Slagen van verandering ligt in de eerste vijf weken

"Werknemers die gedurende de eerste vijf weken na een verandering in staat zijn om bevlogen aan het werk te blijven zijn positiever over de verandering en passen zich beter aan". Het is een van de conclusies uit  recent promotie-onderzoek door Machteld van den Heuvel. Speciale aandacht is er voor de rol van 'zingeving'. 

Hoe meer zingeving mensen ervaren, hoe beter ze in staat zijn om hun werkomgeving zo in te richten dat ze met plezier kunnen presteren, waardoor ze ook meer bevlogen aan het werk zijn. Als dit gedurende de eerste weken na een verandering gebeurt, draagt dat bij aan het slagen van de verandering. Zingeving kan helpen om het positieve of waardevolle voor onszelf in te zien in een verandering. Als de eigen waarden overeenkomen met de verandering, kunnen mensen makkelijker meebewegen ("ik snap deze verandering, het past bij mijn waarden") en zal de verandering beter gaan.

De definitie die van den Heuvel van zingeving geeft, is een 'werkwoord met uitkomsten'. "Zingeving is de vaardigheid om uitdagende, lastige of onduidelijke situaties te integreren in een persoonlijke 'zin' of betekenissysteem van waarden en normen waardoor men een gevoel van zinvolheid blijft behouden."

Zingeving is een persoonlijke hulpbron, net zoals zelfvertrouwen en eigenwaarde. 'Hulpbronnen' is een term uit het Job-Demand-Resources model. Dit model gebruikt van den Heuvel om aan te geven hoe het werkt: persoonlijke hulpbronnen zorgen samen met werkgerelateerde hulpbronnen voor bevlogenheid in het werk. 

Hoe meer mensen met zingeving bezig zijn, hoe meer bevlogen en betrokken bij de organisatie. 

Bij bevlogen werknemers zetten de hulpbronnen een positief proces in gang, waarmee de motivatie en het werkplezier toeneemt. Bevlogen medewerkers staan open voor veranderingen en passen zich makkelijker aan. Ze zullen een verandering eerder ondersteunen. 

Een soortgelijk proces geldt ook voor betrokkenheid. Hoe beter de hulpbronnen, hoe meer betrokken de medewerker wordt. Maar dit wil niet zeggen dat de verandering dan per definitie goed verloopt: Betrokkenheid kan de verandering ook tegenwerken. Mensen die vooral betrokken zijn bij de oude situatie ("zo doe ik mijn werk en daar voel ik me goed bij") zijn minder betrokken bij de nieuwe situatie. Dit heeft meer te maken met ´vasthouden aan het oude´, of weerstand tegen verandering. En op die manier werkt betrokkenheid de verandering juist tegen. 

Deze bevindingen zijn in lijn met het idee dat ik eerder beschreef: verandering vraagt in eerste instantie betrokken mensen, waarbij betrokkenheid bij de organisatie ('het wij', 'sense of belonging') de belangrijkste bron is. Na de verandering is bevlogenheid ('het wat en hoe', met plezier werken) van groot belang voor het slagen van de verandering. Wat van den Heuvel beschrijft als 'betrokkenheid die tegen de verandering kan werken', is wellicht eerder betrokkenheid bij het werk ("zo doe ik mijn werk graag") dan bij de organisatie ("ik ben er trots op dat ik bij deze club hoor"). 

Tot slot nog een mooi praktisch aangrijpingspunt uit het onderzoek: van den Heuvel toont aan hoe belangrijk het is om mensen vooraf te informeren over de verandering. Goed geïnformeerd zijn, zorgt voor meer aanpassingsvermogen. "Dit proces wordt deels verklaard door de rol van zingeving. Dat wil zeggen, de informatie over de veranderingen triggert zingevingsprocessen in individuen, en dat leidt er toe dat ze adaptief gedrag laten zien." 

Ik heb hier slechts een klein stukje uit het onderzoek aangehaald. Voor wie het hele proefschrift wil lezen, is een link naar de tekst opgenomen:
Heuvel, M. van den (2013). Adaptation to organizational change: the role of meaning-making and other Psychological Resources.

