Vier Valkuilen van Leiderschap

Er zijn vier valkuilen waar topmanagers heel gemakkelijk instappen. Deze valkuilen zijn door Teresa Amabile beschreven in een artikel in Mc Kinsey Quarterly. De valkuilen zijn gebaseerd op haar theorie 'The Progress Principle', het principe waarbij medewerkers worden gemotiveerd door -zelfs de kleinste- vooruitgang in het werk. 'The Power of Small Wins', noemt zij dat.

De theorie The Progress Principle  is beschreven door Teresa Amabile, Professor aan de Harvard University. Zij beschrijft hoe "the power of small wins" van invloed is op onze "inner work life". Ofwel: de motiverende werking van vooruitgang. Sterker nog, deze vooruitgang zélf, is motiverender dan de complimentjes die we erover krijgen van onze bazen. Een eye-opener voor veel leidinggevenden. Want desgevraagd, denkt 95% dat erkenning voor goed werk (complimentjes!) het meest motiverend is. Nee dus! zegt Amabile. 

In het artikel in Mc Kinsey Quarterly vraagt Amabile aandacht voor de rol van leidinggevenden in dit proces. En ze gaat ver: ze gaat in op de rol van het topmanagement. Topmanagers staan over het algemeen ver af van de werkvloer, en hebben dus per definitie minder invloed op de medewerkers. Maar als ze die invloed ook nog eens verkeerd inschatten, stappen ze met open ogen in - één of meer van de - volgende vier valkuilen:

valkuil 1: Tegenstrijdige Signalen. 

Leiders proberen een klimaat van innovatie, kwaliteit, ontwikkeling te scheppen. Maar als puntje bij paaltje komt, worden ideeën van medewerkers net zo makkelijk van tafel geveegd. Kostenreductie blijkt dan net even belangrijker te zijn. Het gevolg is dat medewerkers murw worden en niet meer constructief meedenken over innovaties. 

Valkuil 2: Strategisch 'ADD'

ADD: Attention Deficit Disorder. 

Als managers niet heel duidelijk kunnen aangeven waar ze voor gaan, wat de doelen zijn, waar de 'stip op de horizon' zich bevindt, is het voor de volgers ondoenlijk om de leiders te kunnen volgen in hun richting. Zingeving (waar draagt mijn werk aan bij?) kan alleen als duidelijk is waar de leider heen wil. 

Valkuil 3: Corporate Keystone Kops

Deze valkuil laat zich moeilijk vertalen, omdat Teresa hiermee verwijst naar een Amerikaanse televisieserie van lang geleden. Keystone Kops ging over agenten die volledig ongecoördineerd te werk gingen. Elkaar achterna zitten en in de boeien slaan, dat soort werk. Leiders kunnen hier ook last van hebben: geen coördinatie en steun geven, alleen naar KPI's kijken en niet naar het daadwerkelijke resultaat, leidt ertoe dat medewerkers niet weten wat nu de daadwerkelijke kwaliteit van hun werk is en hoe ze daaraan kunnen bijdragen.  

Valkuil 4: Big, Hairy, Audicious Goals: BHAG's

Ook deze term laat zich moeilijk vertalen. Het gaat om groteske doelen die topmanagers soms stellen, die inspelen op de emoties van mensen. Een voorbeeld is het mission statement van Google: 'Organize the world's information and make it universally accessible ans usefull.' Dergelijke BHAG's staan vaak zo ver van de mensen in de organisatie af, dat de medewerkers er slechts met cynisme op kunnen reageren. Een doel of een visie moet wel aansluiting vinden bij de mensen die ervoor moeten gaan.

Ik vond de vier valkuilen behoorlijk herkenbaar. Met name de eerste twee zien we vaker: kosten die toch nét even belangrijker worden gevonden dan goede ideeen; een visie die zwalkt al naar gelang de waan van de dag of de week. Het is goed om te beseffen dat dit iets doet met de motivatie van mensen. 

Literatuur:

Amabile, T & Kramer, S. (2012). How leaders Kill Meaning at Work. In: Mc Kinsey Quarterly (jan 2012). 

Ambitie om leiding te geven neemt af

Gehalveerde Ambitie Leidinggeven 2011-2012

Volgens onderzoek in opdracht van Intermediair neemt de ambitie om leiding te geven, af. Een reden staat in het onderzoek niet genoemd. Dus speculeren mag!







