Aandacht voor Anderen = Leiderschap

Als je een nieuwe auto hebt gekocht, zie je ineens overal dezelfde auto rijden. Dat vind je dan vreemd. Maar dat is het niet. Er zijn namelijk best veel dezelfde auto's, en doordat je erop gefocust bent, valt het ineens op. Dit 'dezelfde-nieuwe-auto-effect' had ik ook toen ik in NRC Next Carriere van 26 september 2012 een artikel las met als kop 'Manager, leef je toch eens in'.  Pia Peltzer zich in het artikel, :

"als iemands baan op het spel staat, heeft hij aandacht nodig. Niet iedere leidinggevende heeft daar gevoel voor. De meesten denken dat met een sociaal plan alles wel is geregeld. Maar werknemers willen gewoon gehoord worden. Het scheelt al zoveel als de manager af en toe eens vraagt: "hoe gaat het nou eigenlijk met je?""

Zo'n simpele vraag, maar als je goed oplet, wordt hij niet vaak gesteld. Althans, niet met de intentie om daadwerkelijk te willen weten hoe het met iemand gaat.

Aandacht voor mensen is niet alleen in tijden van reorganisatie van belang, maar ook tijdens 'rustiger' perioden. Deze aandacht kan zich richten op verschillende aspecten van het werk:

• de taken van de medewerker: "Waar ben je mee bezig? Lukt het?  Heb je iets nodig?"
• de functie van de medewerker: vaak komt dit aan de orde in het functioneringsgesprek, maar waarom niet vaker erover praten? Vragen die je kunt stellen: "is je werk nog voldoende uitdagend? kun je je nog ontwikkelen? heb je nog tips die je kunt delen met anderen?"
• de organisatie: "hoe sta jij tegenover deze organisatie? wat vind je van de huidige ontwikkelingen?"

Naast aandacht voor het werk, wat het minst bedreigend en het meest voor de hand liggend is, is het toch ook goed om aandacht te hebben voor de persoon en zijn omgeving. 

• De persoon zelf: "Hoe zit je erbij vandaag? Ben je fit?"
• de omgeving van de persoon: "Hoe gaat het thuis? Hoe was je weekend?"

Het is prettig als iemand oprechte interesse toont, om vervolgens te kunnen vertellen wat je precies doet op je werk, waar je tegenaan loopt, waar je iets moois hebt bereikt. Helemaal prettig als je daar feedback op krijgt (complimenten!) en eventueel een aanbod om te helpen (last van je schouders!). Zo werkt het ook voor anderen. Aandacht geven is bovendien aandacht krijgen. En omringt worden door mensen die 'lekker werken', is bovendien stimulerend voor de leidinggevende zelf. (zie ook mijn berichten over de 'werkbelevingsloop').

afbeelding van jobat.be, met tips over complimenten geven.

Aandacht geven zorgt ervoor dat mensen beter in hun vel gaan zitten. Mensen die beter in hun vel zitten, kunnen beter presteren. Het is relatief simpel om aandacht te geven aan mensen. Het betekent wel dat je er echt voor moet gaan: dus tijd en prioriteit inruimen voor aandacht. Maar omdat het geheel in je eigen invloed ligt (vragen hoe het met iemand gaat, kun je altijd doen) is het een relatief makkelijk te maken verandering.

Het Pyschologisch Contract: actueler dan ooit

In een - via deze link - gratis te downloaden boek beschrijft Aukje Nauta heel mooi hoe de arbeidsrelaties in Nederland zich ontwikkeld hebben. Ze staat uitvoerig stil bij de band tussen werkgever en werknemer, en hoe belangrijk die is. Wat interessant is, is dat zij het concept 'psychologisch contract' niet alleen gebruikt om de relaties tussen werknemer en werkgever te beschrijven, maar ook om op hoger niveau arbeidsrelaties te typeren. Hiervoor gebruikt zij het 'Gebouw van Arbeidsverhoudingen', waarbij de begane grond staat voor de relatie tussen werknemer en werkgever en de bovenste verdieping voor de afspraken op Europees niveau. Het Nederlandse poldermodel wordt beschreven als een vorm van een perfect uitgebalanceerd psychologisch contract tussen partijen.

Het psychologisch contract is een hele heldere en herkenbare manier om te kijken naar arbeidsrelaties. Het geeft inzicht in de verschillende manieren waarop mensen naar eenzelfde situatie kunnen kijken. Ik vind het zelf een mooie theorie op basis waarvan 'de onderstroom' binnen arbeidsrelaties duidelijk kan worden. De kantjes eraf lopen, kont tegen de krib gooien, mopperen: het kunnen allemaal reacties zijn op een schending van het psychologisch contract. Wie zich realiseert dat dit aan de hand kan zijn, komt een stuk dichter bij een oplossing.

