HNW en Outputsturing: Ja, en?

HNW en Outputsturing worden vaak in één adem genoemd: als leidinggevende heb je je mensen niet meer dagelijks om je heen en dus ga je sturen op resultaat. Handig! of niet... 

Het lijkt zo voor de hand te liggen; sturen op output, op resultaat als je je mensen niet meer dagelijks om je heen hebt. Heel anders dan in het oude werken: daar zag je als leidinggevende je medewerkers iedere dag, en kon je sturen op aanwezigheid. Met de prikklok als lichtend voorbeeld. Zo moet het natuurlijk niet meer!

Maar dan bevind je je in een organisatie waar Het Nieuwe Werken (HNW, als er een afkorting is weet je zeker dat de term op z'n retour is!) wordt uitgedragen. In kantoorsituaties bestaat al bijna niet anders meer. Weg het gezellige bureau met het plantje en de foto; weg grote stapels 'nog te lezen artikelen' en weg prullenbak voor het klokhuis van de gezonde appel. Welkom gedeeld en opgeruimd bureau, welkom trolley, welkom metertje kastplank. En welkom concentratieplek, overlegruimte, koffiecorner met luxe cappucino. En natuurlijk ook: welkom flexplek op locatie! welkom keukentafel als werkplek! Welkom BYID! (=gebruik je eigen laptop/tablet/telefoon).

HNW vraagt om een andere manier van leidinggeven. Het is evident dat sturen op aanwezigheid niet meer kan. Het is ook niet meer van deze tijd. Maar dat was het eigenlijk al niet meer voordat we aan HNW begonnen. We werkten al af en toe thuis (u weet wel, op de dagen dat u 'een mannetje' verwachtte) en we hadden al maandelijks overleg over onze output (dat toen nog voortgang heette). En we gebruikten onze eigen computer al (door documenten naar huis te mailen). Zoveel is er dus eigenlijk niet veranderd!

Sturen was nog gewoon leidinggeven, maar we deden het wel degelijk. En dus ook sturen op output. Aan de hand van 'actiepuntenlijsten', 'projectoverzichten', 'planning en realisatie overzichten'. Dus hoeveel nieuws is er eigenlijk onder de zon? Wat wel veranderd is, is de focus op output-sturing bij HNW. Hoewel er over leidinggeven ontzettend veel wordt geschreven, wordt HNW vaak in één adem genoemd met outputsturing. Als leiderschapsstijl. En daar zit 'm de kneep. Want outputsturing is goed, als het maar niet het enige is. Het is nog steeds belangrijk dat een leidinggevende ook over andere vaardigheden beschikt dan 'output checken en mensen sturen'. Een leidinggevende moet ook inspireren, coachen, een prettige sfeer creëren, en zo u wilt: dienen. Dit lijkt wel eens behoorlijk op de achtergrond te raken.

Dit wordt nog belangrijker als we het kleurendenken in ogenschouw nemen. In mijn vorige blogbericht is een afbeelding opgenomen met een overzicht van de betekenis van de kleuren. Nog even ter reminder:

• de 'gelen' die vooral denken in 'macht' en coalities vormen; 
• de 'blauwen' die van de KPI's en het 'meten is weten' zijn; 
• de 'roden' die het team voorop stellen en de 'vrijmibo' in ere houden; 
• de 'groenen' die het credo aanhangen van 'een dag niet geleerd, is een dag niet geleefd'; 
• en de 'witten' die zich zo vrij als een vogeltje voelen en altijd bezig zijn met het najagen van hun dromen. 

Uit deze opsomming blijkt het eigenlijk al: outputsturing sluit vooral aan op de 'blauwe planeet'. De mensen/organisaties die primair gericht zijn op andere doelen, zullen outputsturing niet ideaal vinden. Zo zal een groene medewerker de behoefte hebben om gestimuleerd te worden om zichzelf te kunnen ontwikkelen, de rode wil graag een prettige sfeer en de witte zal gedijen bij ruimte en af en toe sparren met anderen. Dat staat los van waar en wanneer je aan het werk bent.

HNW en outputsturing? Prima, maar vergeet die andere vormen van 'sturing' niet!

PS. Vandaag is HNW zo fijn!

16/16 Verkeer op de A13 bij Delft. Foto Foto ANP / Robin Utrecht. foto afkomstig van NRC.nl.

Mannen leiden - Vrouwen leiden

Verschillen tussen mannen en vrouwen zijn een voortdurende bron van vermaak - denk aan cabaretiers - en van succes - denk aan de boeken over mannen die van Mars komen en de vrouwen van Venus. Huub Stapel combineert beide en staat al tijden in het theater met een avondvullend programma over mannen en vrouwen. Ook over leiderschap aan mannen en vrouwen is behoorlijk wat geschreven. En daarnaast hebben we als werkende-mens natuurlijk ook allemaal onze eigen ervaringen met man/vrouw-verschillen in leiderschap.

Ter gelegenheid van het afscheid van een gewaardeerd leidinggevende maakten we met een aantal collega's een afscheidsboekje. In dat boekje beschreven we onze baas hoe we hem hadden leren kennen: een betrokken man, iemand die altijd voor ons opkwam. Hij liet ons als professionals vrij, maar was er als het nodig was. Hij gunde ons de eer van ons eigen werk en complimenteerde ons waar mogelijk. Was het werk niet goed, dan hoorde je dat ook. Direct. In het afscheidsrapport namen we ook een schema op. Over de verschillen in zijn benaderwijze tussen de mannelijke en de vrouwelijke medewerkers. We beschreven wat we hem zagen doen. Met een knipoog, maar in feite vol bewondering voor zijn werkwijze.

Het schema zag er ongeveer zo uit: (het origineel is helaas niet meer terug te vinden)

Dit schema over het verschil in aansturing van mannen en vrouwen was natuurlijk schromelijk overdreven, maar het gaf wel aan dat er verschillen zijn in de wijze waarop mannen en vrouwen in het 'dagelijks leidinggeven' benaderd worden. 

Hier moest ik aan denken bij hef lezen van bet boek 'de Yinfactor' van Prof. Dr. Iteke Weeda. Het mannelijke staat voor Yang, het vrouwelijke voor Yin. Zij heeft het over de balans tussen Yin en Yang, het mannelijke en het vrouwelijke. Nadrukkelijk gaat het niet over mannen en vrouwen, want beide seksen kunnen kenmerken hebben van zowel Yin als Yang. Ze heeft het dan ook over Triple-A leiderschap. Dit staat voor: Androgyn, Authentiek en Altruïstisch.

"Androgyn authentiek leiderschap komt van binnenuit; zelfkennis en passie zijn de fundamenten. (...) Androgyn authentiek leiderschap is per definitie zowel gezaghebbend als gelijkwaardig, zowel motiverend als dienend, zowel doelgericht als procesgericht, zowel gericht op de directe eigen (arbeids)omgeving als op het bredere maatschappelijke belang. Essentieel daarvoor is een altruïstische motivatie, die in de eerste plaats gericht is op teamgeest en maatschappelijk zinvol bezig zijn. Kortom, bij A-A-A leiderschap worden hart en hoofd, voelen en denken samengebracht. Een leven lang leren op basis van ervaringen en reflectie ligt eraan ten grondslag."

(citaat van de website van Weeda).  

Yin (het vrouwelijke) en Yang (het mannelijke) in evenwicht dus. In het boek 'De Yin Factor' staan interviews met 12 topmanagers. Deze managers vertegenwoordigen allemaal een bepaald aspect van leiderschap. Gezamenlijk vormen de interviews een totaalbeeld van Triple-A leiderschap. Achterin het boek staat nog een interessante vragenlijst, bruikbaar voor wie ook onderzoek wil doen naar de balans in leiderschap.

