Creativiteit en HNW: kijk eens naar buiten

Wie volgens de principes van 'Het Nieuwe Werken' werkt, heeft grofgezien twee keuzes: thuis werken of op kantoor werken. Groot voordeel van de eerste variant: ongestoord en ongezien kunnen doorwerken. En ook ongestoord, ongezien en onbevangen uit het raam kijken.

Op een kantoor zie je het wel vaker: mensen die snel een internetpagina wegklikken als er iemand aankomt. Snel een spelletje afsluiten, of juist de blik weer op het computerscherm richten in plaats van uit het raam te staren. Omdat we nu eenmaal op zijn minst de suggestie willen wekken dat we heel hard werken. En heel hard werken is hetzelfde als in hoog tempo de knoppen op een toetsenbord aanslaan en heel gespannen naar een beeldscherm staren....

Of niet?

Nee, natuurlijk niet. Want dit herkennen we toch allemaal: 

• onder de douche staan en ineens een briljante ingeving over het werk krijgen;
• of middenin de nacht ineens wakker schieten omdat je ineens weet hoe je een langlopend probleem gaat oplossen.

Briljante ingevingen krijgen we meestal niet als we heel geconcentreerd met een taak bezig zijn. Om ideeën te krijgen is rust nodig, ontspanning. Daarom is het ook zo prettig om thuis te werken als je met iets bezig bent waarvoor creativiteit vereist is: heerlijk om af en toe even naar de wasmachine te kunnen lopen, een rondje hardlopen in te bouwen en even lekker bij de tv te lunchen. En dan aan het einde van de dag toch nog het gevoel te hebben dat je meer hebt bereikt dan op een dag op kantoor! 

Maar of je daarvoor nu perse thuis zou moeten werken? Creativiteit een kans gunnen, zou toch ook op kantoor moeten kunnen? Daarom pleit ik voor het volgende:

Laten we elkaar ook op het werk wat ontspanning gunnen. En niet alleen elkaar, maar ook onszelf. Doe eens af en toe een spelletje, ga eens rustig koffiedrinken, maak een wandeling en kijk af en toe eens ongegeneerd uit het raam. En maak je vervolgens niet druk om voor 'raamambtenaar' uitgemaakt te worden: het is een geuzennaam voor creatieve zielen! 

HNW en Outputsturing: Ja, en?

HNW en Outputsturing worden vaak in één adem genoemd: als leidinggevende heb je je mensen niet meer dagelijks om je heen en dus ga je sturen op resultaat. Handig! of niet... 

Het lijkt zo voor de hand te liggen; sturen op output, op resultaat als je je mensen niet meer dagelijks om je heen hebt. Heel anders dan in het oude werken: daar zag je als leidinggevende je medewerkers iedere dag, en kon je sturen op aanwezigheid. Met de prikklok als lichtend voorbeeld. Zo moet het natuurlijk niet meer!

Maar dan bevind je je in een organisatie waar Het Nieuwe Werken (HNW, als er een afkorting is weet je zeker dat de term op z'n retour is!) wordt uitgedragen. In kantoorsituaties bestaat al bijna niet anders meer. Weg het gezellige bureau met het plantje en de foto; weg grote stapels 'nog te lezen artikelen' en weg prullenbak voor het klokhuis van de gezonde appel. Welkom gedeeld en opgeruimd bureau, welkom trolley, welkom metertje kastplank. En welkom concentratieplek, overlegruimte, koffiecorner met luxe cappucino. En natuurlijk ook: welkom flexplek op locatie! welkom keukentafel als werkplek! Welkom BYID! (=gebruik je eigen laptop/tablet/telefoon).

HNW vraagt om een andere manier van leidinggeven. Het is evident dat sturen op aanwezigheid niet meer kan. Het is ook niet meer van deze tijd. Maar dat was het eigenlijk al niet meer voordat we aan HNW begonnen. We werkten al af en toe thuis (u weet wel, op de dagen dat u 'een mannetje' verwachtte) en we hadden al maandelijks overleg over onze output (dat toen nog voortgang heette). En we gebruikten onze eigen computer al (door documenten naar huis te mailen). Zoveel is er dus eigenlijk niet veranderd!