Ambities die mensen wel hebben:

• gelukkig blijven (69%)
• een leuke uitdagende baan hebben (61%)
• intellectuele groei (39%)
• een gezin hebben (24%)
• meer vrije tijd (19%) 
• maatschappelijke bijdrage leveren (19%)
• leidinggeven (13%) 

De eerste twee ambities (of wensen) zijn algemeen: gelukkig blijven willen we natuurlijk allemaal (of gelukkig worden, als het nu even niet meezit) en een leuke en uitdagende baan hoort daar volgens Maslow ook bij. 

De derde ambitie kan betrekking hebben op de inhoud van het werk: intellectuele groei. Maar intellectuele groei kan net zo goed gevonden worden buiten de werkomgeving. Mijn indruk is dat werknemers massaal zoeken naar manieren buiten het werk om zichzelf te ontwikkelen. Vooral nu mensen vaak blijven zitten waar ze zitten qua werk. Uit het onderzoek blijkt niet voor niets dat de arbeidsmobiliteit op dit moment extreem laag is. Vooral vrouwen zien hun kansen op de arbeidsmarkt op dit moment somber in.

Als je toch nog even op je warme-en-niet-meer-zo-uitdagende stoel blijft zitten, kun je mooi andere dingen gaan doen om je te ontwikkelen.Volgens the Progress Principle (Amabile) is het voor je levensgeluk (daar hebben we de nummer 1!) van belang om iedere dag iets te kunnen bereiken, al is het maar klein. Zonder het wellicht te beseffen, stuurt dit principe mensen vanzelf naar de activiteiten waarmee iets te bereiken en te leren valt. Afijn, zo volgen we massaal opleidingen, zetten we ons in als vrijwilliger, lezen we weer eens een goed boek of zelfs vakliteratuur, bloggen we, volgen we anderen via sociale media en houden we ook zelf een twitteraccount bij. We doen nieuwe kennis op en delen deze kennis vervolgens weer: allemaal mogelijkheden om intellectueel te groeien! 

Al deze activiteiten richten de blik van werknemers naar buiten, weg van de organisatie. Daarin past een afnemende ambitie om leiding te willen geven. Leidinggeven was altijd de ultieme carrieremove, een van de betere manieren om het te maken in het leven. Nu mensen zich - min of meer gestuurd door de tijdgeest - meer richten op andere manieren om zich te ontwikkelen, verdwijnt de ambitie om leiding te geven wat meer naar de achtergrond. Beter worden op andere vlakken komt daarvoor in de plaats. Als over een paar jaar de crisis -zal toch wel?- voorbij is, kunnen organisaties hiervan volop de vruchten plukken: al die medewerkers die zich in hun eigen tijd ontwikkeld hebben, kunnen die kennis en ervaring dan inzetten voor die nieuwe functies die er zullen komen: dan krijgen we wellicht leidinggevenden met een bijzondere intellectuele bagage!

Meer werkplezier? Ga er iets naast doen!

Bij de Harvard Business Reviews tref ik regelmatig leuke artikelen. Dit keer een blogbericht op HBR Blog Network  met de titel 'How to be happier at work?'

De strekking van het bericht is als volgt:

Na een tijdje in dezelfde baan treedt er enige sleetsheid op. Je raakt niet zozeer opgebrand, maar wel wat vermoeider, minder enthousiast. Nu kun je op dat moment proberen om weer even enthousiast te worden over je werk (lukt niet!), ontslag nemen (meestal geen optie) of op zoek gaan naar een andere baan (helpt niet, de perfecte baan bestaat niet).
In het bericht wordt een vierde, prikkelende optie genoemd: ga er iets naast doen! Begin met de opzet voor een eigen bedrijf, schrijf een boek, leer een nieuwe taal, of start met vrijwilligerswerk. Het maakt niet uit wat je doet, als het maar iets is waarvan je niet afhankelijk bent voor je inkomen, maar wat je puur doet omdat je het leuk vindt. Elke actie leidt tot een potentieel leereffect. Je leert over de stappen die je kunt nemen in je werkzame leven. Je leert wat je wel of niet leuk vindt.
Het effect is vervolgens, dat je altijd iets van het enthousiasme van de vooruitgang die je in deze bezigheid boekt, meeneemt naar het werk. Gegarandeerd!
Dus hoe tegenstrijdig het ook klinkt: om meer werkplezier te krijgen, moet je je richten op activiteiten buiten het werk! 

