Er zijn vier valkuilen waar topmanagers heel gemakkelijk instappen. Deze valkuilen zijn door Teresa Amabile beschreven in een artikel in Mc Kinsey Quarterly. De valkuilen zijn gebaseerd op haar theorie 'The Progress Principle', het principe waarbij medewerkers worden gemotiveerd door -zelfs de kleinste- vooruitgang in het werk. 'The Power of Small Wins', noemt zij dat.
De theorie The Progress Principle is beschreven door Teresa Amabile, Professor aan de Harvard University. Zij beschrijft hoe "the power of small wins" van invloed is op onze "inner work life". Ofwel: de motiverende werking van vooruitgang. Sterker nog, deze vooruitgang zélf, is motiverender dan de complimentjes die we erover krijgen van onze bazen. Een eye-opener voor veel leidinggevenden. Want desgevraagd, denkt 95% dat erkenning voor goed werk (complimentjes!) het meest motiverend is. Nee dus! zegt Amabile.
In het artikel in Mc Kinsey Quarterly vraagt Amabile aandacht voor de rol van leidinggevenden in dit proces. En ze gaat ver: ze gaat in op de rol van het topmanagement. Topmanagers staan over het algemeen ver af van de werkvloer, en hebben dus per definitie minder invloed op de medewerkers. Maar als ze die invloed ook nog eens verkeerd inschatten, stappen ze met open ogen in - één of meer van de - volgende vier valkuilen:
valkuil 1: Tegenstrijdige Signalen.
Leiders proberen een klimaat van innovatie, kwaliteit, ontwikkeling te scheppen. Maar als puntje bij paaltje komt, worden ideeën van medewerkers net zo makkelijk van tafel geveegd. Kostenreductie blijkt dan net even belangrijker te zijn. Het gevolg is dat medewerkers murw worden en niet meer constructief meedenken over innovaties.
Valkuil 2: Strategisch 'ADD'
ADD: Attention Deficit Disorder.
Als managers niet heel duidelijk kunnen aangeven waar ze voor gaan, wat de doelen zijn, waar de 'stip op de horizon' zich bevindt, is het voor de volgers ondoenlijk om de leiders te kunnen volgen in hun richting. Zingeving (waar draagt mijn werk aan bij?) kan alleen als duidelijk is waar de leider heen wil.
Valkuil 3: Corporate Keystone Kops
Deze valkuil laat zich moeilijk vertalen, omdat Teresa hiermee verwijst naar een Amerikaanse televisieserie van lang geleden. Keystone Kops ging over agenten die volledig ongecoördineerd te werk gingen. Elkaar achterna zitten en in de boeien slaan, dat soort werk. Leiders kunnen hier ook last van hebben: geen coördinatie en steun geven, alleen naar KPI's kijken en niet naar het daadwerkelijke resultaat, leidt ertoe dat medewerkers niet weten wat nu de daadwerkelijke kwaliteit van hun werk is en hoe ze daaraan kunnen bijdragen.
Valkuil 4: Big, Hairy, Audicious Goals: BHAG's
Ook deze term laat zich moeilijk vertalen. Het gaat om groteske doelen die topmanagers soms stellen, die inspelen op de emoties van mensen. Een voorbeeld is het mission statement van Google: 'Organize the world's information and make it universally accessible ans usefull.' Dergelijke BHAG's staan vaak zo ver van de mensen in de organisatie af, dat de medewerkers er slechts met cynisme op kunnen reageren. Een doel of een visie moet wel aansluiting vinden bij de mensen die ervoor moeten gaan.
Ik vond de vier valkuilen behoorlijk herkenbaar. Met name de eerste twee zien we vaker: kosten die toch nét even belangrijker worden gevonden dan goede ideeen; een visie die zwalkt al naar gelang de waan van de dag of de week. Het is goed om te beseffen dat dit iets doet met de motivatie van mensen.