Bevlogenheid, betrokkenheid, zingeving... belangrijk voor verandering. Maar er is nog een factor die bijdraagt aan de mate waarin mensen  zich inzetten voor de verandering: PLEZIER! Dit  YouTube-filmpje laat dit briljante wijze zien. Het duurt maar twee minuten, en het is echt de moeite waard!

Hoe vertrouwen werkt

Kortgeleden mocht ik deelnemen aan een workshop fotografie. Het bleek een workshop met een boodschap te zijn: we kijken allemaal door onze eigen lens de wereld in. We zoomen in op de thema's die wij interessant vinden, en we maken foto's van de wereld zoals wij die zien. Een andere lijst, een ander kader, levert direct een andere blik op de werkelijkheid.

Nieuwe kaders bieden vaak verrassende inzichten, omdat je er zelf nog niet zo (expliciet) aan gedacht had. Die ervaring had ik bij het lezen van het proefschrift van Pauline Voortman: vertrouwen werkt, over werken aan vertrouwen in organisaties. Werkbeleving of werkplezier kun je ook zien in het licht van vertrouwen. Waar gewerkt wordt in een cultuur waar vertrouwen heerst, gedijen mensen beter en zijn de prestaties beter. 'Vertrouwen' blijkt een effectieve manier om naar organisaties te kijken, en vooral naar hoe mensen in die organisaties het werk beleven. Voortman geeft aan dat de definitie van vertrouwen ook bepaald wordt door de blik waarop je naar de wereld kijkt:

• economen zien vertrouwen vooral als middel om efficiëntie te vergroten en transactiekosten te verminderen;
• sociologen en politici zien het als basis voor sociaal en cultureel kapitaal;
• sociaal psychologen beschouwen vertrouwen als een gevoel van goede wil jegens anderen en trachten greep te krijgen op de factoren die vertrouwenwekkend gedrag bepalen;
• biologen zetten ons op het spoor van onze instincten en enerzijds en aan te leren gevoelens en gedrag anderzijds. 

Zo kijkt iedereen anders tegen vertrouwen aan. Grootste verschillen zitten vooral in de benadering van vertrouwen als gemoedstoestand (de psychologenblik) of als middel om een ander doel te bereiken (de economenblik). Voortman heeft het over de intrinsieke versus extrinsieke betekenis van vertrouwen. Zelf zit ze met name op het eerste spoor. Ze omschrijft vertrouwen als:

een gevoel, gebaseerd op positieve gedachten over de andere persoon of personen in kwestie en de context waarbinnen het contact plaatsvindt.  

Interessant aan de insteek van vertrouwen is dat onderzoekers het erover eens zijn dat vertrouwen zich in de tijd ontwikkelt. Het vergt dus een procesbenadering. Belangrijk voor het creëren van vertrouwen is rechtvaardigheid. Het gaat dan met name om rechtvaardigheid van leidinggevenden en medewerkers. Aandacht is belangrijk. 

"Blijven leren, de noodzaak can en bereidheid tot continu veranderen om in te spelen op nieuwe ontwikkelingen of het opvangen van een economische crisis, is een realiteit waar leidinggevenden en medewerkers niet omheen kunnen. Werken aan vertrouwen kan een bijdrage leveren aan dit proces."

Vertrouwen wordt gezien als een toestand waarop leidinggevenden veel invloed hebben. Door veel aandacht voor de medewerkers, worden deze geholpen in hun werk. Kunnen zij zich ontwikkelen, meer leren en beter presteren. Aspecten die in andere modellen die (raken aan) werkbeleving ook vaak centraal staan.

Wat interessant is aan het proefschrift van Voortman, is dat ze allereerst een inventarisatie geeft van de literatuur die is verschenen over het onderwerp 'vertrouwen'. Er blijkt best veel over het onderwerp geschreven te zijn, ondanks het feit dat het een ingewikkeld onderwerp is, enigszins ongrijpbaar ook. Het model over het ontwikkelen van vertrouwen dat Voortman heeft ontwikkeld, is uitgebreid, maar daardoor ook ingewikkeld. Ga je er even goed voor zitten om het te begrijpen, dan biedt het veel handvatten en aanknopingspunten, zeker voor leidinggevenden die goed voor hun personeel willen zorgen, die voorbeeldgedrag willen vertonen en inspiratie willen bieden.