Het is een interessante en prikkelende invalshoek: werkplezier hoeft niet altijd uit het werk zelf te komen, maar kan ook op andere manieren bereikt worden.

Er zit best iets in: vooruitgang boeken (progressie) heeft inderdaad invloed op de gemoedstoestand, zoals ook door Karasek in het JDC-model (het leereffect van actief werk) en door Amabile in  'the Progress Principle' wordt beschreven. Amabile heeft het expliciet over de invloed van progressie in het werk op de gemoedstoestand. Interessant is, dat deze gemoedstoestand dus 'mee te nemen' is naar het werk. Eigenlijk ook wel logisch: andersom geredeneerd weten we dat het werk veel invloed heeft op de gemoedstoestand; denk maar aan de nachten die mensen wakker kunnen liggen vanwege het werk.  Dus waarom zou het niet andersom kunnen?

Voor managers en leidinggevenden is het ook wel een interessante gedachte. Het gaat er namelijk vanuit dat mensen hun eigen werkbeleving kunnen beïnvloeden. Zo hoef je als leidinggevende dus niet eens zoveel te doen om mensen plezier in het werk te bieden!

Een derde interessant gegeven is dat het bericht start met het beschrijven van het effect van 'tijd'. Over het algemeen wordt werkplezier beschreven als een bepaalde toestand op een bepaald moment. Het bericht begint met de invloed die de factor tijd heeft op het werkplezier. Hoe leuk en goed werk ook kan zijn, op zeker moment treedt er gewenning en desinteresse op. Een rechtstreeks effect van de factor 'tijd'. Het zou interessant zijn als deze (vaker?) expliciet zou worden meegenomen in werkbelevingsmodellen.

Empatische Leiders: teken een E op uw voorhoofd

Nog even door over het gebruik van de 'Startknop', waarover ik schreef in het vorige blogbericht (8 mei). Het vinden van de juiste Startknop van mensen om ze te motiveren, maakt van managers goede leiders, dienende leiders met Bert van Marwijk als inspirerend voorbeeld. Een peoplemanager, die weet welke 'startknop' hij bij welke speler moet gebruiken. Zo'n leider beschikt over een hoge mate van empathisch vermogen. 

Dan Pink heeft daarover veel geschreven, onder meer een leuk artikeltje, hier te bekijken. Het begint met een leuk testje, toepasbaar op alle leiders. Vraag aan een manager om een hoofdletter E op zijn voorhoofd te tekenen, en kijk hoe hij dat doet: E leesbaar voor anderen: dan heb je te maken met iemand die rekening houdt met anderen, over empatisch vermogen beschikt. E gericht op de manager zelf: dan is de manager vooral bezig met het uitvoeren van zijn taak en maken van strategische keuzes.


Uit onderzoek blijkt dat de meeste mensen van nature de E leesbaar voor anderen schrijven. Maar, op het moment dat mensen meer macht krijgen, gaan andere zaken meespelen: dan wordt empathie van ondergeschikte betekenis. Strategische keuzes moeten worden gemaakt, waarbij soms ook impopulaire maatregelen moeten worden gemaakt. Dan is empathie niet altijd nuttig. Vooral voor beginnende managers kan dit wel eens omslaan naar vooral taakgericht leidinggeven. 


Toch heeft dit op zijn minst twee vervelende gevolgen:

1. als mensen alleen maar taakgericht worden aangestuurd, is er minder ruimte voor eigen initiatieven. Dit betekent dat er ook minder kansen zijn om iets te leren, en het gevoel te hebben iets zelfstandig te bereiken. Hoe kwalijk dat is voor de motivatie en werkbeleving van mensen, wordt prachtig omschreven door prof. Amabile, in the Progress Principle. 
2. de sfeer kan omslaan van betrokkenheid naar gehoorzaamheid. Dat is wellicht heel even prettig voor de manager, maar wordt al snel negatief. 

Een te weinig mensgerichte leider kan voor medewerkers voldoende zijn om een andere baan te zoeken. Immers, mensen vertrekken eerder vanwege een slechte baas, dan vanwege ontevredenheid over de organisatie. Een al wat ouder maar leuk en leesbaar boekje daarover, is 'Overspannen door je Baas', van de psychiater Rigo van Meer. 


Dan Pink geeft aan dat het er niet om gaat om te kiezen tussen taakgericht zijn en het tekenen van een 'empatische E'. De oplossing voor managers is - laten we deze open deur maar intrappen - gelegen in een goede balans tussen taakgericht en mensgericht leiderschap. 


