Hoe vertrouwen werkt

Kortgeleden mocht ik deelnemen aan een workshop fotografie. Het bleek een workshop met een boodschap te zijn: we kijken allemaal door onze eigen lens de wereld in. We zoomen in op de thema's die wij interessant vinden, en we maken foto's van de wereld zoals wij die zien. Een andere lijst, een ander kader, levert direct een andere blik op de werkelijkheid.

Nieuwe kaders bieden vaak verrassende inzichten, omdat je er zelf nog niet zo (expliciet) aan gedacht had. Die ervaring had ik bij het lezen van het proefschrift van Pauline Voortman: vertrouwen werkt, over werken aan vertrouwen in organisaties. Werkbeleving of werkplezier kun je ook zien in het licht van vertrouwen. Waar gewerkt wordt in een cultuur waar vertrouwen heerst, gedijen mensen beter en zijn de prestaties beter. 'Vertrouwen' blijkt een effectieve manier om naar organisaties te kijken, en vooral naar hoe mensen in die organisaties het werk beleven. Voortman geeft aan dat de definitie van vertrouwen ook bepaald wordt door de blik waarop je naar de wereld kijkt:

• economen zien vertrouwen vooral als middel om efficiëntie te vergroten en transactiekosten te verminderen;
• sociologen en politici zien het als basis voor sociaal en cultureel kapitaal;
• sociaal psychologen beschouwen vertrouwen als een gevoel van goede wil jegens anderen en trachten greep te krijgen op de factoren die vertrouwenwekkend gedrag bepalen;
• biologen zetten ons op het spoor van onze instincten en enerzijds en aan te leren gevoelens en gedrag anderzijds. 

Zo kijkt iedereen anders tegen vertrouwen aan. Grootste verschillen zitten vooral in de benadering van vertrouwen als gemoedstoestand (de psychologenblik) of als middel om een ander doel te bereiken (de economenblik). Voortman heeft het over de intrinsieke versus extrinsieke betekenis van vertrouwen. Zelf zit ze met name op het eerste spoor. Ze omschrijft vertrouwen als:

een gevoel, gebaseerd op positieve gedachten over de andere persoon of personen in kwestie en de context waarbinnen het contact plaatsvindt.  

Interessant aan de insteek van vertrouwen is dat onderzoekers het erover eens zijn dat vertrouwen zich in de tijd ontwikkelt. Het vergt dus een procesbenadering. Belangrijk voor het creëren van vertrouwen is rechtvaardigheid. Het gaat dan met name om rechtvaardigheid van leidinggevenden en medewerkers. Aandacht is belangrijk. 

"Blijven leren, de noodzaak can en bereidheid tot continu veranderen om in te spelen op nieuwe ontwikkelingen of het opvangen van een economische crisis, is een realiteit waar leidinggevenden en medewerkers niet omheen kunnen. Werken aan vertrouwen kan een bijdrage leveren aan dit proces."

Vertrouwen wordt gezien als een toestand waarop leidinggevenden veel invloed hebben. Door veel aandacht voor de medewerkers, worden deze geholpen in hun werk. Kunnen zij zich ontwikkelen, meer leren en beter presteren. Aspecten die in andere modellen die (raken aan) werkbeleving ook vaak centraal staan.

Wat interessant is aan het proefschrift van Voortman, is dat ze allereerst een inventarisatie geeft van de literatuur die is verschenen over het onderwerp 'vertrouwen'. Er blijkt best veel over het onderwerp geschreven te zijn, ondanks het feit dat het een ingewikkeld onderwerp is, enigszins ongrijpbaar ook. Het model over het ontwikkelen van vertrouwen dat Voortman heeft ontwikkeld, is uitgebreid, maar daardoor ook ingewikkeld. Ga je er even goed voor zitten om het te begrijpen, dan biedt het veel handvatten en aanknopingspunten, zeker voor leidinggevenden die goed voor hun personeel willen zorgen, die voorbeeldgedrag willen vertonen en inspiratie willen bieden.