Marc Lammers, de coach die het dameshockey-elftal in Peking naar goud leidde, beschrijft juist de verschillen tussen mannen en vrouwen in zijn boek 'Coachen doe je samen'. Waar Weeda juist de balans tussen mannelijke en vrouwelijke kenmerken beschrijft, gaat Lammers - kort - in op de verschillen tussen  mannen en vrouwen. Verschillen die hij in praktijk heeft ervaren. 


Lammers zegt in zijn boek:

"Zo leerde ik ook al snel het verschil kennen tussen het werken met jongens en met meisjes, (...) en wat mij altijd is bijgebleven is dat meiden in eerste aanleg veel afwachtender zijn. (...) Als trainer-coach moet je meiden meer vragen; maar als ze eenmaal aan de gang zijn, zijn ze over het algemeen enthousiaster dan jongens, en kun je veel gestructureerder met hen werken dan met jongens. Die stellen niet alleen sneller maar ook vaker de waarom-vraag. Met meiden valt dan ook sneller winst te behalen, op voorwaarde dat je je huiswerk als trainer hebt gedaan, want alleen dan ben je in staat om langer de aandacht vast te houden. Jongens zijn doorgaans ook wat vatbaarder voor externe prikkels (...)"

Zo zit Lammers meer op de lijn van de populaire John Gray, die in zijn boeken zeer expliciet ingaat op de verschillen tussen mannen en vrouwen, en wat dit vraagt van de manier van omgaan met elkaar. Af en toe zeer herkenbaar, en prettig om te lezen ("ik ben niet de enige die dit heeft!"). De inzichten van Weeda zijn wat mij betreft minder een-op-een herkenbaar, maar wel des te waardevoller. Het is wat moeilijker om voor te stellen hoe Triple-A leiderschap er in praktijk uitziet, en nog moeilijker om te bedenken hoe je hier als leider uiteindelijk in kunt slagen. Maar mocht het lukken om 'in balans' te komen, zowel mannelijke als vrouwelijke eigenschappen te gebruiken, dan kan dit alleen maar zeer waardevol zijn in het leidinggeven aan mensen. Zoals in het verleden wel aan vrouwelijke top-managers de combinatie "hard, met een glimlach" werd toegedicht. Wellicht betekent dit impliciet wel zeer goed androgyn leiderschap.

Literatuur:

Gray, J. (1992/2008) Mannen komen van Mars, vrouwen van Venus. Uitgeverij Spectrum.

Lammers, M. (2007/2012). Coachen doe je samen. Tirion Uitgevers, Utrecht.

Weeda, I. & Schippers, R. (2008). De Yinfactor, managers over de menselijke maat. Uitgeverij Paradigma, Amsterdam

Vier Valkuilen van Leiderschap

Er zijn vier valkuilen waar topmanagers heel gemakkelijk instappen. Deze valkuilen zijn door Teresa Amabile beschreven in een artikel in Mc Kinsey Quarterly. De valkuilen zijn gebaseerd op haar theorie 'The Progress Principle', het principe waarbij medewerkers worden gemotiveerd door -zelfs de kleinste- vooruitgang in het werk. 'The Power of Small Wins', noemt zij dat.

De theorie The Progress Principle  is beschreven door Teresa Amabile, Professor aan de Harvard University. Zij beschrijft hoe "the power of small wins" van invloed is op onze "inner work life". Ofwel: de motiverende werking van vooruitgang. Sterker nog, deze vooruitgang zélf, is motiverender dan de complimentjes die we erover krijgen van onze bazen. Een eye-opener voor veel leidinggevenden. Want desgevraagd, denkt 95% dat erkenning voor goed werk (complimentjes!) het meest motiverend is. Nee dus! zegt Amabile. 

In het artikel in Mc Kinsey Quarterly vraagt Amabile aandacht voor de rol van leidinggevenden in dit proces. En ze gaat ver: ze gaat in op de rol van het topmanagement. Topmanagers staan over het algemeen ver af van de werkvloer, en hebben dus per definitie minder invloed op de medewerkers. Maar als ze die invloed ook nog eens verkeerd inschatten, stappen ze met open ogen in - één of meer van de - volgende vier valkuilen:

valkuil 1: Tegenstrijdige Signalen. 

Leiders proberen een klimaat van innovatie, kwaliteit, ontwikkeling te scheppen. Maar als puntje bij paaltje komt, worden ideeën van medewerkers net zo makkelijk van tafel geveegd. Kostenreductie blijkt dan net even belangrijker te zijn. Het gevolg is dat medewerkers murw worden en niet meer constructief meedenken over innovaties. 

Valkuil 2: Strategisch 'ADD'

ADD: Attention Deficit Disorder. 

Als managers niet heel duidelijk kunnen aangeven waar ze voor gaan, wat de doelen zijn, waar de 'stip op de horizon' zich bevindt, is het voor de volgers ondoenlijk om de leiders te kunnen volgen in hun richting. Zingeving (waar draagt mijn werk aan bij?) kan alleen als duidelijk is waar de leider heen wil. 

Valkuil 3: Corporate Keystone Kops

Deze valkuil laat zich moeilijk vertalen, omdat Teresa hiermee verwijst naar een Amerikaanse televisieserie van lang geleden. Keystone Kops ging over agenten die volledig ongecoördineerd te werk gingen. Elkaar achterna zitten en in de boeien slaan, dat soort werk. Leiders kunnen hier ook last van hebben: geen coördinatie en steun geven, alleen naar KPI's kijken en niet naar het daadwerkelijke resultaat, leidt ertoe dat medewerkers niet weten wat nu de daadwerkelijke kwaliteit van hun werk is en hoe ze daaraan kunnen bijdragen.  

Valkuil 4: Big, Hairy, Audicious Goals: BHAG's

Ook deze term laat zich moeilijk vertalen. Het gaat om groteske doelen die topmanagers soms stellen, die inspelen op de emoties van mensen. Een voorbeeld is het mission statement van Google: 'Organize the world's information and make it universally accessible ans usefull.' Dergelijke BHAG's staan vaak zo ver van de mensen in de organisatie af, dat de medewerkers er slechts met cynisme op kunnen reageren. Een doel of een visie moet wel aansluiting vinden bij de mensen die ervoor moeten gaan.

Ik vond de vier valkuilen behoorlijk herkenbaar. Met name de eerste twee zien we vaker: kosten die toch nét even belangrijker worden gevonden dan goede ideeen; een visie die zwalkt al naar gelang de waan van de dag of de week. Het is goed om te beseffen dat dit iets doet met de motivatie van mensen. 

Literatuur:

Amabile, T & Kramer, S. (2012). How leaders Kill Meaning at Work. In: Mc Kinsey Quarterly (jan 2012). 

Het Beléven van Werk - in the West Wing

Soms doe ik een werkbelevingsonderzoek waarvan de uitkomsten precies zijn zoals je ze graag ziet: bevlogen medewerkers, geen last van burn-outverschijnselen, een geweldige sfeer en een fijne baas. En dat er dan best iets speelt, hoge werkdruk bijvoorbeeld, dat doet helemaal niets af aan de positieve 'flow' die iedereen ervaart.

Een mooi voorbeeld hiervan, is te zien in een televisieserie die ik een aantal jaar geleden volgde, maar die ik zeker ook nu nog zou aanraden: the West Wing. Een serie over het ambtenarenapparaat achter de president van de Verenigde Staten. Het is een perfect voorbeeld van de ultieme manier van werkbeleving - het daarwerkelijk beleven van het werk.

De serie gaat over een hechte groep mensen die komen te werken voor de pas-gekozen president. Voor die tijd kennen ze elkaar niet.

