Slagen van verandering ligt in de eerste vijf weken

"Werknemers die gedurende de eerste vijf weken na een verandering in staat zijn om bevlogen aan het werk te blijven zijn positiever over de verandering en passen zich beter aan". Het is een van de conclusies uit  recent promotie-onderzoek door Machteld van den Heuvel. Speciale aandacht is er voor de rol van 'zingeving'. 

Hoe meer zingeving mensen ervaren, hoe beter ze in staat zijn om hun werkomgeving zo in te richten dat ze met plezier kunnen presteren, waardoor ze ook meer bevlogen aan het werk zijn. Als dit gedurende de eerste weken na een verandering gebeurt, draagt dat bij aan het slagen van de verandering. Zingeving kan helpen om het positieve of waardevolle voor onszelf in te zien in een verandering. Als de eigen waarden overeenkomen met de verandering, kunnen mensen makkelijker meebewegen ("ik snap deze verandering, het past bij mijn waarden") en zal de verandering beter gaan.

De definitie die van den Heuvel van zingeving geeft, is een 'werkwoord met uitkomsten'. "Zingeving is de vaardigheid om uitdagende, lastige of onduidelijke situaties te integreren in een persoonlijke 'zin' of betekenissysteem van waarden en normen waardoor men een gevoel van zinvolheid blijft behouden."

Zingeving is een persoonlijke hulpbron, net zoals zelfvertrouwen en eigenwaarde. 'Hulpbronnen' is een term uit het Job-Demand-Resources model. Dit model gebruikt van den Heuvel om aan te geven hoe het werkt: persoonlijke hulpbronnen zorgen samen met werkgerelateerde hulpbronnen voor bevlogenheid in het werk. 

Hoe meer mensen met zingeving bezig zijn, hoe meer bevlogen en betrokken bij de organisatie. 

Bij bevlogen werknemers zetten de hulpbronnen een positief proces in gang, waarmee de motivatie en het werkplezier toeneemt. Bevlogen medewerkers staan open voor veranderingen en passen zich makkelijker aan. Ze zullen een verandering eerder ondersteunen. 

Een soortgelijk proces geldt ook voor betrokkenheid. Hoe beter de hulpbronnen, hoe meer betrokken de medewerker wordt. Maar dit wil niet zeggen dat de verandering dan per definitie goed verloopt: Betrokkenheid kan de verandering ook tegenwerken. Mensen die vooral betrokken zijn bij de oude situatie ("zo doe ik mijn werk en daar voel ik me goed bij") zijn minder betrokken bij de nieuwe situatie. Dit heeft meer te maken met ´vasthouden aan het oude´, of weerstand tegen verandering. En op die manier werkt betrokkenheid de verandering juist tegen. 

Deze bevindingen zijn in lijn met het idee dat ik eerder beschreef: verandering vraagt in eerste instantie betrokken mensen, waarbij betrokkenheid bij de organisatie ('het wij', 'sense of belonging') de belangrijkste bron is. Na de verandering is bevlogenheid ('het wat en hoe', met plezier werken) van groot belang voor het slagen van de verandering. Wat van den Heuvel beschrijft als 'betrokkenheid die tegen de verandering kan werken', is wellicht eerder betrokkenheid bij het werk ("zo doe ik mijn werk graag") dan bij de organisatie ("ik ben er trots op dat ik bij deze club hoor"). 

Tot slot nog een mooi praktisch aangrijpingspunt uit het onderzoek: van den Heuvel toont aan hoe belangrijk het is om mensen vooraf te informeren over de verandering. Goed geïnformeerd zijn, zorgt voor meer aanpassingsvermogen. "Dit proces wordt deels verklaard door de rol van zingeving. Dat wil zeggen, de informatie over de veranderingen triggert zingevingsprocessen in individuen, en dat leidt er toe dat ze adaptief gedrag laten zien." 

Ik heb hier slechts een klein stukje uit het onderzoek aangehaald. Voor wie het hele proefschrift wil lezen, is een link naar de tekst opgenomen:
Heuvel, M. van den (2013). Adaptation to organizational change: the role of meaning-making and other Psychological Resources.

Bevlogenheid, betrokkenheid, zingeving... belangrijk voor verandering. Maar er is nog een factor die bijdraagt aan de mate waarin mensen  zich inzetten voor de verandering: PLEZIER! Dit  YouTube-filmpje laat dit briljante wijze zien. Het duurt maar twee minuten, en het is echt de moeite waard!

Kleurdrukdenken in Werkbelevingsonderzoek

In het kleurdrukdenken kunnen mensen en organisaties worden ingedeeld op basis van verschillende 'planeten'. Bij Werkbelevingsonderzoek gaan we daarentegen meestal uit van één beschrijving van de werkelijkheid in de vorm van een onderzoeksmodel. Een klassiek MTO kan veel waardevoller worden, als gehanteerde modellen gebruikt worden in combinatie met het kleurendenken. Hier worden drie methodes gepresenteerd. 