Vertrouwen creëren begint bij leiderschap. Voorbeeldgedrag van leiders is essentieel. Maar dat is lastig. Immers: vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Het is als lucht: vanzelfsprekend, totdat het er ineens niet meer is. Gelukkig biedt Voortman in de conclusies ook een aantal praktische tips voor leidinggevenden:

• zorg dat je de baas bent: het zijn de leiders die het voortouw moeten nemen om vertrouwen te creëren
• Geef het goede voorbeeld en zorg voor consistentie
• Schep duidelijkheid over: waarden, visie, missie, doelen 
• Geef aandacht en steun bij problemen
• Neem de tijd om lastige situaties met precisie te onderzoeken
• Vraag je af of je goed bent in het voeren van lastige gesprekken (zo niet, verbeter je vaardigheden op dit gebied)
• Geef ruimte en beslissingsvrijheid aan je medewerkers
• Geef complimenten en opbouwende kritiek
• Zorg voor een rechtvaardige beloning
• Gebruik het vertrouwensmodel als hulpmiddel (zie hieronder)

De meeste van deze tips kunnen ook getrokken worden op basis van andere invalshoeken. De twee hier vet gedrukte tips vind ik echter heel vernieuwend: de expliciete aandacht voor de rol van leiders in lastige situaties komt hier naar voren. Voortman noemt in dit kader het zoeken van 'de plek der moeite'. Het voeren van lastige gesprekken blijkt voor managers in allerlei organisaties, een lastige te zijn. Advies wordt gegeven om gebruik te maken van het invloedmodel van Berlew en Harrison. Dit model is mede gebruikt voor het model dat uiteindelijk door Voortman wordt beschreven.

Voor wie zich verder wil verdiepen in het onderwerp, het proefschrift leest opvallend lekker weg; is vlot geschreven en gelardeerd met leuke (en korte) voorbeelden. Alleen het lezen van de samenvatting geeft ook al een goed beeld. Voor wie er niet genoeg van kan krijgen, is er ook een website: www.trustworks.nl.

Terugkomend op die workshop fotografie die ik mocht volgen en die mij (letterlijk) met een andere blik naar de wereld deed kijken, heb ik deze week nog een andere blik op de wereld van werkbeleving(sonderzoek) mogen krijgen: namelijk die van de rol van vertrouwen voor de manier waarop medewerkers (en leiders!) hun werk kunnen beleven.


Literatuur:
Voortman, P. (2012). Vertrouwen werkt, over werken aan vertrouwen in organisaties. Proefschrift, Erasmus Universiteit Rotterdam.

Eigentijds Leiderschap is een Gesprek

Een periodiek medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) bij een middelgroot bedrijf liet een opmerkelijk resultaat zien: de tevredenheid over leiderschap was in een paar jaar tijd enorm naar beneden gegaan. In een rapportcijfer uitgedrukt: de 7,5 was veranderd in een 5. Geklaagd werd over weinig inspirerend gedrag van de leidinggevenden, en slechte communicatie. In de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf en in de aansturing van het personeel leek weinig veranderd. En tóch was de beleving ervan als een blad aan een boom omgedraaid.

Zo'n uitkomst, ik blijf erover nadenken. Wat kan het zijn? Is er iets wat we over het hoofd zien, of is het dat leiderschap van vier jaar geleden niet meer voldoet anno 2012? Het lijkt erop of leiderschap continu in ontwikkeling moet zijn. Van transactioneel, naar transformationeel, naar situationeel, naar ....? Ja, waar naartoe? Wat zou nu de meest adequate leiderschapsstijl zijn?

Op zoek naar antwoorden, kwam ik langs een artikel op HBR.org: 'Leadership is a Conversation' geschreven door Boris Groysberg en Michael Slind. Zij hebben een onderzoek gedaan met een interessante insteek: communicatie binnen organisaties wordt ingezet als leiderschapsinstrument, waardoor met name de betrokkenheid van de medewerkers enorm stijgt.

Slimme leiders, zo ontdekten zij, zorgen voor een continu gesprek tussen leidinggevenden en medewerkers. Met mensen in gesprek gaan levert veel meer betrokkenheid en inzet op dan het uitdelen van orders. Vier elementen dragen bij aan een goede 'organizational conversation'. Leuk is, dat deze niet alle vier even stringent ingezet hoeven worden. Een is ook goed. Wel versterken de elementen elkaar.

