Eigentijds Leiderschap is een Gesprek

Een periodiek medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) bij een middelgroot bedrijf liet een opmerkelijk resultaat zien: de tevredenheid over leiderschap was in een paar jaar tijd enorm naar beneden gegaan. In een rapportcijfer uitgedrukt: de 7,5 was veranderd in een 5. Geklaagd werd over weinig inspirerend gedrag van de leidinggevenden, en slechte communicatie. In de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf en in de aansturing van het personeel leek weinig veranderd. En tóch was de beleving ervan als een blad aan een boom omgedraaid.

Zo'n uitkomst, ik blijf erover nadenken. Wat kan het zijn? Is er iets wat we over het hoofd zien, of is het dat leiderschap van vier jaar geleden niet meer voldoet anno 2012? Het lijkt erop of leiderschap continu in ontwikkeling moet zijn. Van transactioneel, naar transformationeel, naar situationeel, naar ....? Ja, waar naartoe? Wat zou nu de meest adequate leiderschapsstijl zijn?

Op zoek naar antwoorden, kwam ik langs een artikel op HBR.org: 'Leadership is a Conversation' geschreven door Boris Groysberg en Michael Slind. Zij hebben een onderzoek gedaan met een interessante insteek: communicatie binnen organisaties wordt ingezet als leiderschapsinstrument, waardoor met name de betrokkenheid van de medewerkers enorm stijgt.

Slimme leiders, zo ontdekten zij, zorgen voor een continu gesprek tussen leidinggevenden en medewerkers. Met mensen in gesprek gaan levert veel meer betrokkenheid en inzet op dan het uitdelen van orders. Vier elementen dragen bij aan een goede 'organizational conversation'. Leuk is, dat deze niet alle vier even stringent ingezet hoeven worden. Een is ook goed. Wel versterken de elementen elkaar.

De vier elementen die leiden tot een goede conversatie (handig te onthouden aan de hand van 4 I's):

1. Intimacy 
2. Interactivity 
3. Inclusion 
4. Intentionality 

1. Intimacy kan een gesprek tussen leidinggevende en medewerker veranderen van een 'top down gegeven opdracht' in een bottom-up uitwisseling van ideeën. Belangrijk hiervoor zijn vertrouwen, goed luisteren en persoonlijk (durven) zijn. Het kan eng zijn voor managers om zich kwetsbaar op te stellen, maar uiteindelijk werkt het: feedback op het eigen functioneren vragen van medewerkers, echt geïnteresseerd in de ideeën die mensen hebben om het werk beter te organiseren, en vertrouwen hebben in het commitment van mensen bij hun werk en de organisatie.

2. Interactie is het stimuleren van de dialoog. Gebruik social media niet als gigantische megafoon, maar als middel om een gesprek aan te gaan met de mensen. Maak bijvoorbeeld goed gebruik van teleconferenties, en bedenk daarbij, dat als mensen op minimaal 80% van hun ware grootte in beeld zijn bij de ander, het net zo goed is als face-to-face contact. Een interessant zijstapje in het artikel: videoconferenties werken vaak niet goed omdat de ander op een mini-formaat in beeld is. 

3. Inclusion: vergroot de rollen van medewerkers. Hier geldt: leiders en communicatiedeskundigen zijn niet de enigen die kunnen (mogen!) communiceren over het werk en de organisatie. De medewerkers zijn prima ambassadeurs van de onderneming. Ook als ze negatief over het bedrijf zijn, is dat geen probleem, want doordat mensen op sociale media constant op elkaar reageren, wordt de algemene opinie vanzelf weer bijgedraaid. Dat reguleert zichzelf. 

4. Intentionality: agendasetting. Dit is een iets andere insteek van communicatie dan de eerste drie vormen. De eerste drie zijn vooral bedoeld om de communicatie open te stellen, om de dialoog aan te gaan, om een vrije stroom van informatie te creëren. Intentionality dient een meer voorgedefinieerd doel: leiders kunnen ook belangrijke informatiestromen beïnvloeden op een manier die hun goed lijkt voor het bedrijf. 

Even terug naar de casus waarmee ik begon. Het bedrijf waarin er ineens een leiderschapsprobleem leek te zijn. Ik zou ze willen adviseren om eens na te denken over wat deze insteek van 'corporate communication' zou kunnen betekenen voor hen. Beter luisteren, persoonlijker worden, goed gebruik maken van social media om een dialoog op gang te brengen. Dus niet alleen een nieuwsbrief versturen, mailtjes met informatie aanbieden en zeepkistsessies houden. Maar wel: twitteren met de mogelijkheid om mensen te laten reageren, chatten, sessies organiseren waarin de ideeën van de medewerkers* leading zijn: "vertel eens wat u vindt". En dat alles vanuit een basis van vertrouwen. Best eng, spannend voor de leidinggevenden, maar zeker de moeite van het proberen waard. Vaak immers, is een crisis nodig om tot nieuwe inzichten en werkwijzen te komen. 