Sturen was nog gewoon leidinggeven, maar we deden het wel degelijk. En dus ook sturen op output. Aan de hand van 'actiepuntenlijsten', 'projectoverzichten', 'planning en realisatie overzichten'. Dus hoeveel nieuws is er eigenlijk onder de zon? Wat wel veranderd is, is de focus op output-sturing bij HNW. Hoewel er over leidinggeven ontzettend veel wordt geschreven, wordt HNW vaak in één adem genoemd met outputsturing. Als leiderschapsstijl. En daar zit 'm de kneep. Want outputsturing is goed, als het maar niet het enige is. Het is nog steeds belangrijk dat een leidinggevende ook over andere vaardigheden beschikt dan 'output checken en mensen sturen'. Een leidinggevende moet ook inspireren, coachen, een prettige sfeer creëren, en zo u wilt: dienen. Dit lijkt wel eens behoorlijk op de achtergrond te raken.

Dit wordt nog belangrijker als we het kleurendenken in ogenschouw nemen. In mijn vorige blogbericht is een afbeelding opgenomen met een overzicht van de betekenis van de kleuren. Nog even ter reminder:

• de 'gelen' die vooral denken in 'macht' en coalities vormen; 
• de 'blauwen' die van de KPI's en het 'meten is weten' zijn; 
• de 'roden' die het team voorop stellen en de 'vrijmibo' in ere houden; 
• de 'groenen' die het credo aanhangen van 'een dag niet geleerd, is een dag niet geleefd'; 
• en de 'witten' die zich zo vrij als een vogeltje voelen en altijd bezig zijn met het najagen van hun dromen. 

Uit deze opsomming blijkt het eigenlijk al: outputsturing sluit vooral aan op de 'blauwe planeet'. De mensen/organisaties die primair gericht zijn op andere doelen, zullen outputsturing niet ideaal vinden. Zo zal een groene medewerker de behoefte hebben om gestimuleerd te worden om zichzelf te kunnen ontwikkelen, de rode wil graag een prettige sfeer en de witte zal gedijen bij ruimte en af en toe sparren met anderen. Dat staat los van waar en wanneer je aan het werk bent.

HNW en outputsturing? Prima, maar vergeet die andere vormen van 'sturing' niet!

PS. Vandaag is HNW zo fijn!

16/16 Verkeer op de A13 bij Delft. Foto Foto ANP / Robin Utrecht. foto afkomstig van NRC.nl.

Het Beléven van Werk - in the West Wing

Soms doe ik een werkbelevingsonderzoek waarvan de uitkomsten precies zijn zoals je ze graag ziet: bevlogen medewerkers, geen last van burn-outverschijnselen, een geweldige sfeer en een fijne baas. En dat er dan best iets speelt, hoge werkdruk bijvoorbeeld, dat doet helemaal niets af aan de positieve 'flow' die iedereen ervaart.

Een mooi voorbeeld hiervan, is te zien in een televisieserie die ik een aantal jaar geleden volgde, maar die ik zeker ook nu nog zou aanraden: the West Wing. Een serie over het ambtenarenapparaat achter de president van de Verenigde Staten. Het is een perfect voorbeeld van de ultieme manier van werkbeleving - het daarwerkelijk beleven van het werk.

De serie gaat over een hechte groep mensen die komen te werken voor de pas-gekozen president. Voor die tijd kennen ze elkaar niet.

De kenmerken van deze groep mensen:

• ze delen een voor iedereen duidelijk, en gezamenlijk gedragen doel: het ondersteunen van de baas: de president;
• ze werken stuk voor stuk keihard, maken werktijden waar je van gaat duizelen. Zo hebben ze vrijwel allemaal een bank op hun werkkamer waarop ze eventueel 's nachts een paar uur kunnen slapen;
• ze zijn altijd aanwezig op het werk, en hebben daardoor 
• een sterkere band met elkaar dan met de eigen sociale kring;
• ze hebben een baas die minstens zo hard werkt als zijzelf  en die zijn medewerkers volledig vertrouwt, waardeert en leunt op hun expertise en inzet. Hij inspireert en motiveert. Zonder hen kan hij niet, zonder hem willen zij niet. 