Vertrouwen creëren begint bij leiderschap. Voorbeeldgedrag van leiders is essentieel. Maar dat is lastig. Immers: vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Het is als lucht: vanzelfsprekend, totdat het er ineens niet meer is. Gelukkig biedt Voortman in de conclusies ook een aantal praktische tips voor leidinggevenden:

• zorg dat je de baas bent: het zijn de leiders die het voortouw moeten nemen om vertrouwen te creëren
• Geef het goede voorbeeld en zorg voor consistentie
• Schep duidelijkheid over: waarden, visie, missie, doelen 
• Geef aandacht en steun bij problemen
• Neem de tijd om lastige situaties met precisie te onderzoeken
• Vraag je af of je goed bent in het voeren van lastige gesprekken (zo niet, verbeter je vaardigheden op dit gebied)
• Geef ruimte en beslissingsvrijheid aan je medewerkers
• Geef complimenten en opbouwende kritiek
• Zorg voor een rechtvaardige beloning
• Gebruik het vertrouwensmodel als hulpmiddel (zie hieronder)

De meeste van deze tips kunnen ook getrokken worden op basis van andere invalshoeken. De twee hier vet gedrukte tips vind ik echter heel vernieuwend: de expliciete aandacht voor de rol van leiders in lastige situaties komt hier naar voren. Voortman noemt in dit kader het zoeken van 'de plek der moeite'. Het voeren van lastige gesprekken blijkt voor managers in allerlei organisaties, een lastige te zijn. Advies wordt gegeven om gebruik te maken van het invloedmodel van Berlew en Harrison. Dit model is mede gebruikt voor het model dat uiteindelijk door Voortman wordt beschreven.

Voor wie zich verder wil verdiepen in het onderwerp, het proefschrift leest opvallend lekker weg; is vlot geschreven en gelardeerd met leuke (en korte) voorbeelden. Alleen het lezen van de samenvatting geeft ook al een goed beeld. Voor wie er niet genoeg van kan krijgen, is er ook een website: www.trustworks.nl.

Terugkomend op die workshop fotografie die ik mocht volgen en die mij (letterlijk) met een andere blik naar de wereld deed kijken, heb ik deze week nog een andere blik op de wereld van werkbeleving(sonderzoek) mogen krijgen: namelijk die van de rol van vertrouwen voor de manier waarop medewerkers (en leiders!) hun werk kunnen beleven.


Literatuur:
Voortman, P. (2012). Vertrouwen werkt, over werken aan vertrouwen in organisaties. Proefschrift, Erasmus Universiteit Rotterdam.

AMO model: willen x kunnen x kans = doen

In een aankondiging van een promotie las ik het volgende op de website van de Universiteit Utrecht:

"Daarnaast is leiderschapsgedrag van leidinggevenden belangrijk. Het tonen van belangstelling voor het functioneren van een medewerker, het uitspreken van waardering en het stimuleren van ontwikkeling zijn daarvan voorbeelden."

Deze uitspraak is gebaseerd op het proefschrift van Eva Knies, op 4 april gepromoveerd. De titel van haar proefschrift luidt: Meer waarde voor en door medewerkers: een longitudinale studie naar de antecedenten en effecten van peoplemanagement.
Zo'n enkel citaat met een open deur over leiderschap maakt nieuwsgierig, want wat is er nieuw? En waarom heet het 'peoplemanagement'? Eenmaal doorgeklikt naar het proefschrift blijkt het te gaan om een lijvig boekwerk van 300 pagina's. Het onderzoek betreft een longitudinaal onderzoek (een meting in 2008 en een meting in 2009) bij Achmea. Interessant is het model waarvan gebruik is gemaakt. Knies gebruikt het AMO-model. Ze beschrijft het model als volgt:

"De kern van het AMO-model is de aanname dat de prestaties van medewerkers (P) een resultante zijn van de capaciteiten van medewerkers (Ability), hun bereidheid (Motivation) en de gelegenheid die ze krijgen om te presteren (Opportunity): P = f (A,M,O)." 

  Als je daar even over nadenkt, klinkt het heel klassiek:

Kunnen x Willen x Kans = Doen

Autonomiebeleving

In NRC-weekend staat dit weekend een stuk over een promotie-onderzoek (tip: op pagina 125 begint de Nederlandse samenvatting) van Marjette Slijkhuis naar thuiswerken in het kader van Het Nieuwe Werken. De kop is veelzeggend: "Nog even de hond uitlaten, en dan begin ik echt."