*Ook leuk om te lezen: de managementtheorie Drive van Dan Pink, waarin in een video wordt verteld wat voor verrassend goede ideeen het zou opleveren als mensen 24 uur alles mogen doen wat ze zouden willen binnen hun organisatie.

Het betrokkenheidseffect van 'Kus de Visie Wakker'

Nog even verder op het boek 'Kus de Visie Wakker'*, erg goed om te lezen. Er valt heel veel over de te vertellen, maar een van de kernpunten wordt naar mijn idee besproken in hoofdstuk 5. In dat hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de samenwerking van managers en medewerkers bij het ontwikkelen van een visie.  Een gezamenlijk ontwikkelde visie op de organisatie heeft vele voordelen, waarvan een van de belangrijkste kan worden samengevat in de term het betrokkenheidseffect. Dit is het tegenovergestelde van not invented here-effect', waarbij men met de hakken in het zand gaat, omdat men niet bij het proces betrokken is geweest.

Mensen die betrokken zijn geweest bij de ontwikkeling van de visie, zullen deze visie:

• autenthiek vinden, 
• relevant vinden, 
• motiverend vinden,
• ambitieus vinden,
• onderscheidend vinden.

Daarnaast zullen ze zichzelf herkennen in de visie.

Een prikkelende stelling in het hoofdstuk is dat managers zelf vaak minder creatief zijn, dat medewerkers meer creativiteit aan de visie-ontwikkeling kunnen toevoegen. Tja, dat zou kunnen. Al zullen er ook best leidinggevenden zijn die zeer inspirerende en creatieve ideeën hebben.

Visie-ontwikkeling in gezamenlijk overleg tussen leiders en medewerkers, kan heel inspirerend werken. Het kan naar mijn idee daarmee ook afstralen op de leider: die zal eerder als inspirerend leider worden beschouwd dan wanneer deze in splendid isolation zijn visie op de organisatie waarin zijn mensen werken, op papier zet.

Toch realiseer ik me dat het niet altijd eenvoudig is om iedereen te betrekken bij het ontwikkelen van visie. Zeker in tijden van bezuinigingen, waarin soms snel gehandeld moet worden (lees: in rap tempo gereorganiseerd!) kunnen leidinggevenden wel eens in de valkuil vallen om 'even snel' en 'in de ivoren toren' een visie te ontwikkelen. Ook voor deze leiders is er hoop: een visie is geen statisch document (zoals een reorganisatieplan) dat ontwikkeld moet worden, maar een scala van inzichten waaraan constant vernieuwingen en ontwikkelingen aan toegevoegd kunnen worden.
Niet voor niets wordt visie op de achterkant van het boek ook wel 'het kloppend hart van de organisatie' genoemd.

Al met al is 'Kus de Visie Wakker' een zeer inspirerend boek, zowel voor leidinggevenden als voor medewerkers. Alleen die titel al...!

literatuur:
*Loo, H. van der, Geelhoed, J en Samhoud, S. (2010) "Kus de Visie Wakker, organisaties effectief maken", academic service

Milgram anno 2012: Leiders en Volgers

Vrijdag las ik het artikel in intermediair, waarin een experiment van Niels van Doesum (sociaal psycholoog) en Paul van Lange (hoogleraar) beide verbonden aan de VU, werd beschreven. Het onderzoek laat zien dat studenten anno 2012 heel eenvoudig blijken aan te zetten tot het schrijven van een wervende tekst om medestudenten te verleiden mee te doen met een discutabel experiment. De onderzoeker maakte bij zijn verzoek aan de studenten gebruik van verschillende aspecten om hen te overreden hieraan mee te doen: zijn imposante lengte, een zelfverzekerde toon, een pak met stropdas.

De meeste mensen waren eenvoudig te overreden om mee te doen. 75% schreef probleemloos een wervende tekst, 14% weigerde en slechts 10% maakte gebruik van de mogelijkheid om de ethische commissie in te lichten. Deze resultaten zijn niet veel beter dan in de jaren '60 van de vorige eeuw, toen Stanley Milgram een heel bekend experiment deed waarbij proefpersonen stroomschokken moesten toedienen aan anderen. Op You Tube zijn verschillende filmpjes hierover te bekijken.

Zou je deze resultaten doortrekken naar organisaties, dan zijn er 10% potentiele klokkenluiders.
Klokkenluiders zijn werknemers van organisaties die misstanden binnen het bedrijf, naar buiten brengen. Vaak met ernstige gevolgen voor henzelf en/of hun loopbaan.

Gelukkig zijn er mensen die de moed hebben om klokkenluider te worden. Hierdoor zijn in het verleden misstanden aan het licht gekomen.

Naast de verantwoordelijkheid die medewerkers hebben, is er - uiteraard - ook een grote verantwoordelijkheid voor leidinggevenden (wat voor opdrachten geef je?) en voor organisaties (wat is de leidende cultuur in het bedrijf?). Leidinggevenden moeten zich continu rekenschap geven van de opdrachten die ze geven aan hun medewerkers; kan dit wel of kan dit niet?