Pink eindigt met aantal praktische aanbelevingen: "Bent u leidinggevende, vooral een startende, zorg er dan voor dat u luistert naar uw mensen, en wat minder praat. Behandel iedereen met respect. En als een van uw medewerkers u vraagt om een E op uw voorhoofd te tekenen, dan weet u nu wat u te doen staat!'

Motivatie volgens the Progress Principle

In 2011 werd the Progress Principle geïntroduceerd door Teresa Amabile, een professor aan Harvard Business School. Slimme dame, want voordat ze zich bekwaamde in de psychologie had ze al een graad in de scheikunde. Vandaar waarschijnlijk, dat ze voorbeelden gebruikt over scheikundigen om haar theorie te illustreren.

De kern van de theorie is schijnbaar even simpel als voor de hand liggend:
Het gevoel 'lekker gewerkt vandaag' is de beste voorspeller voor het werkplezier en de prestaties van morgen. Werkplezier  - of motivatie, over dat onderscheid wordt niet ingewikkeld gedaan - wordt vooral veroorzaakt door het gevoel van vooruitgang (progress). Ben je iets opgeschoten vandaag? Dat gevoel, the progress principle, blijkt de belangrijkste motivator in het werk te zijn.

Het is nogal herkenbaar, een dag waarin je iets af hebt gekregen, een slimme truc hebt geleerd, een nieuwe vaardigheid hebt opgedaan, een goede presentatie hebt gegeven, dat geeft een goed gevoel. En ja, daar krijg je energie van! Energie die je de volgende dag met hernieuwd plezier naar je werk doet gaan. Is het dus een open deur?

Nou nee. Aan managers werd gevraagd wat zij dachten dat mensen zou motiveren. 95% dacht dat de erkenning voor goed werk de beste motivator is voor mensen. Maar erkenning is niets, als er geen gevoel van vooruitgang ("ik heb echt iets bereikt vandaag") aan vooraf gegaan is. "The Power of Small Wins!"

Amabile spreekt naast progressie over vier belangrijke factoren die mee- danwel tegenwerken op de ervaren progressie. In de benamingen van deze vier factoren zien we weer de scheikundige achtergrond van Amabile terug. Meewerken doen katalysators als duidelijke doelen, autonomie, voldoende middelen, uitwisseling van ideeen. Meewerkende voedingen zijn interpersoonlijke hulp, respect, erkenning, aanmoediging.
De tegenovergestelde factoren (remstof en gifstoffen) werken juist remmend op wat zij noemt 'inner work life', of motivatie.

Meer lezen of the Progress Principle en geïnteresseerd in het model? Klik hier.

JDC-Model Karasek en the Progress Principle

In de oratie van Steven Dhondt, gehouden op 15 maart van de dit jaar in Leuven, wordt een mooie vergelijking gemaakt tussen the Progress Principle en het model van Karasek.
De nieuwe term Progress Principle is in 2011 geintroduceerd door Amabile en Kramer en beschrijft het 'geheim' achter arbeidsmotivatie. Hoe raken mensen nu echt gemotiveerd? Dat blijkt te komen door je het gevoel van vooruitgang in het werk. Zelfs de minste feedback daarover heeft invloed op het stijgen van de motivatie. Organisaties die dit proces ondersteunen, zien de motivatie stijgen. Steven Dhondt geeft al aan dat dit weliswaar een nieuw principe lijkt, maar dat het door Robert Karasek (en later door Karasek en Theorell) al eerder (in 1979!) is beschreven in het Job Demand Control (Support) Model. Karasek gaf immers al aan dat de interactie tussen taakeisen en regelmogelijkheden, zorgen voor actief werk waarin mensen zich kunnen ontwikkelen.

Job Demand Control Model (Karasek, 1979).

Als keerzijde van de Progress Principle geldt dat mislukkingen, negatieve feedback, nog veel meer invloed op de motivatie hebben. De balans tussen ontwikkeling en mislukking moet dus goed bewaakt worden. En aan managers en leiders de schone taak om mislukkingen positief te draaien.

De oratie gaat verder met name over sociale innovatie, zeker interessant om te lezen. Maar voor werkbelevingsonderzoek is met name die kennis over motivatie, drijfveren van de werkende mens, interessant. Het genoemde Progress Principle klinkt als zeer interessant voor de ontwikkeling van werkbelevingsonderzoek. Binnenkort zal er in deze blog meer over geschreven worden.