De kenmerken van deze groep mensen:

• ze delen een voor iedereen duidelijk, en gezamenlijk gedragen doel: het ondersteunen van de baas: de president;
• ze werken stuk voor stuk keihard, maken werktijden waar je van gaat duizelen. Zo hebben ze vrijwel allemaal een bank op hun werkkamer waarop ze eventueel 's nachts een paar uur kunnen slapen;
• ze zijn altijd aanwezig op het werk, en hebben daardoor 
• een sterkere band met elkaar dan met de eigen sociale kring;
• ze hebben een baas die minstens zo hard werkt als zijzelf  en die zijn medewerkers volledig vertrouwt, waardeert en leunt op hun expertise en inzet. Hij inspireert en motiveert. Zonder hen kan hij niet, zonder hem willen zij niet. 

Deze serie vertoont daarmee vooral geen kenmerken van Het Nieuwe Werken. Flexwerken bestaat niet. Er wordt gewoon gewerkt! Lange dagen, ook zaterdagen (enige verschil: dan mag je in spijkerbroek komen!) en als het nodig is 's nachts. En altijd op kantoor, daar gebeurt het. 

Een televisieserie is niet echt, maar toch... het zet te denken! Zeker in het licht van HNW: is het eigenlijk wel zo goed voor onze werkbeleving om elkaar weinig te zien, om niet meer 'als vanzelf' een band met elkaar op te bouwen? En weten we eigenlijk nog wel wat ons gemeenschappelijke doel is waar we voor gaan? En die hardwerkende  baas: is die eigenlijk nog wel zichtbaar? 

Voor wie de serie niet gezien heeft, en wel nieuwsgierig is (terecht!!), hier een filmpje met als titel 'Why you should watch The West Wing!' 

Goede leiders kunnen tot 100 tellen

Theatergroep Plezant speelde een voorstelling waarin leiderschap (of was het lijderschap?) centraal stond. En vooral: hoe moeilijk het is om een goede leider te zijn. En hoe frustrerend het is om geen goede leider te zijn.

Een stelling was:
Leiderschap is emotie. Emotie is niet te verbergen. Emoties van leiders zijn besmettelijk.

Een mooie stelling, en ook herkenbaar. Enthousiasme is aanstekelijk: dat inspireert! Iemand die ergens helemaal voor gaat, kan anderen daarin meenemen. En iemand die zich zelf enorm stoort aan 'het hogere niveau', hoeft niet te verwachten dat zijn medewerkers minder negatief zullen zijn. Een goede leider maakt gebruik van zijn positieve emoties, en kan tegelijkertijd zijn negatieve emoties onder controle houden.

Dat deed me denken aan een ervaring die ik ooit had.

Ik herinner me een situatie waarin ik als relatief onervaren adviseur aan tafel zat bij een leidinggevende op hoog niveau. Ik deed een project voor zijn organisatiedeel. Wekelijks hielden we projectoverleg. Tijdens een van die overleggen bleek dat mijn team behoorlijk achterliep met de planning. Binnen twee dagen moest er resultaat liggen. De paniek sloeg me naar het hoofd toen ik dat hoorde uit de mond van de grote baas. Gelukkig zei hij het heel rustig, wat mij direct ook een zekere rust gaf. We bespraken welke stappen we nog moesten nemen, en op welke wijze we daarover contact zouden houden. Ik ging weg met een gevoel van grote urgentie (snel aan de slag), maar wel met vertrouwen dat het goed zou komen.
Veel later sprak ik met zijn secretaresse, en vertelde ik dat ik deze man zo'n prettig mens en goede leider vond. "Klopt", was haar reactie. "dat komt omdat hij tot 100 kan tellen. Gemiddelde leiders tellen maar tot 10".

Ik vind dat een krachtige vergelijking. Tot 100 kunnen tellen: soms is het nodig. Even niet primair reageren, maar rustig blijven. En daarmee rust uitstralen. "Even tot tien tellen", zei de juf vroeger. Dat helpt! Goede leiders tellen tot 100: dat helpt niet alleen, dat inspireert!

Tijd voor Visie

"Waar is de visie? Zonder visie zijn we nergens!" "We moeten een visie hebben, een missie en het liefst ook nog een duidelijk beeld van een strategie". "Waar blijf het management met zijn visie?"

Om gemotiveerd te zijn voor het werk, is het belangrijk om te weten wat je bijdrage is aan het grotere geheel. Dan is het ook logisch dat je je afvraagt wat dat grotere geheel is, waar het voor is, en hoe het zich ontwikkeld. En dan is een visie essentieel. 

Wat nodig is voor visie, is in de eerste plaats TIJD. Op twee manieren: de tijd nemen en de tijd bezien. 

afbeelding 'leren is de tijd nemen' 

De tijd nemen betekent letterlijk tijd uittrekken om bezig te zijn met visie als mens en als organisatie.

• om na te denken, 
• te praten met elkaar, 
• naar de wereld om je heen te kijken 
• en alles op je in te laten werken. 

De tijd bezien houdt in:

• Terugkijken: wat is onze geschiedenis. In onze geschiedenis schuilt onze kracht
• Pas op de plaats: waar zijn we mee bezig: wat is nu onze kracht
• Vooruitkijken naar de toekomst: waar wil ik zijn over vijf jaar, waar wil de organisatie zijn over vijf jaar, waar kunnen we elkaar ontmoeten over vijf jaar? 

Dat laatste, vooruitkijken, is waar het uiteindelijk om begonnen is. Waar gaan we heen als organisatie, en waar ga ik heen als persoon. Belangrijk is dat de visie voldoet aan een belangrijke voorwaarde: Je gaat ervoor! Je eigen visie, maar ook gezamenlijk voor de visie van het bedrijf. Een slap compromis is geen visie, daar zal niemand zich voor inzetten. Een goede visie is prikkelend, inspirerend en voor de medewerkers en managers helder en uitdagend.

Een heel goed boek over hoe je persoonlijk tot een nieuwe visie kunt komen, is de klassieker van Robert Quinn, Diepgaande Verandering. In eerste instantie een managementboek, maar laat zich lezen als zeer bruikbaar voor dit doel. Kus de Visie Wakker van van der Loo en Geelhoed is ook een aanrader, recenter en met mooie praktijkvoorbeelden over hoe je - gezamenlijk - een visie kunt ontwikkelen en vooral waarom dit zo van belang is.

Aandacht voor Anderen = Leiderschap

Als je een nieuwe auto hebt gekocht, zie je ineens overal dezelfde auto rijden. Dat vind je dan vreemd. Maar dat is het niet. Er zijn namelijk best veel dezelfde auto's, en doordat je erop gefocust bent, valt het ineens op. Dit 'dezelfde-nieuwe-auto-effect' had ik ook toen ik in NRC Next Carriere van 26 september 2012 een artikel las met als kop 'Manager, leef je toch eens in'.  Pia Peltzer zich in het artikel, :

"als iemands baan op het spel staat, heeft hij aandacht nodig. Niet iedere leidinggevende heeft daar gevoel voor. De meesten denken dat met een sociaal plan alles wel is geregeld. Maar werknemers willen gewoon gehoord worden. Het scheelt al zoveel als de manager af en toe eens vraagt: "hoe gaat het nou eigenlijk met je?""

Zo'n simpele vraag, maar als je goed oplet, wordt hij niet vaak gesteld. Althans, niet met de intentie om daadwerkelijk te willen weten hoe het met iemand gaat.

