Slagen van verandering ligt in de eerste vijf weken

"Werknemers die gedurende de eerste vijf weken na een verandering in staat zijn om bevlogen aan het werk te blijven zijn positiever over de verandering en passen zich beter aan". Het is een van de conclusies uit  recent promotie-onderzoek door Machteld van den Heuvel. Speciale aandacht is er voor de rol van 'zingeving'. 

Hoe meer zingeving mensen ervaren, hoe beter ze in staat zijn om hun werkomgeving zo in te richten dat ze met plezier kunnen presteren, waardoor ze ook meer bevlogen aan het werk zijn. Als dit gedurende de eerste weken na een verandering gebeurt, draagt dat bij aan het slagen van de verandering. Zingeving kan helpen om het positieve of waardevolle voor onszelf in te zien in een verandering. Als de eigen waarden overeenkomen met de verandering, kunnen mensen makkelijker meebewegen ("ik snap deze verandering, het past bij mijn waarden") en zal de verandering beter gaan.

De definitie die van den Heuvel van zingeving geeft, is een 'werkwoord met uitkomsten'. "Zingeving is de vaardigheid om uitdagende, lastige of onduidelijke situaties te integreren in een persoonlijke 'zin' of betekenissysteem van waarden en normen waardoor men een gevoel van zinvolheid blijft behouden."

Zingeving is een persoonlijke hulpbron, net zoals zelfvertrouwen en eigenwaarde. 'Hulpbronnen' is een term uit het Job-Demand-Resources model. Dit model gebruikt van den Heuvel om aan te geven hoe het werkt: persoonlijke hulpbronnen zorgen samen met werkgerelateerde hulpbronnen voor bevlogenheid in het werk. 

Hoe meer mensen met zingeving bezig zijn, hoe meer bevlogen en betrokken bij de organisatie. 

Bij bevlogen werknemers zetten de hulpbronnen een positief proces in gang, waarmee de motivatie en het werkplezier toeneemt. Bevlogen medewerkers staan open voor veranderingen en passen zich makkelijker aan. Ze zullen een verandering eerder ondersteunen. 

Een soortgelijk proces geldt ook voor betrokkenheid. Hoe beter de hulpbronnen, hoe meer betrokken de medewerker wordt. Maar dit wil niet zeggen dat de verandering dan per definitie goed verloopt: Betrokkenheid kan de verandering ook tegenwerken. Mensen die vooral betrokken zijn bij de oude situatie ("zo doe ik mijn werk en daar voel ik me goed bij") zijn minder betrokken bij de nieuwe situatie. Dit heeft meer te maken met ´vasthouden aan het oude´, of weerstand tegen verandering. En op die manier werkt betrokkenheid de verandering juist tegen. 

Deze bevindingen zijn in lijn met het idee dat ik eerder beschreef: verandering vraagt in eerste instantie betrokken mensen, waarbij betrokkenheid bij de organisatie ('het wij', 'sense of belonging') de belangrijkste bron is. Na de verandering is bevlogenheid ('het wat en hoe', met plezier werken) van groot belang voor het slagen van de verandering. Wat van den Heuvel beschrijft als 'betrokkenheid die tegen de verandering kan werken', is wellicht eerder betrokkenheid bij het werk ("zo doe ik mijn werk graag") dan bij de organisatie ("ik ben er trots op dat ik bij deze club hoor"). 

Tot slot nog een mooi praktisch aangrijpingspunt uit het onderzoek: van den Heuvel toont aan hoe belangrijk het is om mensen vooraf te informeren over de verandering. Goed geïnformeerd zijn, zorgt voor meer aanpassingsvermogen. "Dit proces wordt deels verklaard door de rol van zingeving. Dat wil zeggen, de informatie over de veranderingen triggert zingevingsprocessen in individuen, en dat leidt er toe dat ze adaptief gedrag laten zien." 

Ik heb hier slechts een klein stukje uit het onderzoek aangehaald. Voor wie het hele proefschrift wil lezen, is een link naar de tekst opgenomen:
Heuvel, M. van den (2013). Adaptation to organizational change: the role of meaning-making and other Psychological Resources.

Bevlogenheid, betrokkenheid, zingeving... belangrijk voor verandering. Maar er is nog een factor die bijdraagt aan de mate waarin mensen  zich inzetten voor de verandering: PLEZIER! Dit  YouTube-filmpje laat dit briljante wijze zien. Het duurt maar twee minuten, en het is echt de moeite waard!