Deze serie vertoont daarmee vooral geen kenmerken van Het Nieuwe Werken. Flexwerken bestaat niet. Er wordt gewoon gewerkt! Lange dagen, ook zaterdagen (enige verschil: dan mag je in spijkerbroek komen!) en als het nodig is 's nachts. En altijd op kantoor, daar gebeurt het. 

Een televisieserie is niet echt, maar toch... het zet te denken! Zeker in het licht van HNW: is het eigenlijk wel zo goed voor onze werkbeleving om elkaar weinig te zien, om niet meer 'als vanzelf' een band met elkaar op te bouwen? En weten we eigenlijk nog wel wat ons gemeenschappelijke doel is waar we voor gaan? En die hardwerkende  baas: is die eigenlijk nog wel zichtbaar? 

Voor wie de serie niet gezien heeft, en wel nieuwsgierig is (terecht!!), hier een filmpje met als titel 'Why you should watch The West Wing!' 

Verzuim door ziekte: hoe zit dat eigenlijk?

Statistieken lezen kan best lastig zijn. Neem deze:

"vrouwen verzuimen 30% meer dan mannen". 

Een zin uit een recent gepubliceerd SCP-rapport "Belemmerd aan het werk".

"Oef", denk je dan, "dat is nogal wat". Hoe erg moet het wel niet gesteld zijn met de vrouwen? Even verder kijken, en dan blijken vrouwen in 2010 gemiddeld 3,8% te verzuimen, en mannen 4,8%. Geen gigantische verschillen dus. 

Andere verschillen in ziekteverzuim zijn:

Vrouwen verzuimen meer dan Mannen

Ouderen verzuimen meer dan Jongeren

Laag opgeleiden verzuimen meer dan Hoog opgeleiden

Vaste contracten verzuimen meer dan Tijdelijke contracten

Grote bedrijven hebben meer verzuim dan Kleine bedrijven

Er worden ook voorzichtige analyses gemaakt over de achtergronden van deze verschillen. Wat ik het meest opvallend vond, was dat de man/vrouw verschillen niet te verklaren zijn uit zwangerschap, of de combinatie arbeid en zorg. Het is dus niet zo dat vrouwen meer verzuimen dan mannen, omdat ze een gezin hebben. Het idee dat moeders zich ziek zouden melden als hun kind ziek is, is dus een fabeltje. Wat wel bijdraagt aan het hogere verzuim van vrouwen:

• arbeidsomstandigheden en het verschil in risico's verklaren een deel van de verzuimverschillen: vrouwen hebben minder regelmogelijkheden, en minder ontplooiingsmogelijkheden dan mannen. Zelfs als ze hetzelfde werk doen, hebben ze andere taken. Als voorbeeld wordt de vrouwelijke verpleegster genoemd die andere taken heeft dan de mannelijke verpleger. 
• een slechte werksfeer en fysiek zwaar werk hebben bij vrouwen een grotere invloed op het verzuim dan bij mannen. 

Dat ouderen meer verzuimen dan jongeren, ligt vooral aan het feit dat ouderen een slechtere gezondheid hebben. Gezondheidsklachten ontwikkelen zich met de leeftijd, dat is eenvoudig te begrijpen.
Laag opgeleiden behoren tot een andere gezondheidsklasse dan de hoog opgeleiden. Over mensen met vaste contracten is het idee dat ze minder risico lopen als ze zich ziekmelden dan wanneer mensen met flexibele contracten dat doen. Eenzelfde soort redenering kun je houden voor mensen die in grote organisaties werken: daar is het makkelijker om je ziek te melden dan in een klein bedrijfje.

Naast de harde cijfers - waarop wel iets is af te dingen: er is gebruik gemaakt van zelfregistratie om het verzuim te meten - is er ook een hoofdstuk gewijd aan thuis- en telewerken. Met de aandacht die er is voor Het Nieuwe Werken, is dit een interessant hoofdstuk.

Thuiswerken, Telewerken en Ziekteverzuim 

Intuïtief zou je kunnen denken dat de mogelijkheid om thuis te kunnen werken, het - geregistreerde-ziekteverzuim kan terugdringen: thuiswerken is minder belastend dan te moeten reizen, dus meld je je wellicht minder snel ziek. Bovendien is grijs verzuim makkelijker: zeggen dat je werkt, maar ondertussen op de bank een dutje doen.