Eerste conclusie: thuiswerken werkt voor bepaalde groepen: ZZP-ers die verantwoordelijk zijn voor hun eigen prestaties voor hun inkomen en mensen in loondienst die niet in de gelegenheid zijn om op kantoor te werken. Dit zijn groepen die er wat voor over hebben om thuis te kunnen werken. Daarnaast zijn er de 'thuiswerkers uit luxe', de werknemers die op vrijdag genieten van een thuis-werkdagje. En op die laatste dag voor het weekend veel minder produktief zijn dan in de 'doordeweekse dagen'. Soms wordt de vrijdag al niet eens meer tot de 'door de weekse' dagen gerekend, alsof de vrijdag geen volwaardige werkdag is.

Tweede conclusie: mensen verschillen in de mate waarin ze autonomie en structuur nodig hebben. Een kleine groep heeft extreem veel structuur nodig, een kleine groep gedeidt het best bij zo veel mogelijk structuur, en een grote middengroep heeft van beide wel wat nodig. Het is persoonsgebonden.

Daar belanden we bij een thema wat vaak wat ondergesneeuwd raakt in werkbelevingsonderzoek: individuele verschillen. We proberen vaak de grootst gemene deler te vinden om het werken plezierig te maken. Daarbij vergeten we wel eens dat mensen niet allemaal dezelfde behoeftes hebben. In het promotie-onderzoek wordt er ingegaan op PNS, Personal Need for Structure. Leuk dat er in werkbelevingsonderzoek aandacht is voor dergelijke persoonsgebonden factoren!

Iedere nieuwe stroming, of hype, in het denken over werken en werkbeleving, ontkomt er uiteindelijk niet aan. Denk maar even terug aan de sociotechniek, begin jaren '90 erg in zwang. Zelfsturende teams waren het helemaal. Niemand de baas, alleen iemand die anderen kon coachen. Het team deed de rest. Het werkte, natuurlijk. Maar alleen voor een bepaald soort werk (routinematig) en voor een bepaald type werknemers. Het grote succes bleef uit. Omdat er nu eenmaal werk is waar een baas nodig is, en omdat er mensen zijn die een baas nodig hebben.

Zo is Het Nieuwe Werken ook eigenlijk maar een manier van werken. Voor sommige branches en bepaalde mensen een absolute zegen, voor andere branches en andere werknemers een voorgaande hype.

Humor en Werk

Humor op de werkvloer: een lastige combinatie. Waar we als kind nog gerust op 1 april de hele dag dezelfde grap konden maken ("er zit een spin in je haar", "je veter zit los"), is het in het werkende leven een ander verhaal. Een 1-april-grap uitvoeren op je nieuwe werkplek? Je kijkt wel uit! En voor managers? Kunnen die wel een grap uithalen? Of is dat ook niet gepast?

Humor op het werk is ingewikkeld. Naar humor op het werk wordt maar mondjesmaat onderzoek gedaan. De psycholoog Sibe Doosje promoveerde op onderzoek naar de relatie tussen humor en gezondheid. Helaas voor Doosje bleek dit verband afwezig.

Humor is wellicht eerder een teken van hoe de macht verdeelt is in organisaties. In een studie turfde Rose Coser tijdens vergaderingen in een ziekenhuis hoe vaak artsen, co-assistenten en verpleegkundigen lachten om grappen van anderen. Wat bleek: de hiërarchie bepaalt de lach. De co-assistenten lachen vaker om grappen van de artsen dan andersom, verpleegkundigen lachten vaker om co-assistentenhumor, enzovoort.

We zouden concluderen dat hoe hoger in de hiërarchie, hoe meer je je kunt permitteren op het gebied van humor. Prettig voor die managers, maar ook moeilijk. Want wanneer gaat een grap over in ongewenst gedrag? Naar ongewenst gedrag is wel veel onderzoek gedaan.

Zo weinig onderzoek naar humor op de werkvloer, jammer. Een gemiste kans wellicht. Gelukkig kunnen we in elk geval een keer per jaar stil staan bij leuke geintjes op het werk. Jammer dat deze dag dit jaar op zondag valt...