De motiverende kracht van aardig zijn

Onlangs was ik met mijn dochter bij de tandarts: een gaatje vullen in het melkgebit. Wat gaat dat tegenwoordig anders dan vroeger! Mét verdoving, met uitleg, maar vooral: wat was de tandarts aardig! Wat is 'aardig zijn' een enorme motivator. 

Even gegoogled: wat is er bekend over 'aardig zijn' als motivator? Wat direct opvalt: 'aardig zijn' in combinatie met 'werk' levert als eerste negatieve hits op. Bijvoorbeeld een artikeltje op Intermediair.nl uit 2010 met als titel 'pas op voor aardige collega's'. Strekking van het verhaal: Mensen zijn aardig met een reden. "ik doe iets voor jou, dan doe jij ook iets voor mij". 

Geeft niet, niks mis met 'voor wat hoort wat', maar er is ook nog wel iets anders. Sommige mensen zijn echt aardig, of in elk geval: sommige mensen vinden we aardig. Of doen aardig tegen ons. En dat is prettig. Zeker als een leidinggevende aardig doet, is dat plezierig werken.

Aardig zijn om het aardig zijn, niet met specifieke bijbedoelingen. Het heeft wellicht te maken met altruïsme, een mooie term. Een term die ook genoemd wordt door Iteke Weeda, in haar theorie over leiderschap:  Triple A leiderschap. De drie A's staan hierin voor: Altruïstisch, Androgyn, en Authentiek. Weeda zegt over Altruïsme: 

"Ook in tijden van crisis niet alleen gaan voor bonus, aanzien en mee willen tellen maar ook oog hebben voor duurzaamheid, MVO en betrokkenheid."

Ik zou zomaar een vierde A willen toevoegen. Inderdaad: Aardig zijn. Aardig zijn als leiderschapsstijl: zou het werken? Ik denk het wel. Aardig zijn schept betrokkenheid. Een onderzoeker die zijn leven lang onderzoek deed naar leiderschap, vertelde me 'off the record' ook eens zo'n verhaal.

"je kunt onderzoeken wat je wilt, je kunt leiderschap van alle kanten bekijken, alle vormen van leiderschap uitproberen, maar uiteindelijk draait het om één ding: vind je je baas aardig of niet." 

't Valt te proberen toch? Gewoon aardig zijn, en dan eens kijken wat dat doet!

Wat hebben we bij verandering het hardste nodig: Bevlogenheid of Betrokkenheid?

Het lijkt een semantische discussie: bevlogenheid, betrokkenheid: het gaat allebei om motivatie en inzet. Voor de praktijk rondom veranderingen bevatten de termen echter belangrijke verschillen.

Belonging. Afbeelding afkomstig van Blog.Zopim.com

Hoe zat het ook al weer met bevlogenheid...

afbeelding afkomstig van sn.nl

Dat het belangrijk is voor mensen om zich goed te voelen op het werk, is al langer bekend. Wie zich prettig voelt, is gezonder, presteert beter en verzuimt minder. Organisaties hebben de plicht goed voor hun personeel te zorgen, en dus de risico's op gezondheids- en welzijnsklachten te minimaliseren. Dit uitte zich vooral in aandacht voor de negatieve aspecten van werken. De 'burn-out-hype' van de jaren '90 van de vorige eeuw is er een voorbeeld van. Aan het einde van jaren 90 realiseerden we ons dat deze insteek nogal negatief is, dat werken ook leuk kan zijn. De positieve psychologie brak daarom met de traditie om alleen naar (welzijns)risico's te kijken en richtte zich juist op de positieve aspecten van werken. In deze traditie past ook de aandacht voor bevlogenheid. Het legt de nadruk op de positieve kanten van werk, als tegenhanger van de insteek 'voorkomen van burnout', die daarvoor populairder was. Er kleeft wel een nadeel aan bevlogenheid: gemiddeld is slechts 12% van de medewerkers écht bevlogen. De andere 88% dus niet...