De verschillen tussen thuis- en telewerken worden uitgelegd (wel of geen ICT-middelen). Vooral interessant is het verhaal over de invloed die dit heeft op ziekteverzuim. Niet echt verbazend is de redenering dat door thuis te kunnen werken, mensen minder (hoeven te) verzuimen. Een verkoudheidje, niet naar het werk kunnen, maar wel even thuis de mail afhandelen. Wat je zou verwachten dus.

In een model wordt uitgelegd hoe het verder zit: er zijn psychologische mediatoren die bepalen of mensen die thuis- of telewerken meer of minder verzuimen. Ook baantevredenheid, rolstress, prestaties en loopbaanperspectieven zijn uitkomstmaten in dit model.

Het onderzoek laat zien hoe de medierende factoren voor thuis- en telewerkers samenhangen met verzuim.

1. Telewerkers ervaren meer autonomie dan mensen die de mensen 'op de zaak'. Niet zo vreemd, thuis achter de laptop kun je zelf bepalen wat en wanneer je werkt. 
2. Wel heeft de telewerker vaak afstemmingsproblemen tussen werk en privé. De grenzen tussen werk en privé vervagen, en dat geeft rolonduidelijkheid. Dus wat je wilt - een goede afstemming tussen werk en privé - is juist minder makkelijk te regelen door te telewerken. Op zijn minst een conclusie om eens over na te denken! 
3. De relatie en de sociale steun van leidinggevende en collega's is de derde beïnvloedende factor. Je zou kunnen denken dat door de afstand deze relaties onder druk komen te staan. Dat blijkt niet het geval! Telewerkers ontvangen net zoveel steun van hun leidinggevende als niet-telewerkers. 

Het onderzoek heeft als insteek 'ziekteverzuim'. Het model gaat echter ook over baantevredenheid, rolstress, prestaties & productiviteit en loopbaanperspectieven. De cijfers hierover worden in het hoofdstuk niet expliciet behandeld. Toch zijn de factoren autonomie, afstemming arbeid & zorg en relatie met leidinggevende & collega's ook hiervoor van belang voor de thuis- en telewerker. Goed om te realiseren!

Terug naar die statistieken. Uit de analyses van het SCP blijkt dat telewerk (in combinatie met thuiswerken) inderdaad het ziekteverzuim vermindert. Met 0,4 tot 0,5 procentpunt. Dus heel veel is dat niet.

Goed opletten met lezen van dit soort statistieken is belangrijk. Eenvoudig voorbeeld: een mens heeft een gemiddelde lichaamstemperatuur van 37 graden Celcius, niets aan de hand. Tenzij dit gemiddelde is opgebouwd door het hoofd in de oven en de benen in de vriezer te steken: goed om in het achterhoofd te houden bij het lezen van onderzoekeen en statistieken!


Literatuur:
Sociaal Cultureel Planbureau (2012). Belemmerd werken.

Wat doet een leeg kantoor met mensen?

...bekeken vanuit SDT - HNW & PNC

De situatie: vrijdagmiddag in de zomer, warm buiten, een vrijwel leeg kantoor; je kunt er zogezegd een kanon afschieten zonder dat iemand het zou merken. Je komt dat gebouw binnen, om te gaan werken.

Afbeelding afkomstig van Intermediair.nl,
artikel 'hoe geef je leiding aan een leeg kantoor?'

Reactiemogelijkheid 1:
Wat lekker rustig! Ik ga even lekker aan dat stuk werken dat ik dagen probeer af te krijgen, maar waarvoor ik steeds de kans niet krijg.

Reactiemogelijkheid 2:
Wat doe ik hier? Als iedereen op het strand ligt, waarom zou ik dan gaan werken? Ik maak heel snel mijn stuk af en ben hier weg. Of misschien wel eerder.

Twee verschillende reacties, allebei heel voorstelbaar.