De vier elementen die leiden tot een goede conversatie (handig te onthouden aan de hand van 4 I's):

1. Intimacy 
2. Interactivity 
3. Inclusion 
4. Intentionality 

1. Intimacy kan een gesprek tussen leidinggevende en medewerker veranderen van een 'top down gegeven opdracht' in een bottom-up uitwisseling van ideeën. Belangrijk hiervoor zijn vertrouwen, goed luisteren en persoonlijk (durven) zijn. Het kan eng zijn voor managers om zich kwetsbaar op te stellen, maar uiteindelijk werkt het: feedback op het eigen functioneren vragen van medewerkers, echt geïnteresseerd in de ideeën die mensen hebben om het werk beter te organiseren, en vertrouwen hebben in het commitment van mensen bij hun werk en de organisatie.

2. Interactie is het stimuleren van de dialoog. Gebruik social media niet als gigantische megafoon, maar als middel om een gesprek aan te gaan met de mensen. Maak bijvoorbeeld goed gebruik van teleconferenties, en bedenk daarbij, dat als mensen op minimaal 80% van hun ware grootte in beeld zijn bij de ander, het net zo goed is als face-to-face contact. Een interessant zijstapje in het artikel: videoconferenties werken vaak niet goed omdat de ander op een mini-formaat in beeld is. 

3. Inclusion: vergroot de rollen van medewerkers. Hier geldt: leiders en communicatiedeskundigen zijn niet de enigen die kunnen (mogen!) communiceren over het werk en de organisatie. De medewerkers zijn prima ambassadeurs van de onderneming. Ook als ze negatief over het bedrijf zijn, is dat geen probleem, want doordat mensen op sociale media constant op elkaar reageren, wordt de algemene opinie vanzelf weer bijgedraaid. Dat reguleert zichzelf. 

4. Intentionality: agendasetting. Dit is een iets andere insteek van communicatie dan de eerste drie vormen. De eerste drie zijn vooral bedoeld om de communicatie open te stellen, om de dialoog aan te gaan, om een vrije stroom van informatie te creëren. Intentionality dient een meer voorgedefinieerd doel: leiders kunnen ook belangrijke informatiestromen beïnvloeden op een manier die hun goed lijkt voor het bedrijf. 

Even terug naar de casus waarmee ik begon. Het bedrijf waarin er ineens een leiderschapsprobleem leek te zijn. Ik zou ze willen adviseren om eens na te denken over wat deze insteek van 'corporate communication' zou kunnen betekenen voor hen. Beter luisteren, persoonlijker worden, goed gebruik maken van social media om een dialoog op gang te brengen. Dus niet alleen een nieuwsbrief versturen, mailtjes met informatie aanbieden en zeepkistsessies houden. Maar wel: twitteren met de mogelijkheid om mensen te laten reageren, chatten, sessies organiseren waarin de ideeën van de medewerkers* leading zijn: "vertel eens wat u vindt". En dat alles vanuit een basis van vertrouwen. Best eng, spannend voor de leidinggevenden, maar zeker de moeite van het proberen waard. Vaak immers, is een crisis nodig om tot nieuwe inzichten en werkwijzen te komen. 

*Ook leuk om te lezen: de managementtheorie Drive van Dan Pink, waarin in een video wordt verteld wat voor verrassend goede ideeen het zou opleveren als mensen 24 uur alles mogen doen wat ze zouden willen binnen hun organisatie.

Empatische Leiders: teken een E op uw voorhoofd

Nog even door over het gebruik van de 'Startknop', waarover ik schreef in het vorige blogbericht (8 mei). Het vinden van de juiste Startknop van mensen om ze te motiveren, maakt van managers goede leiders, dienende leiders met Bert van Marwijk als inspirerend voorbeeld. Een peoplemanager, die weet welke 'startknop' hij bij welke speler moet gebruiken. Zo'n leider beschikt over een hoge mate van empathisch vermogen. 