Een belangrijke 'boost' voor het onderzoek en de inzichten over bevlogenheid kwam met de introductie van het Job-Demands-Resources Model (JDR-model), ontwikkeld door prof. Arnold Bakker. Het JDR-model laat zien dat bevlogenheid heel dicht tegen het werk aan ligt. Het hangt sterk samen met de daadwerkelijke taakuitvoering. Bevlogenheid bestaat uit: drie componenten: een fysieke, emotionele en een cognitieve. Iemand die bevlogen is, voldoet aan de volgende kenmerken:

• Vitaliteit: fit voelen, in staat zijn om het werk vol te houden (fysieke component)
• Toewijding: doorzettingsvermogen (emotionele compoment)
• Absorptie opgaan in het werk, de tijd kunnen vergeten  (cognitieve component)

Uit deze drie kenmerken blijkt dat bevlogenheid zich in de eerste plaats richt op het werk, de dagelijkse bezigheden. Denk maar even aan de term 'flow', die al langer bekend is. Flow is de tijd vergeten, opgaan in je werk, presteren. Flow ervaar je niet altijd, flow is niet te delen of overdraagbaar. In een flow levert met vaak optimale prestaties.

En hoe zit het met Betrokkenheid...

En dan betrokkenheid. In de jaren '90 een populair construct in de psychologie. Organizational Commitment werd vaak in een adem genoemd met arbeidstevredenheid en motivatie, maar kreeg al snel meer zeggingskracht dan de andere twee factoren. Niet voor niets evolueerden 'tevredenheidsonderzoeken' soms naar 'betrokkenheidsonderzoeken'. 

Betrokkenheid wordt op vele manieren beschreven. Een veel gebruikte omschrijving is die van Meyer en Allen, die betrokkenheid beschrijven aan de hand van het 'drie componenten-model:

• Affective commitment. Dit is de emotionele band die mensen voelen met de organisatie. Centraal staat de mate waarin de normen en waarden van de medewerker overeenkomen met die van de organisatie. Zowel de waarden die men heeft bij binnenkomst, als de waarden die men overneemt na enige tijd in de organisatie gewerkt te hebben. 
• Continuance commitment  Dit gaat over de kosten die gemoeid zijn met vertrek uit de organisatie. Persoonlijke investeringen en gebrek aan alternatieven verhogen de kans dat iemand bij de organisatie blijft.
• Normative commitment. Dit is het plichtsgevoel dat iemand ervaart ten opzichte van de organisatie. Het ontstaat veelal door socialisatie. 

Betrokkenheid is dus de band die we ervaren met de organisatie. Hiermee richt betrokkenheid zich dus - in tegenstelling tot bevlogenheid dat zich vooral op het werk richt- met name op de organisatie.

Waar gaan we voor? Bevlogenheid of betrokkenheid?

Deze keuze willen we natuurlijk helemaal niet maken. Een organisatie heeft baat bij medewerkers die zowel bevlogen als betrokken zijn. Organisaties in verandering zijn hierop geen uitzondering. Ook zij hebben baat bij mensen die zich zowel voor het werk (bevlogen) als voor de organisatie (betrokken) inzetten.

In tijden van verandering geldt nog wel iets anders. Als we kijken naar fasen van verandering, zou het wel eens zo kunnen zijn dat we beide aspecten volgtijdelijk nodig hebben: eerst betrokkenheid: de motivatie om gezamenlijk de verandering in te gaan, te zien waar het heen gaat, vol vertrouwen de toekomst tegemoet. Succesvol veranderen heeft meer kans als er een 'sense of belonging' is, zo stelt Jaap Boonstra. Ergens bij willen horen, vriendschap ervaren, op emotioneel vlak verbondenheid kennen... deze zaken zouden wel eens belangrijker kunnen zijn om goed door veranderingen heen te komen dan een simpele 'crisis'. Sense of belonging raakt heel erg aan betrokkenheid, en zeker aan affectieve betrokkenheid.

Maar na de verandering - als je al kunt stellen dat veranderen een begin en een einde kent - ontstaat er een nieuwe status quo. Op dat moment moet het werk voortvarend gedaan worden. Met minder mensen, maar met alle inzet. Op dat moment heeft een organisatie wellicht meer aan bevlogen medewerkers, die mensen die hard werken, gewoon; omdat ze het leuk vinden, omdat ze zich verliezen in het werk, de tijd vergeten en genieten van het werk op zich.

Hieronder nog een mooie docu van de Hokjesman over het Korps Mariniers. Kies zelf maar: zijn deze mariniers betrokken of bevlogen?