Met Het Nieuwe Werken (HNW) wordt het steeds gebruikelijker om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. Daar is HNW voor uitgevonden. Afstemming van werk en privé wordt makkelijker, werkplekken kunnen worden afgestemd op de taak, reistijden worden korter. En daarbij houden we contact via social media, email, telefoon en op gezette tijden op kantoor of in een (werk)café. Allemaal positief.

Maar met het idee van de ZDT (zelf-determinatie theorie) in het achterhoofd, waarbij het streven naar verbondenheid wordt gezien als een primaire behoefte van mensen, zijn de positieve effecten ook in een ander daglicht te stellen. Dat wordt heel duidelijk door de twee verschillende reacties op het lege 'vrijdagmiddag-in-de-zomer-kantoor'. Mensen verschillen nu eenmaal van elkaar. Uit onderzoek bleek al eerder dat er verschillen zijn in de mate waarin mensen behoefte hebben aan structuur: Personal Need for Structure (PNS). Sommigen delen van nature hun werk en hun dag op efficiënte wijze in, en houden zich aan hun planning. Anderen hebben hierin meer sturing nodig, hebben eerder de neiging om 'nog even de hond uit te laten', en 'daarna begin ik echt'. 

In het blogbericht van gisteren beschreef ik hoe mensen primair streven naar verbondenheid, voor de teamspelers van het Nederlands dameshockeyteam niet meer dan logisch, maar ook voor andere werkers belangrijk. De een heeft echter meer behoefte aan verbondenheid dan de ander: waar een teamspeler behoefte heeft om dagelijks contact met collega's te hebben, is het voor een schrijver voldoende om slechts af en toe overleg te voeren met de uitgever van zijn boek. De schrijver zou nooit kunnen aarden op het kantoor, de kantoorwerker moet er niet aan denken om weken achtereen in alle eenzaamheid aan een meesterstuk te moeten werken. 

Het Nieuwe Werken is niet ontwikkeld voor die schrijver, die werkt van nature al tijd- en plaatsonafhankelijk. HNW is juist ontwikkeld voor die kantoorwerker. En laat dat nou net een persoon zijn die van nature behoefte heeft aan veel verbondenheid. Veel of heel veel, dat hangt af van persoonlijkheid. 'Personal Need for Contact' (PNC) zou je kunnen zeggen. 

Een andere belangrijke factor die bepalend is voor je reactie op een leeg kantoor is de taak: werk waarvoor het belangrijk is om even ongestoord en geconcentreerd te kunnen werken, leent zich wel voor het lege vrijdagmiddag kantoor. Werk waarbij vooral contact gezocht moet worden met anderen, leent zich er minder voor. En vooral van belang: de werkdruk. Bij een hoge werkdruk is een leeg kantoor (ongestoord kunnen doorwerken) een zegen. Bij een gemiddelde of lage werkdruk is een leeg kantoor een aanleiding om de kantjes eraf te lopen. 

Met de individuele verschillen tussen mensen (PNC), gecombineerd met taken en werkdruk, wordt naar mijn idee nog veel te weinig rekening gehouden bij de uitwerking van HNW-concepten. Zou je dat wel doen, dan  heeft HNW in Nederland (nog) meer kans van slagen. 

HNW: bricks, bites, BEHAVIOUR (3/3)

En dan nu behaviour... gedrag als derde pijler voor het Nieuwe Werken. De meest interessante, maar ook de moeilijkste. Want welk gedrag is een pijler, voorwaarde voor HNW? En welk gedrag moet HNW opleveren? Het onderscheid daartussen is lastig.

Enerzijds vraag HNW om een gedragsverandering: meer samenwerken, netwerken, outputgericht werken. Dit soort gedrag betekent dat projecten soepeler verlopen (door het samenwerken), dat er procesmatig gewerkt wordt (door het netwerken) en dat prestaties verbeteren (doordat outputgericht gewerkt en -gestuurd wordt).
Anderzijds levert HNW een gedragsverandering op: meer samenwerkingsmogelijkheden, slimmere manieren om te werken in een netwerk, prestaties doordat outputgericht gewerkt wordt.

Zo is de pijler Behaviour een Kip-en-Ei verhaal. En wellicht geldt dat ook voor Bricks en Bites. Want wie goed zoekt en creatief is, vindt vanzelf een goede werkplek, en regelt voor zichzelf (en anderen!) goede ICT-middelen. Of leert beter gebruik te maken van de bestaande ICT-middelen.