Aandacht voor mensen is niet alleen in tijden van reorganisatie van belang, maar ook tijdens 'rustiger' perioden. Deze aandacht kan zich richten op verschillende aspecten van het werk:

• de taken van de medewerker: "Waar ben je mee bezig? Lukt het?  Heb je iets nodig?"
• de functie van de medewerker: vaak komt dit aan de orde in het functioneringsgesprek, maar waarom niet vaker erover praten? Vragen die je kunt stellen: "is je werk nog voldoende uitdagend? kun je je nog ontwikkelen? heb je nog tips die je kunt delen met anderen?"
• de organisatie: "hoe sta jij tegenover deze organisatie? wat vind je van de huidige ontwikkelingen?"

Naast aandacht voor het werk, wat het minst bedreigend en het meest voor de hand liggend is, is het toch ook goed om aandacht te hebben voor de persoon en zijn omgeving. 

• De persoon zelf: "Hoe zit je erbij vandaag? Ben je fit?"
• de omgeving van de persoon: "Hoe gaat het thuis? Hoe was je weekend?"

Het is prettig als iemand oprechte interesse toont, om vervolgens te kunnen vertellen wat je precies doet op je werk, waar je tegenaan loopt, waar je iets moois hebt bereikt. Helemaal prettig als je daar feedback op krijgt (complimenten!) en eventueel een aanbod om te helpen (last van je schouders!). Zo werkt het ook voor anderen. Aandacht geven is bovendien aandacht krijgen. En omringt worden door mensen die 'lekker werken', is bovendien stimulerend voor de leidinggevende zelf. (zie ook mijn berichten over de 'werkbelevingsloop').

afbeelding van jobat.be, met tips over complimenten geven.

Aandacht geven zorgt ervoor dat mensen beter in hun vel gaan zitten. Mensen die beter in hun vel zitten, kunnen beter presteren. Het is relatief simpel om aandacht te geven aan mensen. Het betekent wel dat je er echt voor moet gaan: dus tijd en prioriteit inruimen voor aandacht. Maar omdat het geheel in je eigen invloed ligt (vragen hoe het met iemand gaat, kun je altijd doen) is het een relatief makkelijk te maken verandering.

Beste Manager: Wat verwacht u eigenlijk?

"Als Managen uw Vak is"* is een managementboek dat makkelijk wegleest, veel 'o-ja-dat-is-waar-ook-momenten' biedt en tevens een aantal leuke tips. Zo'n boek waarvan je ineens merkt dat je er meer dan tien ezelsoren aan gemaakt hebt. 

Een van die pagina's waarin ik een ezelsoor heb gemaakt, biedt tips voor een 'verwachtingsgesprek'. Managers zijn ook medewerker, in de zin dat ze zelf ook een baas hebben. Immers, de meeste managers zijn middenmanagers, het zijn er maar enkelen die helemaal bovenaan de pyramide functioneren. Voor deze managers is het van belang om zich bewust te zijn van hun rol als 'linking pin'. 

Tips om hiermee om te kunnen gaan, is een verwachtinggesprek voeren. Wat daarin volgens de schrijvers aan de orde kan komen:

• Waar ben ik in uw ogen verantwoordelijk voor?
• Op welke manier moet ik wat u betreft leidinggeven?
• Wat zou ik moeten kunnen?
• Waar moet ik volgens u kennis van hebben?
• Hoe moet onze samenwerking eruit zien?
• Wat wilt u dat er uit mijn handen komt?
• Hoe ziet u de verhouding tussen mijn uitvoerende en managementtaken?
• Wat verwacht u van mij op het persoonlijke vlak?

Deze vragen zijn natuurlijk goed om te stellen aan het begin van een samenwerking. Ze zijn zelfs handig tijdens een sollicitatiegesprek! En blijven eigenlijk altijd relevant. Vandaar het ezelsoor aan de pagina; dit lijstje zou je eigenlijk minimaal eens per jaar aan de orde moeten stellen om weer even te checken of je op het goede spoor zit. Het functioneringsgesprek is de perfecte gelegenheid: dan heb je direct een pro-actieve invulling van het gesprek! 

Het boek bevat nog meer van dit soort leuke lijstjes. Daarom: een aanrader! 

*Literatuur:
Dungen, A. van den & Dirkx, C. (2008 - tweede herziene druk). Als managen uw vak is. Uitgeverij Thema. 

Ambitie om leiding te geven neemt af

Gehalveerde Ambitie Leidinggeven 2011-2012

Volgens onderzoek in opdracht van Intermediair neemt de ambitie om leiding te geven, af. Een reden staat in het onderzoek niet genoemd. Dus speculeren mag!







Ambities die mensen wel hebben:

• gelukkig blijven (69%)
• een leuke uitdagende baan hebben (61%)
• intellectuele groei (39%)
• een gezin hebben (24%)
• meer vrije tijd (19%) 
• maatschappelijke bijdrage leveren (19%)
• leidinggeven (13%) 

De eerste twee ambities (of wensen) zijn algemeen: gelukkig blijven willen we natuurlijk allemaal (of gelukkig worden, als het nu even niet meezit) en een leuke en uitdagende baan hoort daar volgens Maslow ook bij. 

De derde ambitie kan betrekking hebben op de inhoud van het werk: intellectuele groei. Maar intellectuele groei kan net zo goed gevonden worden buiten de werkomgeving. Mijn indruk is dat werknemers massaal zoeken naar manieren buiten het werk om zichzelf te ontwikkelen. Vooral nu mensen vaak blijven zitten waar ze zitten qua werk. Uit het onderzoek blijkt niet voor niets dat de arbeidsmobiliteit op dit moment extreem laag is. Vooral vrouwen zien hun kansen op de arbeidsmarkt op dit moment somber in.

Als je toch nog even op je warme-en-niet-meer-zo-uitdagende stoel blijft zitten, kun je mooi andere dingen gaan doen om je te ontwikkelen.Volgens the Progress Principle (Amabile) is het voor je levensgeluk (daar hebben we de nummer 1!) van belang om iedere dag iets te kunnen bereiken, al is het maar klein. Zonder het wellicht te beseffen, stuurt dit principe mensen vanzelf naar de activiteiten waarmee iets te bereiken en te leren valt. Afijn, zo volgen we massaal opleidingen, zetten we ons in als vrijwilliger, lezen we weer eens een goed boek of zelfs vakliteratuur, bloggen we, volgen we anderen via sociale media en houden we ook zelf een twitteraccount bij. We doen nieuwe kennis op en delen deze kennis vervolgens weer: allemaal mogelijkheden om intellectueel te groeien! 

Al deze activiteiten richten de blik van werknemers naar buiten, weg van de organisatie. Daarin past een afnemende ambitie om leiding te willen geven. Leidinggeven was altijd de ultieme carrieremove, een van de betere manieren om het te maken in het leven. Nu mensen zich - min of meer gestuurd door de tijdgeest - meer richten op andere manieren om zich te ontwikkelen, verdwijnt de ambitie om leiding te geven wat meer naar de achtergrond. Beter worden op andere vlakken komt daarvoor in de plaats. Als over een paar jaar de crisis -zal toch wel?- voorbij is, kunnen organisaties hiervan volop de vruchten plukken: al die medewerkers die zich in hun eigen tijd ontwikkeld hebben, kunnen die kennis en ervaring dan inzetten voor die nieuwe functies die er zullen komen: dan krijgen we wellicht leidinggevenden met een bijzondere intellectuele bagage!

Hoe vertrouwen werkt

Kortgeleden mocht ik deelnemen aan een workshop fotografie. Het bleek een workshop met een boodschap te zijn: we kijken allemaal door onze eigen lens de wereld in. We zoomen in op de thema's die wij interessant vinden, en we maken foto's van de wereld zoals wij die zien. Een andere lijst, een ander kader, levert direct een andere blik op de werkelijkheid.