Van Motivatie naar Sociale Innovatie

Bron: www.dilbert.com

Motivatie, Werkdruk, Tevredenheid, Betrokkenheid, Bevlogenheid, Sociale innovatie...

Dit rijtje is chronologisch. Althans, voor zover het de speerpunten van werkbeleving beschrijft.

Dat zit zo:

In de tweede helft van de vorige eeuw kwam er steeds meer aandacht voor wat werk met mensen doet, en wat mensen met werk doen. Gemotiveerde medewerkers bleken belangrijk. Efficiëntie in werk bleek toch niet altijd toepasbaar op de grillige machine 'mens'. Lopende band-medewerkers waren al snel niet meer gemotiveerd, en dat kwam tot uitdrukking in de prestaties. Daar moesten we wat mee! En zo kwam er aandacht voor motivatie. Want Motivatie = Prestatie.

Daarna volgde al snel het idee dat motivatie alleen niet voldoende is: hoeveel plezier je ook in het werk hebt, het moet wel te doen zijn. Aandacht voor werkdruk volgde. "Hoe zorg je voor werk waarin mensen precies de juiste 'workload' ervaren?" was de nieuwe manier om tegen werkbeleving aan te kijken.

Daarna ontstond het beeld dat mensen vooral tevreden moesten zijn met het werk. De werkdruk moest goed zijn, maar ook de sociale omgang en de omstandigheden. En hier kwamen ook leiderschapstheorieen expliciet het veld van de werkbeleving binnen. Tevreden medewerkers zijn -mentaal- gezond en zetten zich in voor de organisatie.

Van tevredenheid werd de stap gemaakt naar betrokkenheid. 'Zich inzetten voor de organisatie' kwam meer centraal te staan. Want mensen met 'hart voor de zaak' zijn ambassadeurs, zetten zich in, en lopen net dat stapje harder. Precies wat de organisatie nodig heeft.

Veel van deze ideeën over werkbeleving staan in het teken van 'wegnemen van negatieve factoren'. Hoe zorgen we ervoor dat slechte werkbeleving, goed wordt. In de stroming van de positieve psychologie werden de ideeën van een andere kant bekeken. Bevlogenheid leek een betere manier om naar werk en werkbeleving te kijken: mensen moeten het zo naar hun zin hebben, dat ze zich kunnen verliezen in hun werk en de tijd vergeten. Enthousiasme en doorzettingsvermogen worden sleutelbegrippen.

Inmiddels zitten we nog middenin die 'bevlogenheid'-tijd. Maar we zien ook al verschuivingen: sociale innovatie is een nieuw thema dat in opkomst is, ook bij de manier waarop we naar werkbeleving kijken. Visie ontwikkelen, richting geven, inspirerend leiderschap. En natuurlijk HNW en BYOD (Het Nieuwe Werken en Bring Your Own Device).

Ook zien we tussen deze ontwikkeling door, wel leuke nieuwe theorieën verschijnen die juist weer teruggrijpen op het oude. Zo zie je ineens motivatie weer terugkomen, bijvoorbeeld door Amabile met de theorie over 'the Progress Principle', wat mensen motiveert. Sterker nog, veel (of eigenlijk: alle!) theorieën bouwen voort op de bestaande kennis. Gelukkig maar!

Wat betekent dit nu eigenlijk?

Belangrijke overeenkomst is dat werkbeleving altijd -meer of minder expliciet- gaat over:

• Mensen, 
• Werk en 
• Organisaties. 
• En over de factoren waarmee deze drie elementen met elkaar verbonden zijn.

Los van alle theorie en alle ideeën die je over werkbeleving kunt hebben, is dat wel het belangrijkst. Het gaat uiteindelijk om mensen hun werk te laten doen voor een organisatie. Daarmee zijn mens, werk en organisatie sleutels tot alle werkebelevingsmodellen.

De manier waarop we hier tegenaan kijken, verandert met de tijd. Wetenschappelijk gezien is dat natuurlijk bere-interessant. Maar voor de advies-praktijk maakt het eigenlijk niet zoveel uit. Het gaat erom dat de drie sleutels van werkbeleving: mens-werk-organisatie zo goed mogelijk op elkaar aansluiten. Om dat te bereiken zijn er talloze modellen om naar de wereld te kijken. Kies vooral een model dat je aanspreekt, en dat past bij de situatie.