Slagen van verandering ligt in de eerste vijf weken

"Werknemers die gedurende de eerste vijf weken na een verandering in staat zijn om bevlogen aan het werk te blijven zijn positiever over de verandering en passen zich beter aan". Het is een van de conclusies uit  recent promotie-onderzoek door Machteld van den Heuvel. Speciale aandacht is er voor de rol van 'zingeving'. 

Hoe meer zingeving mensen ervaren, hoe beter ze in staat zijn om hun werkomgeving zo in te richten dat ze met plezier kunnen presteren, waardoor ze ook meer bevlogen aan het werk zijn. Als dit gedurende de eerste weken na een verandering gebeurt, draagt dat bij aan het slagen van de verandering. Zingeving kan helpen om het positieve of waardevolle voor onszelf in te zien in een verandering. Als de eigen waarden overeenkomen met de verandering, kunnen mensen makkelijker meebewegen ("ik snap deze verandering, het past bij mijn waarden") en zal de verandering beter gaan.

De definitie die van den Heuvel van zingeving geeft, is een 'werkwoord met uitkomsten'. "Zingeving is de vaardigheid om uitdagende, lastige of onduidelijke situaties te integreren in een persoonlijke 'zin' of betekenissysteem van waarden en normen waardoor men een gevoel van zinvolheid blijft behouden."

Zingeving is een persoonlijke hulpbron, net zoals zelfvertrouwen en eigenwaarde. 'Hulpbronnen' is een term uit het Job-Demand-Resources model. Dit model gebruikt van den Heuvel om aan te geven hoe het werkt: persoonlijke hulpbronnen zorgen samen met werkgerelateerde hulpbronnen voor bevlogenheid in het werk. 

Hoe meer mensen met zingeving bezig zijn, hoe meer bevlogen en betrokken bij de organisatie. 

Bij bevlogen werknemers zetten de hulpbronnen een positief proces in gang, waarmee de motivatie en het werkplezier toeneemt. Bevlogen medewerkers staan open voor veranderingen en passen zich makkelijker aan. Ze zullen een verandering eerder ondersteunen. 

Een soortgelijk proces geldt ook voor betrokkenheid. Hoe beter de hulpbronnen, hoe meer betrokken de medewerker wordt. Maar dit wil niet zeggen dat de verandering dan per definitie goed verloopt: Betrokkenheid kan de verandering ook tegenwerken. Mensen die vooral betrokken zijn bij de oude situatie ("zo doe ik mijn werk en daar voel ik me goed bij") zijn minder betrokken bij de nieuwe situatie. Dit heeft meer te maken met ´vasthouden aan het oude´, of weerstand tegen verandering. En op die manier werkt betrokkenheid de verandering juist tegen. 

Deze bevindingen zijn in lijn met het idee dat ik eerder beschreef: verandering vraagt in eerste instantie betrokken mensen, waarbij betrokkenheid bij de organisatie ('het wij', 'sense of belonging') de belangrijkste bron is. Na de verandering is bevlogenheid ('het wat en hoe', met plezier werken) van groot belang voor het slagen van de verandering. Wat van den Heuvel beschrijft als 'betrokkenheid die tegen de verandering kan werken', is wellicht eerder betrokkenheid bij het werk ("zo doe ik mijn werk graag") dan bij de organisatie ("ik ben er trots op dat ik bij deze club hoor"). 

Tot slot nog een mooi praktisch aangrijpingspunt uit het onderzoek: van den Heuvel toont aan hoe belangrijk het is om mensen vooraf te informeren over de verandering. Goed geïnformeerd zijn, zorgt voor meer aanpassingsvermogen. "Dit proces wordt deels verklaard door de rol van zingeving. Dat wil zeggen, de informatie over de veranderingen triggert zingevingsprocessen in individuen, en dat leidt er toe dat ze adaptief gedrag laten zien." 

Ik heb hier slechts een klein stukje uit het onderzoek aangehaald. Voor wie het hele proefschrift wil lezen, is een link naar de tekst opgenomen:
Heuvel, M. van den (2013). Adaptation to organizational change: the role of meaning-making and other Psychological Resources.

Bevlogenheid, betrokkenheid, zingeving... belangrijk voor verandering. Maar er is nog een factor die bijdraagt aan de mate waarin mensen  zich inzetten voor de verandering: PLEZIER! Dit  YouTube-filmpje laat dit briljante wijze zien. Het duurt maar twee minuten, en het is echt de moeite waard!

De motiverende kracht van aardig zijn

Onlangs was ik met mijn dochter bij de tandarts: een gaatje vullen in het melkgebit. Wat gaat dat tegenwoordig anders dan vroeger! Mét verdoving, met uitleg, maar vooral: wat was de tandarts aardig! Wat is 'aardig zijn' een enorme motivator. 

Even gegoogled: wat is er bekend over 'aardig zijn' als motivator? Wat direct opvalt: 'aardig zijn' in combinatie met 'werk' levert als eerste negatieve hits op. Bijvoorbeeld een artikeltje op Intermediair.nl uit 2010 met als titel 'pas op voor aardige collega's'. Strekking van het verhaal: Mensen zijn aardig met een reden. "ik doe iets voor jou, dan doe jij ook iets voor mij". 

Geeft niet, niks mis met 'voor wat hoort wat', maar er is ook nog wel iets anders. Sommige mensen zijn echt aardig, of in elk geval: sommige mensen vinden we aardig. Of doen aardig tegen ons. En dat is prettig. Zeker als een leidinggevende aardig doet, is dat plezierig werken.

Aardig zijn om het aardig zijn, niet met specifieke bijbedoelingen. Het heeft wellicht te maken met altruïsme, een mooie term. Een term die ook genoemd wordt door Iteke Weeda, in haar theorie over leiderschap:  Triple A leiderschap. De drie A's staan hierin voor: Altruïstisch, Androgyn, en Authentiek. Weeda zegt over Altruïsme: 

"Ook in tijden van crisis niet alleen gaan voor bonus, aanzien en mee willen tellen maar ook oog hebben voor duurzaamheid, MVO en betrokkenheid."

Ik zou zomaar een vierde A willen toevoegen. Inderdaad: Aardig zijn. Aardig zijn als leiderschapsstijl: zou het werken? Ik denk het wel. Aardig zijn schept betrokkenheid. Een onderzoeker die zijn leven lang onderzoek deed naar leiderschap, vertelde me 'off the record' ook eens zo'n verhaal.

"je kunt onderzoeken wat je wilt, je kunt leiderschap van alle kanten bekijken, alle vormen van leiderschap uitproberen, maar uiteindelijk draait het om één ding: vind je je baas aardig of niet." 

't Valt te proberen toch? Gewoon aardig zijn, en dan eens kijken wat dat doet!