In een plaatje ziet dat er als volgt uit:

Werkplezier in HNW

Belangrijkste conclusie uit dit model vind ik dat werkplezier en prestaties gezamenlijk zowel output als input voor de HNW-organisatie kunnen zijn.

Centraal in het model staan wat mij betreft de paarse balkjes: werkplezier en prestaties. Het gaat erom dat mensen met plezier kunnen werken, en dat het werken iets oplevert. Zowel voor henzelf (plezier en ontwikkeling) als voor de organisatie (prestatie). HNW biedt kansen om optimaal gebruik te maken van gebouwen en werkplekken en van ICT. Daarmee wordt werken prettiger, makkelijker, en levert het wellicht meer op.

Het Nieuwe Werken? Er wordt al gesproken over Slimmer Werken, Beter Werken en inmiddels gaan er stemmen op om het weer gewoon Werken te noemen. Dat lijkt me een hele gezonde ontwikkeling!

HNW: bricks, BITES, behaviour (2/3)

Gisteren de 'bricks' besproken, vandaag de 'bites'. Ofwel: alle technische hulpmiddelen die het werken makkelijker maken. Of in elk geval: makkelijker kunnen maken.

En waar ik gisteren schreef dat de Bricks me zoveel werkplezier opleveren dat ik alleen nog maar op kantoor wil werken, moet me toch iets van het hart. Ik heb namelijk vooral op kantoor goede ICT-middelen ter beschikking. Thuis is het behelpen. 'Bring Your Own Device', is wel erg sterk van toepassing. Gebruik je eigen computer, tablet, telefoon of wat je nodig hebt. Dat nodigt niet erg uit tot thuiswerken.

Maar hé, dat is waar ook: Het Nieuwe Werken gaat niet (persé) over thuiswerken. Dat is een van de hardnekkige fabeltjes. HNW gaat over de juiste plek op het juiste moment kunnen vinden om te werken. En dat kan wel. Ik kan namelijk ook op andere locaties dan thuis en kantoor, goed werken. In het hele land zijn volop plaatsen met een netwerkverbinding, met goede koffie, met een rustige tafel en een stoel om allerlei werkzaamheden te verrichten. Om een stuk te schrijven met de prettige achtergrondgeluiden zoals aan zee. Of om informeel te overleggen in een stationscafe met goede koffie. Of de trein om een stuk te lezen. Zelfs in de trein is tegenwoordig gratis Wifi beschikbaar. En vooruit, dan toch thuis op de bank om een stuk te lezen wat al die tijd in je tas is blijven zitten.

Toch denk ik dat Bites, ICT-middelen niet direct bijdragen aan werkplezier. Wellicht omdat het niet direct invloed heeft op de interactie met anderen, op samenwerken, wat zo centraal staat in Het Nieuwe Werken. Los van de mogelijkheden om contact te houden via social media, chat en mail. Dat is allemaal digitaal, en daarmee toch 'tweede keus'.

Bites zijn wat mij betreft eerder te plaatsen in de CE-vitamines van Warr; belangrijk, je hebt ze nodig, je hebt er nooit genoeg van, maar er komt een verzadigingspunt. Er komt een moment dat je toch die 'eerste keus contact' momenten met collega's nodig hebt. Bites zijn wat mij betreft ook te zien in het licht van de motivatietheorie van Herztberg: bites kunnen dissatisfiers zijn, in de zin van dat ze moeten werken. Want niets zo frustrerend als een computer die het (weer!) niet doet. Maar of het ook satisfiers kunnen worden?

Ik denk het eigenlijk niet...

HNW: BRICKS, bites, behaviour (1/3)

Bricks, Bites & Behaviour: de drie peilers van Het Nieuwe Werken. Drie voorwaarden om Het Nieuwe Werken kans van slagen te geven. En kans van slagen, dat is:

• een perfecte combinatie tussen werk en prive,
• geen aanwezigheidsplicht, maar afgerekend worden op output, 
• de juiste plek vinden
• om op de juiste tijd te werken.

