Wat doet een leeg kantoor met mensen?

...bekeken vanuit SDT - HNW & PNC

De situatie: vrijdagmiddag in de zomer, warm buiten, een vrijwel leeg kantoor; je kunt er zogezegd een kanon afschieten zonder dat iemand het zou merken. Je komt dat gebouw binnen, om te gaan werken.

Afbeelding afkomstig van Intermediair.nl,
artikel 'hoe geef je leiding aan een leeg kantoor?'

Reactiemogelijkheid 1:
Wat lekker rustig! Ik ga even lekker aan dat stuk werken dat ik dagen probeer af te krijgen, maar waarvoor ik steeds de kans niet krijg.

Reactiemogelijkheid 2:
Wat doe ik hier? Als iedereen op het strand ligt, waarom zou ik dan gaan werken? Ik maak heel snel mijn stuk af en ben hier weg. Of misschien wel eerder.

Twee verschillende reacties, allebei heel voorstelbaar.

Met Het Nieuwe Werken (HNW) wordt het steeds gebruikelijker om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. Daar is HNW voor uitgevonden. Afstemming van werk en privé wordt makkelijker, werkplekken kunnen worden afgestemd op de taak, reistijden worden korter. En daarbij houden we contact via social media, email, telefoon en op gezette tijden op kantoor of in een (werk)café. Allemaal positief.

Maar met het idee van de ZDT (zelf-determinatie theorie) in het achterhoofd, waarbij het streven naar verbondenheid wordt gezien als een primaire behoefte van mensen, zijn de positieve effecten ook in een ander daglicht te stellen. Dat wordt heel duidelijk door de twee verschillende reacties op het lege 'vrijdagmiddag-in-de-zomer-kantoor'. Mensen verschillen nu eenmaal van elkaar. Uit onderzoek bleek al eerder dat er verschillen zijn in de mate waarin mensen behoefte hebben aan structuur: Personal Need for Structure (PNS). Sommigen delen van nature hun werk en hun dag op efficiënte wijze in, en houden zich aan hun planning. Anderen hebben hierin meer sturing nodig, hebben eerder de neiging om 'nog even de hond uit te laten', en 'daarna begin ik echt'. 

In het blogbericht van gisteren beschreef ik hoe mensen primair streven naar verbondenheid, voor de teamspelers van het Nederlands dameshockeyteam niet meer dan logisch, maar ook voor andere werkers belangrijk. De een heeft echter meer behoefte aan verbondenheid dan de ander: waar een teamspeler behoefte heeft om dagelijks contact met collega's te hebben, is het voor een schrijver voldoende om slechts af en toe overleg te voeren met de uitgever van zijn boek. De schrijver zou nooit kunnen aarden op het kantoor, de kantoorwerker moet er niet aan denken om weken achtereen in alle eenzaamheid aan een meesterstuk te moeten werken. 

Het Nieuwe Werken is niet ontwikkeld voor die schrijver, die werkt van nature al tijd- en plaatsonafhankelijk. HNW is juist ontwikkeld voor die kantoorwerker. En laat dat nou net een persoon zijn die van nature behoefte heeft aan veel verbondenheid. Veel of heel veel, dat hangt af van persoonlijkheid. 'Personal Need for Contact' (PNC) zou je kunnen zeggen. 

Een andere belangrijke factor die bepalend is voor je reactie op een leeg kantoor is de taak: werk waarvoor het belangrijk is om even ongestoord en geconcentreerd te kunnen werken, leent zich wel voor het lege vrijdagmiddag kantoor. Werk waarbij vooral contact gezocht moet worden met anderen, leent zich er minder voor. En vooral van belang: de werkdruk. Bij een hoge werkdruk is een leeg kantoor (ongestoord kunnen doorwerken) een zegen. Bij een gemiddelde of lage werkdruk is een leeg kantoor een aanleiding om de kantjes eraf te lopen. 

Met de individuele verschillen tussen mensen (PNC), gecombineerd met taken en werkdruk, wordt naar mijn idee nog veel te weinig rekening gehouden bij de uitwerking van HNW-concepten. Zou je dat wel doen, dan  heeft HNW in Nederland (nog) meer kans van slagen. 

Deadlines, Visie en Werkbeleving

Afgelopen week hoorde ik iemand vertellen dat haar baas het haar nooit kwalijk neemt als ze haar project niet op tijd afheeft. "Geeft niets, dan veranderen we de deadline". Dat klinkt prettig, je nooit zorgen hoeven maken over een deadline. Maar dat is het allerminst. De betrokken dame was het daar niet mee eens: "als een deadline geen waarde heeft, waarvoor werk ik dan zo hard?"

In eerste instantie zocht ik de oplossing in een individueel probleem. In het blogbericht van 8 april (klik hier om direct naar het bericht te gaan) schreef ik over het promotie-onderzoek van Marjette Slijkhuis waarin zij de term 'Personal Need for Structure', PNS, aanhaalt. Sommige mensen hebben meer behoefte aan structuur dan anderen. Zij bracht de term vooral in verband met Het Nieuwe Werken.

Het zou natuurlijk kunnen dat de dame met wie ik sprak een hoge PNS heeft, dat zij veel structuur nodig heeft, en hele duidelijke deadlines wil hebben waaraan zij zich kan houden.

Maar na even doorvragen bleek dat er toch meer aan de hand was. Naast de onduidelijke deadlines, wist zijn ook niet hoe haar projecten bijdragen aan de opbrengsten van de gehele organisatie. Wat het doel, de missie, of de visie van het bedrijf was, was haar bij nader inzien ook niet duidelijk. "Ik weet niet of er wel een visie is...". Hoe de uitkomsten van haar projecten samenhangen met de visie en de missie van de organisatie, wordt zichtbaar in onderstaande afbeelding.

Missie, Visie, Strategie, Output & Taken

Uit allerlei werkbelevingsonderzoek en -modellen weten we hoe belangrijk nuttig en zinvol werk is, en hoe belangrijk het is voor medewerkers om het doel van de organisatie te kennen. Ook dit verhaal blijkt een bevestiging van hoe belangrijk een (gedeelde) visie binnen een organisatie is. Zonder visie zijn mensen stuurloos. En dat heeft niets te maken met PNS, maar met nuttig werk kunnen doen, kunnen bijdragen aan een gemeenschappelijk doel. Pas als de visie duidelijk is, kun je snappen waarom een bepaalde strategie gekozen worden, wat voor output dit oplevert en welke taken er dus gedaan moeten worden.

Een goed en inmiddels veel gelezen boek over visieontwikkeling is "Kus de Visie Wakker, organisaties effectief maken" van van der Loo, Geelhoud en Samhoud (2010). Op de bijbehorende site kun je een leuk testje doen of de visie in jouw organisatie al 'is wakker gekust', de Kus Quick Scan. Leuk om eens te kijken waar uw eigen organisatie staat op dit punt, en wat dat kan betekenen voor uw eigen werkbeleving of als u de manager bent: voor de werkbeleving van uw medewerkers.