Overige Modellen Werkbeleving

Op deze pagina staat een overzicht van modellen over werkbeleving die zich minder makkelijk laten indelen. Ze zijn behoorlijk uniek in hun soort!
De beschreven modellen zijn:

- Model Workpleasure; 5 C's

- AMO-model

- KNOP-model

- Gallup Model

- Trustwork Model

Model Workpleasure, 5 C's

Jessica Pryce-Jones laat de 'oude' modellen voor wat ze zijn, en kijkt met een andere blik naar werkplezier. Haar accent ligt op werkplezier, en minder op tevredenheid. De bepalende factoren voor werkplezier zijn bij haar de 5 C's:

1. Contribution (je inzet en de perceptie van je inzet) 
2. Conviction (je motivatie ongeacht de omstandigheden) 
3. Culture (de mate waarin je je op je plek voelt op je werk) 
4. Commitment (de mate waarin je je betrokken voelt bij je werk) 
5. Confidence (het vertrouwen dat je hebt in je zelf en in je werk).

Literatuur:

Pryce-Jones, J. (2010). Happiness at work, maximizing your psychological capital for success, wiley-blackwell, UK. 

Lees meer hierover op Iopener.com; op deze site kun je zelfs een vragenlijst invullen en krijg je feedback hierover. Jessica Pryce-Jones is de oprichter van Iopener. 

AMO-model

Het AMO model van Appelbaum (2000) wordt vooral gebruikt in de HRM-praktijk, en werkt als volgt:

P = f (A,M,O)
Performance = Ability x Motivation x Opportunity to participate.

Specifieke HRM activiteiten kunnen bijdragen aan het behalen van goede prestaties. In een artikel van optimaal-talent wordt beschreven wat HRM inhoudt:

"het aansturen en op de juiste manier inzetten van de talenten van de medewerker, zodat dit leidt tot het gewenst gedrag en gewenste prestaties voor de organisatie."

Het AMO-model gaat ervan uit dat je als organisatie moet inspelen op deze drie factoren om ervoor te zorgen dat de inzet van medewerkers onvoorwaardelijk is.

In hetzelfde artikel wordt een ander interessant model besproken, ontwikkeld door de gebroeders Steijger (2010). Hun model is afgeleid van het AMO-model, en wordt het KNOP-model genoemd.

Knies (2012) heeft onderzoek gedaan met behulp van het AMO-model. Zie hiervoor het blogbericht van 21 april.

 

KNOP-model

Onderstaande beschrijving is gebaseerd op een artikel van optimaal talent.

Het KNOP-model is ontwikkeld door de gebroeders Steijger en gebaseerd op het AMO-model en heeft als insteek talentmanagement. Leidinggevenden kunnen het ontwikkelen en inzetten van talenten bij medewerkers stimuleren.

"Het model bestaat uit de drie kritieke succesfactoren van talentmanagement en deze vormen samen het resultaat van een organisatie.

K= Kennis en kunde

N=Nut en Motivatie

O=Omgeving en Omstandigheden

P=Prestatie en Resultaat.

De relatie tussen de onderdelen: K x N x O = P

Dit model kan worden gezien als een stappenplan om het omvangrijke onderwerp 'talentmanagement' in de praktijk toe te passen.

De drie stappen van het KNOP-model zijn:

Stap 1 = Het stimuleren van kennis en kunde (K)

Stap 2 = Het motiveren van mensen/personeel (N)

Stap 3 = Het creeren van een talent-gedreven werkomgeving (O)

Meer over de visie op talentontwikkeling is te lezen in het boek dat de gebroeders Steijger daarover in 2010 publiceerden:

Steijger, E. & Steijger, S. & Steijger, V. (2010). Your company's got TALENT! hoe je talent in goede banen leidt. uitgeverij Thema

Gallup-Model

Het Amerikaanse bureau Gallup heeft veelvuldig onderzoek gedaan naar werkbeleving, en naar leiderschap. Een bekend boek is 'Weg met Alle Regels', waarin beschreven wordt wat de beste managers anders doen. Op basis van meta-onderzoek en interviews, is een lijstje opgesteld met factoren die de beste managers (voor zover je dat kunt zeggen!) van belang vinden.

Gallup meent de 12 belangrijkste factoren in beeld te hebben. Deze 12 factoren worden beschreven aan de hand van stellingen, die op te nemen zijn in een vragenlijst.

1. Algehele tevredenheid. Op een schaal van 1-5, waarop 5 staat voor 'uiterst tevreden' en 1 voor 'uiterst ontevreden': hoe tevreden bent u over het feit dat u bij [naam organisatie] werkzaam bent?
2. Ik weet wat er op mijn werk van mij wordt verwacht.
3. Ik beschik over alle materialen en gereedschappen die ik nodig heb om mijn werk optimaal te kunnen verrichten.
4. Ik ben in de gelegenheid om iedere dag dat werk te doen waarin ik het beste ben.
5. Ik heb de afgelopen week erkenning of lof gekregen voor het goede werk dat ik heb gedaan.
6. Mijn chef of iemand van het management wekt de indruk dat ik als persoon belangrijk wordt gevonden.
7. Er is op mijn werk iemand die mij aanmoedigt om mij verder te ontwikkelen.
8. Ik heb op mijn werk het gevoel dat mijn mening ertoe doet.
9. Het doel of de missie van de onderneming geeft mij het gevoel dat mijn werk van belang is.
10. Er is mijn collega's veel aan gelegen om kwalitatief goed werk te doen.
11. Ik heb op mijn werk een beste vriend.
12. Ik heb de afgelopen 6 maanden met iemand gepraat over de vooruitgang die ik heb gemaakt.
13. Het afgelopen jaar heb ik voldoende kansen om te leren en te groeien gehad.

Hoewel deze stellingen veel kunnen zeggen over de werkbeleving, is het bij het opzetten van een onderzoek wel van belang om te realiseren dat het meten van deze stellingen slechts een 'thermometer'-effect heeft: je kunt wel meten hoe goed het gaat met de werkbeleving. Maar het is op basis van deze stellingen lastig om gerichte acties ter verbetering te beschrijven. Daarvoor is het zinvol om een vragenlijst op basis van deze stellingen aan te vullen met stellingen die specifiek ingaan op de situatie van de organisatie waar het onderzoek voor gedaan wordt.

Niettemin zien we veel van deze stellingen terug in vragenlijsten over werkbeleving. En dat is natuurlijk niet voor niets!

Literatuur

Buckingham, M. & Coffman, C. (2000). Weg met alle regels, wat de beste managers anders doen. Het Spectrum, Utrecht

Klik hier voor de site van Gallup

Trustwork Model (Voortman, 2012)

Model over hoe vertrouwen werkt in organisaties, meer info op www.trustwork.nl.

Meer hierover in blogbericht van 16 juni.