Dan Pink heeft daarover veel geschreven, onder meer een leuk artikeltje, hier te bekijken. Het begint met een leuk testje, toepasbaar op alle leiders. Vraag aan een manager om een hoofdletter E op zijn voorhoofd te tekenen, en kijk hoe hij dat doet: E leesbaar voor anderen: dan heb je te maken met iemand die rekening houdt met anderen, over empatisch vermogen beschikt. E gericht op de manager zelf: dan is de manager vooral bezig met het uitvoeren van zijn taak en maken van strategische keuzes.


Uit onderzoek blijkt dat de meeste mensen van nature de E leesbaar voor anderen schrijven. Maar, op het moment dat mensen meer macht krijgen, gaan andere zaken meespelen: dan wordt empathie van ondergeschikte betekenis. Strategische keuzes moeten worden gemaakt, waarbij soms ook impopulaire maatregelen moeten worden gemaakt. Dan is empathie niet altijd nuttig. Vooral voor beginnende managers kan dit wel eens omslaan naar vooral taakgericht leidinggeven. 


Toch heeft dit op zijn minst twee vervelende gevolgen:

1. als mensen alleen maar taakgericht worden aangestuurd, is er minder ruimte voor eigen initiatieven. Dit betekent dat er ook minder kansen zijn om iets te leren, en het gevoel te hebben iets zelfstandig te bereiken. Hoe kwalijk dat is voor de motivatie en werkbeleving van mensen, wordt prachtig omschreven door prof. Amabile, in the Progress Principle. 
2. de sfeer kan omslaan van betrokkenheid naar gehoorzaamheid. Dat is wellicht heel even prettig voor de manager, maar wordt al snel negatief. 

Een te weinig mensgerichte leider kan voor medewerkers voldoende zijn om een andere baan te zoeken. Immers, mensen vertrekken eerder vanwege een slechte baas, dan vanwege ontevredenheid over de organisatie. Een al wat ouder maar leuk en leesbaar boekje daarover, is 'Overspannen door je Baas', van de psychiater Rigo van Meer. 


Dan Pink geeft aan dat het er niet om gaat om te kiezen tussen taakgericht zijn en het tekenen van een 'empatische E'. De oplossing voor managers is - laten we deze open deur maar intrappen - gelegen in een goede balans tussen taakgericht en mensgericht leiderschap. 


Pink eindigt met aantal praktische aanbelevingen: "Bent u leidinggevende, vooral een startende, zorg er dan voor dat u luistert naar uw mensen, en wat minder praat. Behandel iedereen met respect. En als een van uw medewerkers u vraagt om een E op uw voorhoofd te tekenen, dan weet u nu wat u te doen staat!'

Inspirerend leiderschap: gebruik de Startknop

Een flinke treinreis is een goede gelegenheid om (in de stiltecoupé) weer eens een boek uit de kast te trekken. 'Your company's got TALENT! Hoe je talenten in goede banen leidt' van de gebroeders Steijger maar weer eens uit de kast getrokken. Niet te dik, en leest makkelijk weg. En toch staat er veel in! Voor wie van werkbelevings- of managementmodellen houdt, is dit boek geweldig. Er staan in ieder hoofdstuk meerdere modellen beschreven en uitgewerkt in afbeeldingen. Voor wie van sport houdt, is dit boek ook een aanrader: er wordt veel gerefereerd aan goede (en minder goede) coaches en leiders uit de sportwereld. Zo wordt Bert van Marwijk de beste bondscoach ooit genoemd. Dat vinden meer mensen, maar deze schrijvers onderbouwen hun stelling: van Marwijk is een dienend leider, het hoogst haalbare op een schaal van 1 - 5.

"Zijn stijl laat zich kenmerken als bescheiden, gecontroleerd, zekerheidzoekend, emotioneel stabiel, 'peoplemanager', eerder introvert dan extravert, maar ook consistent, perfectionistisch en resultaatgericht. Verder geeft hij zijn spelers rugdekking (lees: vertrouwen) als ze een mindere dag hebben of even uit vorm zijn. (...)" 

Wat zo fijn is; iedere leider kan een Bert van Marwijk worden, als je er maar voor kunt zorgen dat je talenten in je bedrijf aanmoedigt. Een manager moet zorgen voor nut, motivatie en inspiratie.