Nieuwe kaders bieden vaak verrassende inzichten, omdat je er zelf nog niet zo (expliciet) aan gedacht had. Die ervaring had ik bij het lezen van het proefschrift van Pauline Voortman: vertrouwen werkt, over werken aan vertrouwen in organisaties. Werkbeleving of werkplezier kun je ook zien in het licht van vertrouwen. Waar gewerkt wordt in een cultuur waar vertrouwen heerst, gedijen mensen beter en zijn de prestaties beter. 'Vertrouwen' blijkt een effectieve manier om naar organisaties te kijken, en vooral naar hoe mensen in die organisaties het werk beleven. Voortman geeft aan dat de definitie van vertrouwen ook bepaald wordt door de blik waarop je naar de wereld kijkt:

• economen zien vertrouwen vooral als middel om efficiëntie te vergroten en transactiekosten te verminderen;
• sociologen en politici zien het als basis voor sociaal en cultureel kapitaal;
• sociaal psychologen beschouwen vertrouwen als een gevoel van goede wil jegens anderen en trachten greep te krijgen op de factoren die vertrouwenwekkend gedrag bepalen;
• biologen zetten ons op het spoor van onze instincten en enerzijds en aan te leren gevoelens en gedrag anderzijds. 

Zo kijkt iedereen anders tegen vertrouwen aan. Grootste verschillen zitten vooral in de benadering van vertrouwen als gemoedstoestand (de psychologenblik) of als middel om een ander doel te bereiken (de economenblik). Voortman heeft het over de intrinsieke versus extrinsieke betekenis van vertrouwen. Zelf zit ze met name op het eerste spoor. Ze omschrijft vertrouwen als:

een gevoel, gebaseerd op positieve gedachten over de andere persoon of personen in kwestie en de context waarbinnen het contact plaatsvindt.  

Interessant aan de insteek van vertrouwen is dat onderzoekers het erover eens zijn dat vertrouwen zich in de tijd ontwikkelt. Het vergt dus een procesbenadering. Belangrijk voor het creëren van vertrouwen is rechtvaardigheid. Het gaat dan met name om rechtvaardigheid van leidinggevenden en medewerkers. Aandacht is belangrijk. 

"Blijven leren, de noodzaak can en bereidheid tot continu veranderen om in te spelen op nieuwe ontwikkelingen of het opvangen van een economische crisis, is een realiteit waar leidinggevenden en medewerkers niet omheen kunnen. Werken aan vertrouwen kan een bijdrage leveren aan dit proces."

Vertrouwen wordt gezien als een toestand waarop leidinggevenden veel invloed hebben. Door veel aandacht voor de medewerkers, worden deze geholpen in hun werk. Kunnen zij zich ontwikkelen, meer leren en beter presteren. Aspecten die in andere modellen die (raken aan) werkbeleving ook vaak centraal staan.

Wat interessant is aan het proefschrift van Voortman, is dat ze allereerst een inventarisatie geeft van de literatuur die is verschenen over het onderwerp 'vertrouwen'. Er blijkt best veel over het onderwerp geschreven te zijn, ondanks het feit dat het een ingewikkeld onderwerp is, enigszins ongrijpbaar ook. Het model over het ontwikkelen van vertrouwen dat Voortman heeft ontwikkeld, is uitgebreid, maar daardoor ook ingewikkeld. Ga je er even goed voor zitten om het te begrijpen, dan biedt het veel handvatten en aanknopingspunten, zeker voor leidinggevenden die goed voor hun personeel willen zorgen, die voorbeeldgedrag willen vertonen en inspiratie willen bieden.

Vertrouwen creëren begint bij leiderschap. Voorbeeldgedrag van leiders is essentieel. Maar dat is lastig. Immers: vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Het is als lucht: vanzelfsprekend, totdat het er ineens niet meer is. Gelukkig biedt Voortman in de conclusies ook een aantal praktische tips voor leidinggevenden:

• zorg dat je de baas bent: het zijn de leiders die het voortouw moeten nemen om vertrouwen te creëren
• Geef het goede voorbeeld en zorg voor consistentie
• Schep duidelijkheid over: waarden, visie, missie, doelen 
• Geef aandacht en steun bij problemen
• Neem de tijd om lastige situaties met precisie te onderzoeken
• Vraag je af of je goed bent in het voeren van lastige gesprekken (zo niet, verbeter je vaardigheden op dit gebied)
• Geef ruimte en beslissingsvrijheid aan je medewerkers
• Geef complimenten en opbouwende kritiek
• Zorg voor een rechtvaardige beloning
• Gebruik het vertrouwensmodel als hulpmiddel (zie hieronder)

De meeste van deze tips kunnen ook getrokken worden op basis van andere invalshoeken. De twee hier vet gedrukte tips vind ik echter heel vernieuwend: de expliciete aandacht voor de rol van leiders in lastige situaties komt hier naar voren. Voortman noemt in dit kader het zoeken van 'de plek der moeite'. Het voeren van lastige gesprekken blijkt voor managers in allerlei organisaties, een lastige te zijn. Advies wordt gegeven om gebruik te maken van het invloedmodel van Berlew en Harrison. Dit model is mede gebruikt voor het model dat uiteindelijk door Voortman wordt beschreven.

Voor wie zich verder wil verdiepen in het onderwerp, het proefschrift leest opvallend lekker weg; is vlot geschreven en gelardeerd met leuke (en korte) voorbeelden. Alleen het lezen van de samenvatting geeft ook al een goed beeld. Voor wie er niet genoeg van kan krijgen, is er ook een website: www.trustworks.nl.

Terugkomend op die workshop fotografie die ik mocht volgen en die mij (letterlijk) met een andere blik naar de wereld deed kijken, heb ik deze week nog een andere blik op de wereld van werkbeleving(sonderzoek) mogen krijgen: namelijk die van de rol van vertrouwen voor de manier waarop medewerkers (en leiders!) hun werk kunnen beleven.


Literatuur:
Voortman, P. (2012). Vertrouwen werkt, over werken aan vertrouwen in organisaties. Proefschrift, Erasmus Universiteit Rotterdam.

Eigentijds Leiderschap is een Gesprek

Een periodiek medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) bij een middelgroot bedrijf liet een opmerkelijk resultaat zien: de tevredenheid over leiderschap was in een paar jaar tijd enorm naar beneden gegaan. In een rapportcijfer uitgedrukt: de 7,5 was veranderd in een 5. Geklaagd werd over weinig inspirerend gedrag van de leidinggevenden, en slechte communicatie. In de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf en in de aansturing van het personeel leek weinig veranderd. En tóch was de beleving ervan als een blad aan een boom omgedraaid.

Zo'n uitkomst, ik blijf erover nadenken. Wat kan het zijn? Is er iets wat we over het hoofd zien, of is het dat leiderschap van vier jaar geleden niet meer voldoet anno 2012? Het lijkt erop of leiderschap continu in ontwikkeling moet zijn. Van transactioneel, naar transformationeel, naar situationeel, naar ....? Ja, waar naartoe? Wat zou nu de meest adequate leiderschapsstijl zijn?

Op zoek naar antwoorden, kwam ik langs een artikel op HBR.org: 'Leadership is a Conversation' geschreven door Boris Groysberg en Michael Slind. Zij hebben een onderzoek gedaan met een interessante insteek: communicatie binnen organisaties wordt ingezet als leiderschapsinstrument, waardoor met name de betrokkenheid van de medewerkers enorm stijgt.

Slimme leiders, zo ontdekten zij, zorgen voor een continu gesprek tussen leidinggevenden en medewerkers. Met mensen in gesprek gaan levert veel meer betrokkenheid en inzet op dan het uitdelen van orders. Vier elementen dragen bij aan een goede 'organizational conversation'. Leuk is, dat deze niet alle vier even stringent ingezet hoeven worden. Een is ook goed. Wel versterken de elementen elkaar.