En hierdoor raken mensen enthousiaster en meer bevlogen, kunnen ze 'lekker werken' en presteren beter.

Karasek zou deze 3 B's regelmogelijkheden noemen, in het JDR van Bakker en Demerouti kunnen het hulpbronnen zijn. (voor een beschrijving van deze modellen, klik hier).

Eerlijk is eerlijk, van huis uit (psycholoog) en ook wel gevoed door de literatuur, dacht ik aanvankelijk dat 'Behaviour' de belangrijkste B was. Zonder gedragsverandering geen HNW. Mensen moeten het doen, het gaat om samenwerken, anders werken, aan een en hetzelfde doel werken etcetera. En die Bites en die Bricks? Ach, die kunnen dat Behaviour alleen maar ondersteunen.

Van die mening ben ik toch wel enigszins teruggekomen. In drie afleveringen leg ik uit hoe ik de Bricks, Bites en Behaviour als onafhankelijke hulpbronnen voor het werkplezier zie.

Vandaag de Bricks: want wat doet een goed gebouw, fijne werkplekken, vergaderruimtes en overlegfauteuils met een mens? Eerlijk is eerlijk, ik was nogal sceptisch. Stop mij in een bezemkast, en ik kan ook werken. En dat ging ook best. Een eigen bureau, eigen kamer, plantjes, fotootjes, spreuken aan de muur, pakjes cup-a-soup in de vensterbank, oud bakje met pennen, magneten op het whitebord met niet-te-vergeten emailberichten: helemaal mijn eigen stekkie. Uniek. Dacht ik. Ga ik missen. Dacht ik.

Niet dus!

Sinds januari werk ik in een gebouw dat is neergezet in de visie van het Nieuwe Werken. Werkplekken zijn flexplekken geworden. Kastruimte is beperkt tot een trolley. Geen fotootjes, plantjes, emails aan de muur. In plaats daarvan: perfecte bureaus, instelbaar tot in de kleinste details. Stoelen idem dito. Altijd goed gezelschap door het rouleren van werkplekken. Altijd gezelligheid door het niet hebben van een eigen kamer. En werkelijk alle mogelijkheden om ook geconcentreerd te werken, te overleggen in een afgesloten of een gesloten ruimte, te telefoneren in een apart daarvoor ingerichte telefooncel en zelfs een plek voor het vieren van verjaardagen. En goede koffie!

Ik ben er inmiddels - ervaringsdeskundige- van overtuigd geraakt dat Bricks rechtstreeks invloed hebben op het werkplezier. Ik heb het langere reizen er graag voor over. En met mij vele anderen. We treffen elkaar meer dan ooit tevoren. En dat werkt! Niet meer alles via de e-mail of telefoon regelen, maar even naar elkaar toelopen. Bij de printer supersnel zakendoen. In de kantine even wat regelen. Afspraak tussendoor plannen met iemand die in hetzelfde pand blijkt te zitten. Kortom, heerlijk werken!

Eén nadeel: met HNW heeft het niets te maken. Ik werk niet meer thuis, ik ben gewoon altijd op kantoor. Ik benader mensen niet veel meer via de chat, maar loop naar ze toe. Dus HNW? Nee, dat doen die bricks niet. Maar werkplezier? Nooit gedacht dat een goed gebouw zo inspirerend kon zijn!

De werkbelevingsloop in HNW

"Wat doet de werkbeleving van medewerkers met de werkbeleving van leidinggevenden?" Dat was de vraag die ik stelde in het blogbericht op 24 april. De 'werkbelevingsloop' noemde ik dat voor het gemak. In een model ziet dit er als volgt uit:

Model Werkbelevingsloop*

*mocht iemand een dergelijk model al kennen, of weten of er onderzoek naar is gedaan, dan hoor ik dat graag!

Zo bezien in een model, blijkt dat werkbeleving van medewerkers pas invloed op de leidinggevende kan hebben, al er op zijn minst aan een belangrijke voorwaarde is voldaan: de werkbeleving van de medewerker is zichtbaar voor de leidinggevende. Zichtbaarheid van werkbeleving uit zich in gedrag. En dat gedrag wordt waargenomen door de leidinggevende.