'Inspiratie', bij dat woord ga ik er even goed voor zitten. Want 'inspirerend leiderschap' is een van de moeilijkste vormen van leiderschap om te tonen, en om te beschrijven. We willen graag een inspirerend leider hebben of zijn, maar wat is dat eigenlijk? Als adviseur iemand leren hoe hij inspirerend kan zijn, is mij tot nog toe niet naar (mijn eigen) tevredenheid gelukt. Des te verfrissender om al lezend in de trein, hiermee een stapje verder te komen.

Hoe motiveer je mensen? Dit zeggen de gebroeders Steijger daarover:

"Bij voorkeur motiveer je mensen door aan te sluiten bij wat ze nodig hebben".

Wat klinkt dat eenvoudig! En het wordt nog mooier. De schrijvers geven vervolgens handvatten over wat het dan kan zijn wat mensen nodig hebben, netjes in 9 categorieen gerangschikt. Iedereen heeft een andere 'Startknop'. De meest voorkomende startknoppen zijn:

1. Vertrouwen: geloof in iemands kennis en kunde
2. Urgentie: prikkels zoals werkdruk, tijdsdruk en pieksituaties
3. Uitdaging: zaken die lastig of onmogelijk lijken ofwel mission impossible
4. Expertise: momenten waarop mensen trots zijn op hun werkdomein
5. Onafhankelijk: als mensen vrijheid ervaren en ruimte krijgen
6. Erkenning: op waarde geschat worden in brede zin
7. Nuttig werk doen: zingeving van het werk of voor het grotere doel
8. Bezielend leiderschap: een bezielende en gepassioneerde baas als boegbeeld
9. Bijdrage leveren: een direct verzoek of hulpvraag vanuit dienstbaarheid en/of plichtsbesef

De Startknop is geen bedenksel van de Steijgers zelf, maar werd eerder beschreven in Die ene essentie van Leiderschap van Marcus Buckingham. Maar dat maakt niets uit. Delen en doorgeven van kennis, is voor het ontwikkelen van beter leiderschap en goede werkbeleving essentieel. En dat doen de gebroeders Steijger: er wordt veelvuldig verwezen naar hun website: www.optimaal-talent.nl. Voor meer info kunt u dus direct doorklikken!


Bron:
Steijger, Erik & Steijger, Stephen & Steijger, Viktor (2010) Your Company's Got Talent! Hoe je talent in goede banen leidt. Uitgeverij Thema.
ISBN 978 90 5871 369 8


Klik hier voor een beschrijving van het KNOP-model, uit hetzelfde boek.

AMO model: willen x kunnen x kans = doen

In een aankondiging van een promotie las ik het volgende op de website van de Universiteit Utrecht:

"Daarnaast is leiderschapsgedrag van leidinggevenden belangrijk. Het tonen van belangstelling voor het functioneren van een medewerker, het uitspreken van waardering en het stimuleren van ontwikkeling zijn daarvan voorbeelden."

Deze uitspraak is gebaseerd op het proefschrift van Eva Knies, op 4 april gepromoveerd. De titel van haar proefschrift luidt: Meer waarde voor en door medewerkers: een longitudinale studie naar de antecedenten en effecten van peoplemanagement.
Zo'n enkel citaat met een open deur over leiderschap maakt nieuwsgierig, want wat is er nieuw? En waarom heet het 'peoplemanagement'? Eenmaal doorgeklikt naar het proefschrift blijkt het te gaan om een lijvig boekwerk van 300 pagina's. Het onderzoek betreft een longitudinaal onderzoek (een meting in 2008 en een meting in 2009) bij Achmea. Interessant is het model waarvan gebruik is gemaakt. Knies gebruikt het AMO-model. Ze beschrijft het model als volgt:

"De kern van het AMO-model is de aanname dat de prestaties van medewerkers (P) een resultante zijn van de capaciteiten van medewerkers (Ability), hun bereidheid (Motivation) en de gelegenheid die ze krijgen om te presteren (Opportunity): P = f (A,M,O)." 

  Als je daar even over nadenkt, klinkt het heel klassiek:

Kunnen x Willen x Kans = Doen