De vier elementen die leiden tot een goede conversatie (handig te onthouden aan de hand van 4 I's):

1. Intimacy 
2. Interactivity 
3. Inclusion 
4. Intentionality 

1. Intimacy kan een gesprek tussen leidinggevende en medewerker veranderen van een 'top down gegeven opdracht' in een bottom-up uitwisseling van ideeën. Belangrijk hiervoor zijn vertrouwen, goed luisteren en persoonlijk (durven) zijn. Het kan eng zijn voor managers om zich kwetsbaar op te stellen, maar uiteindelijk werkt het: feedback op het eigen functioneren vragen van medewerkers, echt geïnteresseerd in de ideeën die mensen hebben om het werk beter te organiseren, en vertrouwen hebben in het commitment van mensen bij hun werk en de organisatie.

2. Interactie is het stimuleren van de dialoog. Gebruik social media niet als gigantische megafoon, maar als middel om een gesprek aan te gaan met de mensen. Maak bijvoorbeeld goed gebruik van teleconferenties, en bedenk daarbij, dat als mensen op minimaal 80% van hun ware grootte in beeld zijn bij de ander, het net zo goed is als face-to-face contact. Een interessant zijstapje in het artikel: videoconferenties werken vaak niet goed omdat de ander op een mini-formaat in beeld is. 

3. Inclusion: vergroot de rollen van medewerkers. Hier geldt: leiders en communicatiedeskundigen zijn niet de enigen die kunnen (mogen!) communiceren over het werk en de organisatie. De medewerkers zijn prima ambassadeurs van de onderneming. Ook als ze negatief over het bedrijf zijn, is dat geen probleem, want doordat mensen op sociale media constant op elkaar reageren, wordt de algemene opinie vanzelf weer bijgedraaid. Dat reguleert zichzelf. 

4. Intentionality: agendasetting. Dit is een iets andere insteek van communicatie dan de eerste drie vormen. De eerste drie zijn vooral bedoeld om de communicatie open te stellen, om de dialoog aan te gaan, om een vrije stroom van informatie te creëren. Intentionality dient een meer voorgedefinieerd doel: leiders kunnen ook belangrijke informatiestromen beïnvloeden op een manier die hun goed lijkt voor het bedrijf. 

Even terug naar de casus waarmee ik begon. Het bedrijf waarin er ineens een leiderschapsprobleem leek te zijn. Ik zou ze willen adviseren om eens na te denken over wat deze insteek van 'corporate communication' zou kunnen betekenen voor hen. Beter luisteren, persoonlijker worden, goed gebruik maken van social media om een dialoog op gang te brengen. Dus niet alleen een nieuwsbrief versturen, mailtjes met informatie aanbieden en zeepkistsessies houden. Maar wel: twitteren met de mogelijkheid om mensen te laten reageren, chatten, sessies organiseren waarin de ideeën van de medewerkers* leading zijn: "vertel eens wat u vindt". En dat alles vanuit een basis van vertrouwen. Best eng, spannend voor de leidinggevenden, maar zeker de moeite van het proberen waard. Vaak immers, is een crisis nodig om tot nieuwe inzichten en werkwijzen te komen. 

*Ook leuk om te lezen: de managementtheorie Drive van Dan Pink, waarin in een video wordt verteld wat voor verrassend goede ideeen het zou opleveren als mensen 24 uur alles mogen doen wat ze zouden willen binnen hun organisatie.

Het betrokkenheidseffect van 'Kus de Visie Wakker'

Nog even verder op het boek 'Kus de Visie Wakker'*, erg goed om te lezen. Er valt heel veel over de te vertellen, maar een van de kernpunten wordt naar mijn idee besproken in hoofdstuk 5. In dat hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de samenwerking van managers en medewerkers bij het ontwikkelen van een visie.  Een gezamenlijk ontwikkelde visie op de organisatie heeft vele voordelen, waarvan een van de belangrijkste kan worden samengevat in de term het betrokkenheidseffect. Dit is het tegenovergestelde van not invented here-effect', waarbij men met de hakken in het zand gaat, omdat men niet bij het proces betrokken is geweest.

Mensen die betrokken zijn geweest bij de ontwikkeling van de visie, zullen deze visie:

• autenthiek vinden, 
• relevant vinden, 
• motiverend vinden,
• ambitieus vinden,
• onderscheidend vinden.

Daarnaast zullen ze zichzelf herkennen in de visie.

Een prikkelende stelling in het hoofdstuk is dat managers zelf vaak minder creatief zijn, dat medewerkers meer creativiteit aan de visie-ontwikkeling kunnen toevoegen. Tja, dat zou kunnen. Al zullen er ook best leidinggevenden zijn die zeer inspirerende en creatieve ideeën hebben.

Visie-ontwikkeling in gezamenlijk overleg tussen leiders en medewerkers, kan heel inspirerend werken. Het kan naar mijn idee daarmee ook afstralen op de leider: die zal eerder als inspirerend leider worden beschouwd dan wanneer deze in splendid isolation zijn visie op de organisatie waarin zijn mensen werken, op papier zet.

Toch realiseer ik me dat het niet altijd eenvoudig is om iedereen te betrekken bij het ontwikkelen van visie. Zeker in tijden van bezuinigingen, waarin soms snel gehandeld moet worden (lees: in rap tempo gereorganiseerd!) kunnen leidinggevenden wel eens in de valkuil vallen om 'even snel' en 'in de ivoren toren' een visie te ontwikkelen. Ook voor deze leiders is er hoop: een visie is geen statisch document (zoals een reorganisatieplan) dat ontwikkeld moet worden, maar een scala van inzichten waaraan constant vernieuwingen en ontwikkelingen aan toegevoegd kunnen worden.
Niet voor niets wordt visie op de achterkant van het boek ook wel 'het kloppend hart van de organisatie' genoemd.

Al met al is 'Kus de Visie Wakker' een zeer inspirerend boek, zowel voor leidinggevenden als voor medewerkers. Alleen die titel al...!

literatuur:
*Loo, H. van der, Geelhoed, J en Samhoud, S. (2010) "Kus de Visie Wakker, organisaties effectief maken", academic service

Empatische Leiders: teken een E op uw voorhoofd

Nog even door over het gebruik van de 'Startknop', waarover ik schreef in het vorige blogbericht (8 mei). Het vinden van de juiste Startknop van mensen om ze te motiveren, maakt van managers goede leiders, dienende leiders met Bert van Marwijk als inspirerend voorbeeld. Een peoplemanager, die weet welke 'startknop' hij bij welke speler moet gebruiken. Zo'n leider beschikt over een hoge mate van empathisch vermogen. 

Dan Pink heeft daarover veel geschreven, onder meer een leuk artikeltje, hier te bekijken. Het begint met een leuk testje, toepasbaar op alle leiders. Vraag aan een manager om een hoofdletter E op zijn voorhoofd te tekenen, en kijk hoe hij dat doet: E leesbaar voor anderen: dan heb je te maken met iemand die rekening houdt met anderen, over empatisch vermogen beschikt. E gericht op de manager zelf: dan is de manager vooral bezig met het uitvoeren van zijn taak en maken van strategische keuzes.


Uit onderzoek blijkt dat de meeste mensen van nature de E leesbaar voor anderen schrijven. Maar, op het moment dat mensen meer macht krijgen, gaan andere zaken meespelen: dan wordt empathie van ondergeschikte betekenis. Strategische keuzes moeten worden gemaakt, waarbij soms ook impopulaire maatregelen moeten worden gemaakt. Dan is empathie niet altijd nuttig. Vooral voor beginnende managers kan dit wel eens omslaan naar vooral taakgericht leidinggeven. 