Hoofdstuk 1 en 2 geven een prachtig overzicht van de geschiedenis van het psychologisch contract. Dit begint in 1960 bij Chris Agyris.

"Hij beschrijft hoe in een fabriek de werknemers optimaal produceren en weinig klagen als de voormannen passief leiding geven. Zij laten hun werknemers hun gang gaan onder de voorwaarde dat die baanzekerheid hebben en genoeg geld verdienen. (...) Hij noemt deze ongeschreven afspraak over wat voormannen en werknemers elkaar gunnen een "psychologisch werkcontract". (...)

Bij het lezen van dit voorbeeld moest ik gelijk denken aan het boekje uit het begin van deze eeuw 'De Geluksfabriek', een soepel geschreven boekje waarin het psychologisch contract wordt beschreven als 'binden en boeien'. Waarbij binden staat voor het transactionele contract, en boeien voor het relationele contract.

Maar dit terzijde. Terug naar de geschiedenisles van Nauta:

In 1965 beschrijft  Edgar Schein het psychologisch contract vervolgens als verwachtingen die het individu en de organisatie van elkaar hebben.

"de verwachtingen variëren sterk tussen mensen, organisaties, situaties en levensfasen. (...) Mensen hebben niet louter rationeel-economische behoeften, noch louter sociale behoeften, noch is iedereen uit op zelfverwerkelijking". 

In de jaren daarna verdwijnt het concept van de psychologische contracten enigszins op de achtergrond, totdat in 1989 Denise Rousseau baanbrekend werk verricht en het concept in een nieuw jasje steekt. Haar theorie is het meest leidend in hoe we tegenwoordig denken over het psychologisch contract.

 "Rousseau onderscheidt twee soorten psychologische contracten: transactionele en relationele. (...) In een transactioneel contract hebben partijen specifieke verwachtingen van elkaar binnen een afgebakende periode. Die verwachtingen zijn vaak schriftelijk vastgelegd en meestal beperkt tot economische zaken, zoals loon in ruil voor arbeid. (...) Het relationele contract omvat veel meer elementen, kent een open einde en een langetermijnperspectief. (...) De partijen vertrouwen elkaar, verwachten rechtvaardigheid en eerlijkheid en veronderstellen dat uitwisselingen zich over een langere periode uitstrekken. (...) Het relationele contract lijkt daarmee op wat Gasperz en Ott de verwachting van life-time employment noemen."

De twee soorten psychologische contracten zijn volgens Rousseau beide van belang. Een derde contractvorm die Rousseau daarom onderscheidt, is het gebalanceerde contract.

"De balans van dit type contract zit 'm niet alleen in de combinatie van transactionele en relationele verwachtingen, maar ook in een gelijkmatige verdeling van risico's tussen werkgever en werknemer". 

Dit 'gebalanceerde contract' is verder uitgewerkt door Hui (2004).

"Hui heeft het gebalanceerde contract met 24 vragenlijstitems gemeten. (...) Al deze items duiden op een 'ontwikkelingscontract'. (...) Zo'n ontwikkelingscontract is te onderscheiden van een prestatiecontract, waarin partijen focussen op prestaties in het hier en nu. 

Ontwikkelen is volgens Hui dus belangrijk bij het gebalanceerde contract. Hier zie ik een duidelijk raakvlak met andere theorieën: in 1979 noemde Karasek dit al als uitkomst van een balans tussen regelmogelijkheden en regeleisen. Een meer recente theorie hierover is die van Amabile, die dit 'the progress principle' noemt.

Door een slimme combinatie van de indeling van Rousseau en Hui, ontstaat vervolgens een nieuw model, wat heel eenvoudig te begrijpen is. Het model beschrijft twee dimensies: van transactioneel tot relationeel en van ontwikkelgericht tot prestatiegericht. De combinatie levert vier kwadranten op:  waarin een indeling typologieën op:
Loyalen, Mensen die werken om te leven, Carrièregerichten en Zelfontplooiers.

En tot slot waarom dit allemaal zo van belang is:

"als het echter lukt om een psychologisch contract goed te onderhouden door beloften steeds na te komen, dan ervaren werknemers een vervuld psychologisch contract. In ruil daarvoor doen ze veel extra's - zij vertonen organizational citizenship behavior (OCB)". 

OCB is net dat stapje extra willen zetten voor het bedrijf. 

