers die zich bezig houden met MTO's hebben daarom een hele belangrijke taak: leg de opdrachtgever uit wat de gebruikswaarde is van praktijkgericht onderzoek. Leg uit dat onderzoek geen doel op zich is, maar een stap in een traject. En leer opdrachtgevers hoe ze met de resultaten kunnen omgaan: leer ze de cijfers lezen, maar leer ze ook om de medewerkers te betrekken bij het lezen van de cijfers en het trekken van conclusies. Voor onderzoekers 'gesneden koek', voor niet-onderzoekers abacadabra. Een simpele workshop doet al wonderen: laat zien hoe je het rapport kunt lezen, laat zien hoe je uit het rapport conclusies kunt trekken, en ga daar dan gezamenlijk op door. "Wat betekent dit voor ons, voor ons bedrijf en voor onze omgeving?" Een onderzoeker kan een opdrachtgever en zijn mensen echt een spiegel voorhouden, wat soms mooie eye-openers oplevert. 


En dan even terug naar de fraude met data. Het is zo zonde dat door dit soort berichten de hele sociale psychologie in een slecht daglicht komt te staan, omdat er juist zoveel goeds uit voortkomt. Niet alleen voor de kennis in de wetenschappelijke wereld, maar ook voor al die organisaties en bazen in organisaties die goed voor hun mensen willen zorgen. Die onderzoek inzetten om te kunnen verbeteren. Laten we hopen dat praktijkgerichte onderzoekers het belang van goed onderzoek kunnen blijven overbrengen op die klanten. 




Leer hier meer over het opzetten van een werkbelevingsonderzoek