Hoe dat gedrag eruit ziet, is voor een klassieke organisatie heel anders dan voor een organisatie die werkt volgens Het Nieuwe Werken (HNW), waarbij er werktijden en werklocaties van medewerkers en leidinggevenden niet meer altijd gelijk zijn. De medewerkers kunnen in een dergelijke omgeving eerder 'onzichtbaar' worden. Instrumenten als outputsturing en taakafspraken maken, moeten voorkomen dat hiermee ook de prestaties uit beeld zouden verdwijnen. Prestaties zijn daarmee de belangrijkste inspirator om af en toe zicht te hebben op de medewerker. Deze prestaties stralen terug op de leidinggevende: presteren de medewerkers goed, dan is dit goed nieuws voor de baas, zeker ook richting zijn/haar eigen baas.

Maar wat doet het met de werkbeleving van de leidinggevende, als er weinig contact is met de medewerkers? Als er dus weinig 'beleving' ervaren wordt, als er minder 'feeling' met de werkvloer is? Mijn stelling is, dat dit de werkbeleving van de leidinggevende negatief beïnvloedt. En net zo hard als de leidinggevende zijn medewerkers kan inspireren (over inspirerend leiderschap is genoeg bekend), kan de medewerker de leidinggevende inspireren. In een welbekende natuurkundige formule: Actie = Reactie. Hoe dat er precies uit moet zien, inspirerend leiderschap versus inspirerend volgerschap, is nog niet eenvoudig voor te stellen. Maar zeker interessant om nog eens over na te denken.

Autonomiebeleving

In NRC-weekend staat dit weekend een stuk over een promotie-onderzoek (tip: op pagina 125 begint de Nederlandse samenvatting) van Marjette Slijkhuis naar thuiswerken in het kader van Het Nieuwe Werken. De kop is veelzeggend: "Nog even de hond uitlaten, en dan begin ik echt."

Eerste conclusie: thuiswerken werkt voor bepaalde groepen: ZZP-ers die verantwoordelijk zijn voor hun eigen prestaties voor hun inkomen en mensen in loondienst die niet in de gelegenheid zijn om op kantoor te werken. Dit zijn groepen die er wat voor over hebben om thuis te kunnen werken. Daarnaast zijn er de 'thuiswerkers uit luxe', de werknemers die op vrijdag genieten van een thuis-werkdagje. En op die laatste dag voor het weekend veel minder produktief zijn dan in de 'doordeweekse dagen'. Soms wordt de vrijdag al niet eens meer tot de 'door de weekse' dagen gerekend, alsof de vrijdag geen volwaardige werkdag is.

Tweede conclusie: mensen verschillen in de mate waarin ze autonomie en structuur nodig hebben. Een kleine groep heeft extreem veel structuur nodig, een kleine groep gedeidt het best bij zo veel mogelijk structuur, en een grote middengroep heeft van beide wel wat nodig. Het is persoonsgebonden.

Daar belanden we bij een thema wat vaak wat ondergesneeuwd raakt in werkbelevingsonderzoek: individuele verschillen. We proberen vaak de grootst gemene deler te vinden om het werken plezierig te maken. Daarbij vergeten we wel eens dat mensen niet allemaal dezelfde behoeftes hebben. In het promotie-onderzoek wordt er ingegaan op PNS, Personal Need for Structure. Leuk dat er in werkbelevingsonderzoek aandacht is voor dergelijke persoonsgebonden factoren!

Iedere nieuwe stroming, of hype, in het denken over werken en werkbeleving, ontkomt er uiteindelijk niet aan. Denk maar even terug aan de sociotechniek, begin jaren '90 erg in zwang. Zelfsturende teams waren het helemaal. Niemand de baas, alleen iemand die anderen kon coachen. Het team deed de rest. Het werkte, natuurlijk. Maar alleen voor een bepaald soort werk (routinematig) en voor een bepaald type werknemers. Het grote succes bleef uit. Omdat er nu eenmaal werk is waar een baas nodig is, en omdat er mensen zijn die een baas nodig hebben.

Zo is Het Nieuwe Werken ook eigenlijk maar een manier van werken. Voor sommige branches en bepaalde mensen een absolute zegen, voor andere branches en andere werknemers een voorgaande hype.