Van Lange heeft een interessante aanbeveling in het artikel:

 ‘Als je per se wilt voorkomen dat werknemers zich conformeren aan onethische verzoeken van leidinggevenden, moet je als bedrijf heel goed formuleren wat de normen zijn. Je zou ook de ethiek van managers ter sprake kunnen brengen in functioneringsgesprekken van hun ondergeschikten.'

Dit lijkt me een goede start: in een functioneringsgesprek, een twee-richtingsgesprek, bespreken wat de normen en waarden binnen het bedrijf zijn. Hoe we met elkaar ethisch handelen kunnen stimuleren. Nadeel daarvan is wel dat heel goed afgesproken moet worden hoe de input uit die gesprekken, gebruikt kan worden in de organisatie. Immers, functioneringsgesprekken zijn vertrouwelijk.

Jammer vind ik de laatste alinea van het artikel:

'Toch is de hoogleraar ook realistisch. ‘Het is niet altijd in het belang van een bedrijf om de grenzen af te bakenen van wat wel en niet mag worden gevraagd van een werknemer. Zeker in een cultuur waar veel geld verdienen de norm is, wil de top van het bedrijf mensen misschien juist wel de opdracht kunnen geven de grenzen van het toelaatbare op te zoeken.'

Ik hoop toch echt dat geld verdienen niet samen hoeft te gaan met onethisch handelen. Niet voor niets is de DBS-bank inmiddels gevallen. En die andere banken? Ik weet er lang niet genoeg van, en tot die tijd hoop ik maar dat de leidinggevenden daar netjes met hun personeel omgaan, en dat de bankemployees vooral tot die 14% en 10% horen.

De werkbelevingsloop in HNW

"Wat doet de werkbeleving van medewerkers met de werkbeleving van leidinggevenden?" Dat was de vraag die ik stelde in het blogbericht op 24 april. De 'werkbelevingsloop' noemde ik dat voor het gemak. In een model ziet dit er als volgt uit:

Model Werkbelevingsloop*

*mocht iemand een dergelijk model al kennen, of weten of er onderzoek naar is gedaan, dan hoor ik dat graag!

Zo bezien in een model, blijkt dat werkbeleving van medewerkers pas invloed op de leidinggevende kan hebben, al er op zijn minst aan een belangrijke voorwaarde is voldaan: de werkbeleving van de medewerker is zichtbaar voor de leidinggevende. Zichtbaarheid van werkbeleving uit zich in gedrag. En dat gedrag wordt waargenomen door de leidinggevende.

Hoe dat gedrag eruit ziet, is voor een klassieke organisatie heel anders dan voor een organisatie die werkt volgens Het Nieuwe Werken (HNW), waarbij er werktijden en werklocaties van medewerkers en leidinggevenden niet meer altijd gelijk zijn. De medewerkers kunnen in een dergelijke omgeving eerder 'onzichtbaar' worden. Instrumenten als outputsturing en taakafspraken maken, moeten voorkomen dat hiermee ook de prestaties uit beeld zouden verdwijnen. Prestaties zijn daarmee de belangrijkste inspirator om af en toe zicht te hebben op de medewerker. Deze prestaties stralen terug op de leidinggevende: presteren de medewerkers goed, dan is dit goed nieuws voor de baas, zeker ook richting zijn/haar eigen baas.

Maar wat doet het met de werkbeleving van de leidinggevende, als er weinig contact is met de medewerkers? Als er dus weinig 'beleving' ervaren wordt, als er minder 'feeling' met de werkvloer is? Mijn stelling is, dat dit de werkbeleving van de leidinggevende negatief beïnvloedt. En net zo hard als de leidinggevende zijn medewerkers kan inspireren (over inspirerend leiderschap is genoeg bekend), kan de medewerker de leidinggevende inspireren. In een welbekende natuurkundige formule: Actie = Reactie. Hoe dat er precies uit moet zien, inspirerend leiderschap versus inspirerend volgerschap, is nog niet eenvoudig voor te stellen. Maar zeker interessant om nog eens over na te denken.

Leiders en Volgers

Nog even terugkomen op het berichtje van gisteren, onder het kopje 'de werkbelevingsloop'. Het ging over het gebrek van werkbelevingsmodellen aan een terugkoppeling van de werkbeleving van medewerkers naar leiderschap.

Hoewel het in werkbelevingsmodellen niet echt een item is, is er wel redelijk veel bekend over de invloed van volgers op leiders. Dat raakt wel aan het thema. Het zegt dan wel niet iets over de beleving van de volger, maar het zegt wel iets over de beleving van de leider. En de invloed die het gedrag van de volger heeft op de leider.

Op youtube staat een prachtig filmpje over hoe leiderschap en volgerschap werkt. Het is al talloze malen bekeken, en wellicht kent u als lezer van dit blog het ook allang. Maar toch, het is zo briljant, dat ik het u niet wil onthouden!