Toch heeft dit op zijn minst twee vervelende gevolgen:

1. als mensen alleen maar taakgericht worden aangestuurd, is er minder ruimte voor eigen initiatieven. Dit betekent dat er ook minder kansen zijn om iets te leren, en het gevoel te hebben iets zelfstandig te bereiken. Hoe kwalijk dat is voor de motivatie en werkbeleving van mensen, wordt prachtig omschreven door prof. Amabile, in the Progress Principle. 
2. de sfeer kan omslaan van betrokkenheid naar gehoorzaamheid. Dat is wellicht heel even prettig voor de manager, maar wordt al snel negatief. 

Een te weinig mensgerichte leider kan voor medewerkers voldoende zijn om een andere baan te zoeken. Immers, mensen vertrekken eerder vanwege een slechte baas, dan vanwege ontevredenheid over de organisatie. Een al wat ouder maar leuk en leesbaar boekje daarover, is 'Overspannen door je Baas', van de psychiater Rigo van Meer. 


Dan Pink geeft aan dat het er niet om gaat om te kiezen tussen taakgericht zijn en het tekenen van een 'empatische E'. De oplossing voor managers is - laten we deze open deur maar intrappen - gelegen in een goede balans tussen taakgericht en mensgericht leiderschap. 


Pink eindigt met aantal praktische aanbelevingen: "Bent u leidinggevende, vooral een startende, zorg er dan voor dat u luistert naar uw mensen, en wat minder praat. Behandel iedereen met respect. En als een van uw medewerkers u vraagt om een E op uw voorhoofd te tekenen, dan weet u nu wat u te doen staat!'

Inspirerend leiderschap: gebruik de Startknop

Een flinke treinreis is een goede gelegenheid om (in de stiltecoupé) weer eens een boek uit de kast te trekken. 'Your company's got TALENT! Hoe je talenten in goede banen leidt' van de gebroeders Steijger maar weer eens uit de kast getrokken. Niet te dik, en leest makkelijk weg. En toch staat er veel in! Voor wie van werkbelevings- of managementmodellen houdt, is dit boek geweldig. Er staan in ieder hoofdstuk meerdere modellen beschreven en uitgewerkt in afbeeldingen. Voor wie van sport houdt, is dit boek ook een aanrader: er wordt veel gerefereerd aan goede (en minder goede) coaches en leiders uit de sportwereld. Zo wordt Bert van Marwijk de beste bondscoach ooit genoemd. Dat vinden meer mensen, maar deze schrijvers onderbouwen hun stelling: van Marwijk is een dienend leider, het hoogst haalbare op een schaal van 1 - 5.

"Zijn stijl laat zich kenmerken als bescheiden, gecontroleerd, zekerheidzoekend, emotioneel stabiel, 'peoplemanager', eerder introvert dan extravert, maar ook consistent, perfectionistisch en resultaatgericht. Verder geeft hij zijn spelers rugdekking (lees: vertrouwen) als ze een mindere dag hebben of even uit vorm zijn. (...)" 

Wat zo fijn is; iedere leider kan een Bert van Marwijk worden, als je er maar voor kunt zorgen dat je talenten in je bedrijf aanmoedigt. Een manager moet zorgen voor nut, motivatie en inspiratie.

'Inspiratie', bij dat woord ga ik er even goed voor zitten. Want 'inspirerend leiderschap' is een van de moeilijkste vormen van leiderschap om te tonen, en om te beschrijven. We willen graag een inspirerend leider hebben of zijn, maar wat is dat eigenlijk? Als adviseur iemand leren hoe hij inspirerend kan zijn, is mij tot nog toe niet naar (mijn eigen) tevredenheid gelukt. Des te verfrissender om al lezend in de trein, hiermee een stapje verder te komen.

Hoe motiveer je mensen? Dit zeggen de gebroeders Steijger daarover:

"Bij voorkeur motiveer je mensen door aan te sluiten bij wat ze nodig hebben".

Wat klinkt dat eenvoudig! En het wordt nog mooier. De schrijvers geven vervolgens handvatten over wat het dan kan zijn wat mensen nodig hebben, netjes in 9 categorieen gerangschikt. Iedereen heeft een andere 'Startknop'. De meest voorkomende startknoppen zijn:

1. Vertrouwen: geloof in iemands kennis en kunde
2. Urgentie: prikkels zoals werkdruk, tijdsdruk en pieksituaties
3. Uitdaging: zaken die lastig of onmogelijk lijken ofwel mission impossible
4. Expertise: momenten waarop mensen trots zijn op hun werkdomein
5. Onafhankelijk: als mensen vrijheid ervaren en ruimte krijgen
6. Erkenning: op waarde geschat worden in brede zin
7. Nuttig werk doen: zingeving van het werk of voor het grotere doel
8. Bezielend leiderschap: een bezielende en gepassioneerde baas als boegbeeld
9. Bijdrage leveren: een direct verzoek of hulpvraag vanuit dienstbaarheid en/of plichtsbesef

De Startknop is geen bedenksel van de Steijgers zelf, maar werd eerder beschreven in Die ene essentie van Leiderschap van Marcus Buckingham. Maar dat maakt niets uit. Delen en doorgeven van kennis, is voor het ontwikkelen van beter leiderschap en goede werkbeleving essentieel. En dat doen de gebroeders Steijger: er wordt veelvuldig verwezen naar hun website: www.optimaal-talent.nl. Voor meer info kunt u dus direct doorklikken!


Bron:
Steijger, Erik & Steijger, Stephen & Steijger, Viktor (2010) Your Company's Got Talent! Hoe je talent in goede banen leidt. Uitgeverij Thema.
ISBN 978 90 5871 369 8


Klik hier voor een beschrijving van het KNOP-model, uit hetzelfde boek.

Milgram anno 2012: Leiders en Volgers

Vrijdag las ik het artikel in intermediair, waarin een experiment van Niels van Doesum (sociaal psycholoog) en Paul van Lange (hoogleraar) beide verbonden aan de VU, werd beschreven. Het onderzoek laat zien dat studenten anno 2012 heel eenvoudig blijken aan te zetten tot het schrijven van een wervende tekst om medestudenten te verleiden mee te doen met een discutabel experiment. De onderzoeker maakte bij zijn verzoek aan de studenten gebruik van verschillende aspecten om hen te overreden hieraan mee te doen: zijn imposante lengte, een zelfverzekerde toon, een pak met stropdas.

De meeste mensen waren eenvoudig te overreden om mee te doen. 75% schreef probleemloos een wervende tekst, 14% weigerde en slechts 10% maakte gebruik van de mogelijkheid om de ethische commissie in te lichten. Deze resultaten zijn niet veel beter dan in de jaren '60 van de vorige eeuw, toen Stanley Milgram een heel bekend experiment deed waarbij proefpersonen stroomschokken moesten toedienen aan anderen. Op You Tube zijn verschillende filmpjes hierover te bekijken.

Zou je deze resultaten doortrekken naar organisaties, dan zijn er 10% potentiele klokkenluiders.
Klokkenluiders zijn werknemers van organisaties die misstanden binnen het bedrijf, naar buiten brengen. Vaak met ernstige gevolgen voor henzelf en/of hun loopbaan.

Gelukkig zijn er mensen die de moed hebben om klokkenluider te worden. Hierdoor zijn in het verleden misstanden aan het licht gekomen.

Naast de verantwoordelijkheid die medewerkers hebben, is er - uiteraard - ook een grote verantwoordelijkheid voor leidinggevenden (wat voor opdrachten geef je?) en voor organisaties (wat is de leidende cultuur in het bedrijf?). Leidinggevenden moeten zich continu rekenschap geven van de opdrachten die ze geven aan hun medewerkers; kan dit wel of kan dit niet?