De Caluwé beschrijft het kleurdrukdenken uitgebreid aan de hand van verschillende planeten. Een mooi overzicht is te lezen in zijn klassieker 'Leren Veranderen'. Het is heel herkenbaar:

• de 'gelen' die vooral denken in 'macht' en coalities vormen; 
• de 'blauwen' die van de KPI's en het 'meten is weten' zijn; 
• de 'roden' die het team voorop stellen en de 'vrijmibo' in ere houden; 
• de 'groenen' die het credo aanhangen van 'een dag niet geleerd, is een dag niet geleefd'; 
• en de 'witten' die zich zo vrij als een vogeltje voelen en altijd bezig zijn met het najagen van hun dromen. 

In een plaatje zien de planeten er zo uit:

Afbeelding afkomstig van Modellensite.nl

Hier bijna lijnrecht tegenover staat het gebruik van modellen in werkbelevingsonderzoek. Of misschien is het niet ertegenover, maar is het vooral 'blauwdrukdenken': hoe gieten we de werkelijkheid in een hanteer concept op basis waarvan we kunnen 'meten en weten'? Een model dat aan veel hedendaags werkbelevingsonderzoek ten grondslag ligt, is het Job-Demands-Resources model van Bakker en Demerouti. We komen het in allerlei varianten tegen. Maar de basis is steeds deze:

Er zijn energiebronnen en taakeisen, waardoor mensen bevlogenheid danwel werkstress ervaren. En dit heeft dan weer allerlei organisatie-uitkomsten.

Hieronder een afbeelding van het model.

JDR-model van A. Bakker en E. Demerouti. Klik hier voor een uitgebreide beschrijving. 

In het model wordt al aangegeven dat er heel divers gedacht kan worden over wat taakeisen zijn en wat energiebronnen zijn. Mooi dat dit in het model verwoord wordt. Immers, we zien zelden 'etc' als factor opgenomen in een model!

Het model zelf laat daarmee heel veel ruimte voor de praktijk. Toch zien we vaak dat onderzoekers het vooral 'blauw' gebruiken. Dit noem ik methode 1.

Methode 1:

We erkennen dat er energiebronnen en taakeisen zijn, brengen deze in kaart, schrijven in mooie tabellen en grafieken op hoeveel we afwijken van 'normaal' en hebben daarmee een goed onderzoek geleverd.

Op basis van het kleurendenken zou het ook anders kunnen.

Methode 2:

Het model kan door verschillende planeten anders geïnterpreteerd worden. We meten allemaal hetzelfde, maar kijken vervolgens met verschillende blikken naar de uitkomsten. Waar de een veel waarde hecht aan een goede sfeer, kan een ander meer waarde hechten aan de loopbaankansen die het werken bij de organisatie biedt. Door discussie naar aanleiding van de resultaten kan duidelijk worden waar de voorkeursplaneet van een afdeling ligt, en welke verschillen er zijn tussen mensen. Een dergelijke discussie vraagt veel van de mate van veiligheid en vertrouwen. Maar als aan die voorwaarden voldaan is, kan het MTO en de bijbehorende kleuren-bespreking van de resultaten, veel inzicht opleveren. En inzicht leidt tot kansen.

Methode 3:

Het model kan ook gebruikt worden door het expliciet in te vullen vanuit verschillende planeten. Wat hebben gelen nodig? wat kunnen roden goed gebruiken? Energiebronnen zullen voor verschillende planeten anders zijn. Deze zouden expliciet in kaart gebracht kunnen worden met werkbelevingsonderzoek. Zo wordt de waarde van het onderzoek groter. In concreto betekent dit niet alleen meten 'hoe het ervoor staat', maar ook in kaart brengen waar mensen belang aan hechten. En dan liefst in relatie tot elkaar. Bijvoorbeeld: "Wat vindt u belangrijker: samenwerken of ontwikkelen?" 

Het onderzoek levert dan tevens een beschrijving op van de voorkeursplaneet van een onderzoeksgroep (organisatie/afdeling). Op basis daarvan kan het makkelijker worden om te interpreteren waarom er altijd een paar 'dwarsliggers' zijn in een organisatie. Deze mensen komen gewoon van een andere planeet dan de rest.

Tot slot

Een combinatie tussen methode 2 en methode 3 lijkt het meest volledig te zijn: een degelijk onderzoek (voor de gele en de blauwe planeet) gecombineerd met discussie (voor de rode, groene en witte planeet).


Literatuur/ verwijzingssites:

Caluwé, L. de & Vermaak, H.(1999/2010). Leren Veranderen, een handboek voor de veranderkundige. Kluwer, Deventer.

Veel artikelen over veranderen en het kleurendrukdenken zijn ook te vinden via het blog van Hans Vermaak:
http://hansvermaak.com/blog/genre/kleurendenken/

Op de site van Twijnstra Gudde kun je zelf een kleurentest doen, waarmee je binnen 10 minuten inzicht krijgt in welke kleur jouw voorkeur heeft; en/of voor welke kleur je allergisch bent.

Klik hier voor een uitgebreide beschrijving van het JDR-model op dit blog; met in de beschrijving extra weblinks.