Van Lange heeft een interessante aanbeveling in het artikel:

 ‘Als je per se wilt voorkomen dat werknemers zich conformeren aan onethische verzoeken van leidinggevenden, moet je als bedrijf heel goed formuleren wat de normen zijn. Je zou ook de ethiek van managers ter sprake kunnen brengen in functioneringsgesprekken van hun ondergeschikten.'

Dit lijkt me een goede start: in een functioneringsgesprek, een twee-richtingsgesprek, bespreken wat de normen en waarden binnen het bedrijf zijn. Hoe we met elkaar ethisch handelen kunnen stimuleren. Nadeel daarvan is wel dat heel goed afgesproken moet worden hoe de input uit die gesprekken, gebruikt kan worden in de organisatie. Immers, functioneringsgesprekken zijn vertrouwelijk.

Jammer vind ik de laatste alinea van het artikel:

'Toch is de hoogleraar ook realistisch. ‘Het is niet altijd in het belang van een bedrijf om de grenzen af te bakenen van wat wel en niet mag worden gevraagd van een werknemer. Zeker in een cultuur waar veel geld verdienen de norm is, wil de top van het bedrijf mensen misschien juist wel de opdracht kunnen geven de grenzen van het toelaatbare op te zoeken.'

Ik hoop toch echt dat geld verdienen niet samen hoeft te gaan met onethisch handelen. Niet voor niets is de DBS-bank inmiddels gevallen. En die andere banken? Ik weet er lang niet genoeg van, en tot die tijd hoop ik maar dat de leidinggevenden daar netjes met hun personeel omgaan, en dat de bankemployees vooral tot die 14% en 10% horen.

De werkbelevingsloop in HNW

"Wat doet de werkbeleving van medewerkers met de werkbeleving van leidinggevenden?" Dat was de vraag die ik stelde in het blogbericht op 24 april. De 'werkbelevingsloop' noemde ik dat voor het gemak. In een model ziet dit er als volgt uit:

Model Werkbelevingsloop*

*mocht iemand een dergelijk model al kennen, of weten of er onderzoek naar is gedaan, dan hoor ik dat graag!

Zo bezien in een model, blijkt dat werkbeleving van medewerkers pas invloed op de leidinggevende kan hebben, al er op zijn minst aan een belangrijke voorwaarde is voldaan: de werkbeleving van de medewerker is zichtbaar voor de leidinggevende. Zichtbaarheid van werkbeleving uit zich in gedrag. En dat gedrag wordt waargenomen door de leidinggevende.

Hoe dat gedrag eruit ziet, is voor een klassieke organisatie heel anders dan voor een organisatie die werkt volgens Het Nieuwe Werken (HNW), waarbij er werktijden en werklocaties van medewerkers en leidinggevenden niet meer altijd gelijk zijn. De medewerkers kunnen in een dergelijke omgeving eerder 'onzichtbaar' worden. Instrumenten als outputsturing en taakafspraken maken, moeten voorkomen dat hiermee ook de prestaties uit beeld zouden verdwijnen. Prestaties zijn daarmee de belangrijkste inspirator om af en toe zicht te hebben op de medewerker. Deze prestaties stralen terug op de leidinggevende: presteren de medewerkers goed, dan is dit goed nieuws voor de baas, zeker ook richting zijn/haar eigen baas.

Maar wat doet het met de werkbeleving van de leidinggevende, als er weinig contact is met de medewerkers? Als er dus weinig 'beleving' ervaren wordt, als er minder 'feeling' met de werkvloer is? Mijn stelling is, dat dit de werkbeleving van de leidinggevende negatief beïnvloedt. En net zo hard als de leidinggevende zijn medewerkers kan inspireren (over inspirerend leiderschap is genoeg bekend), kan de medewerker de leidinggevende inspireren. In een welbekende natuurkundige formule: Actie = Reactie. Hoe dat er precies uit moet zien, inspirerend leiderschap versus inspirerend volgerschap, is nog niet eenvoudig voor te stellen. Maar zeker interessant om nog eens over na te denken.

Leiders en Volgers

Nog even terugkomen op het berichtje van gisteren, onder het kopje 'de werkbelevingsloop'. Het ging over het gebrek van werkbelevingsmodellen aan een terugkoppeling van de werkbeleving van medewerkers naar leiderschap.

Hoewel het in werkbelevingsmodellen niet echt een item is, is er wel redelijk veel bekend over de invloed van volgers op leiders. Dat raakt wel aan het thema. Het zegt dan wel niet iets over de beleving van de volger, maar het zegt wel iets over de beleving van de leider. En de invloed die het gedrag van de volger heeft op de leider.

Op youtube staat een prachtig filmpje over hoe leiderschap en volgerschap werkt. Het is al talloze malen bekeken, en wellicht kent u als lezer van dit blog het ook allang. Maar toch, het is zo briljant, dat ik het u niet wil onthouden!

De 'werkbelevingsloop'

Vrijwel alle modellen van werkbeleving laten zich lezen van links naar rechts. Logisch, want dat is ook onze schrijfrichting. Soms staan er pijlen binnen het model de andere kant op, om een verband aan te geven. Vrijwel nooit staat er echter een pijl van de uitkomstmaten, naar de voorkant van het model. Terwijl dat toch wel eens interessant zou zijn om te bekijken. Tevredenheid, betrokken, motivatie, inzet, prestatie, geringe verloopintentie, weinig ziekteverzuim, allemaal uitkomstmaten.
Want wat is eigenlijk de invloed van een tevreden, betrokken, goed presterende medewerker op de organisatie? En in het bijzonder: op de leidinggevende?
Het lijkt me heel interessant als dat eens onderzocht werd. Veel aandacht gaat uit naar de leidinggevende, maar dan vooral naar de voorwaarden die hij* moet scheppen voor zijn werknemers. Zodat zijn mensen het naar hun zin hebben en dus kunnen presteren.
Maar zou het ook zo kunnen zijn dat tevreden, betrokken, gemotiveerde en goed presterende medewerkers invloed hebben op de leidinggevende? Dat medewerkers daarmee een voorwaarde scheppen voor de werkbeleving van hun baas?

Om het wat breder te trekken: hoe werkt werkbeleving van leidinggevenden? Ongetwijfeld hetzelfde als van medewerkers. Immers, leidinggevenden zijn vaak ook medewerker. Dus ook de baas wil een fatsoenlijke werkdruk, uitdagend werk, een fijne sfeer, regelmogelijkheden en alles wat de modellen in petto hebben aan indicatoren. Maar voor de leidinggevende is er meer: de invloed van het gedrag en de prestaties van de medewerkers. Prettige medewerkers, mensen die gemotiveerd zijn, betrokken, inzet tonen, goed presteren zijn een genot voor een leidinggevende. De prestaties stralen ook af op hem (waarvan hij natuurlijk niet de credits neemt!) en vaak zijn het medewerkers die actief meedenken over vernieuwingen en verbeteringen.

Medewerkers blij, baas blij.

Deze redenatie heb ik nog niet expliciet teruggezien in werkbelevingsmodellen. Misschien is dit wel te vinden in meer (expliciete) modellen over leiderschap. Toch lijkt het me interessant als er eens onderzoek werd gedaan naar een 'extra pijl' in modellen van werkbeleving: van de uitkomstmaten naar de indicatoren van werkbeleving. Ofwel: hoe zit het met wat je zou kunnen noemen de 'werkbelevingsloop'?

*waar 'hij' of 'hem' staat, kan natuurlijk net zo goed 'zij' of 'haar' staan.