Interessant is, om te kijken hoe mensen komen tot een gebalanceerd contract. OCB is gedrag wat een werkgever natuurlijk graag ziet bij zijn mensen, maar hoe kom je daar? 

Een van de genoemde antwoorden is wat Rousseau het sluiten van i-deals noemt. Door onderhandelingen tussen werkgevers en werknemers, komen zij tot specifieke afspraken die voor iedereen goed zijn. 

"I-deals zijn vrijwillige, op de persoon toegesneden afspraken die niet standaard zijn. (...) I-deals zijn win-win-win. Ze zijn voordelig voor de werknemer, voor de organisatie en ook voor de naaste collega's. Die collegiale context is van groot belang. Vinden collega's de deal eerlijk of hebben zij het gevoel dat de i-dealmaker wordt voorgetrokken".

Een leuke test bij het sluiten van een i-deal noemt Nauta de 'prikbordtest': zodra je een deal niet mee op het prikbord durft te hangen, bevindt de deal zich een een schimmig gebied van (on)rechtvaardigheid.

Nauta gebruikt de theorie van het psychologisch contract om uit te leggen hoe de arbeidsverhoudingen zich in Nederland hebben ontwikkeld. En dat is interessant. Ze gebruikt daarmee de theorie die meestal 'micro' wordt gebruikt (medewerker en leidinggevende) tot op een zeer hoog 'macro' niveau van Europese afspraken. Dit doet zij aan de hand van het Gebouw van Arbeidsverhoudingen, waarbij de bovenste verdieping van het gebouw het meest macro is.

Hoe dit Gebouw van Arbeidsverhoudingen het meest effectief kan worden, beschrijft ze in hoofdstuk 5. Mij interesseert dan toch vooral het 'microniveau', de begane grond van het gebouw. Een gerenoveerde begane grond ziet er als volgt uit:

• "Mensen voeren creatieve dialogen over werk en ontwikkeling met leidinggevende, opdrachtgever en/of directe collega's

• Mensen sluiten i-deals en creëren rollen voor zichzelf die waardevol zijn voor henzelf, de organisatie en collega's

• Mensen en organisaties zijn besmet met een leervirus: hoog, laag, flex en vast, iedereen is continu aan het leren." 

Al met al, vind ik Tango op de Werkvloer een echte aanrader. Zowel voor mensen die geïnteresseerd zijn arbeidsrelaties op hoog niveau, als voor mensen die zich willen verdiepen in arbeidsrelaties op de werkvloer. De hoofdstukken beginnen bovendien allemaal met een duidelijke samenvatting, en zijn goed 'los' van elkaar te lezen.

En dan nog de titel van dit blogbericht: 'het psychologisch contract: actueler dan ooit'. Met de huidige ontwikkelingen als Het Nieuwe Werken en werknemers die als 'ondernemer' binnen een organisatie werken, is het maken van afspraken met elkaar belangrijker dan ooit. De inzichten over het psychologisch contract, kunnen daarbij behulpzaam zijn.

Naast de gratis download is het boek ook te koop:
De klassieker van Denise Rousseau:

Voor wie op een simpele manier wil kennismaken met het psychologisch contract, is 'De Geluksfabriek' een heel aantrekkelijk boekje: over binden en boeien van mensen.

Milgram anno 2012: Leiders en Volgers

Vrijdag las ik het artikel in intermediair, waarin een experiment van Niels van Doesum (sociaal psycholoog) en Paul van Lange (hoogleraar) beide verbonden aan de VU, werd beschreven. Het onderzoek laat zien dat studenten anno 2012 heel eenvoudig blijken aan te zetten tot het schrijven van een wervende tekst om medestudenten te verleiden mee te doen met een discutabel experiment. De onderzoeker maakte bij zijn verzoek aan de studenten gebruik van verschillende aspecten om hen te overreden hieraan mee te doen: zijn imposante lengte, een zelfverzekerde toon, een pak met stropdas.

De meeste mensen waren eenvoudig te overreden om mee te doen. 75% schreef probleemloos een wervende tekst, 14% weigerde en slechts 10% maakte gebruik van de mogelijkheid om de ethische commissie in te lichten. Deze resultaten zijn niet veel beter dan in de jaren '60 van de vorige eeuw, toen Stanley Milgram een heel bekend experiment deed waarbij proefpersonen stroomschokken moesten toedienen aan anderen. Op You Tube zijn verschillende filmpjes hierover te bekijken.

Zou je deze resultaten doortrekken naar organisaties, dan zijn er 10% potentiele klokkenluiders.
Klokkenluiders zijn werknemers van organisaties die misstanden binnen het bedrijf, naar buiten brengen. Vaak met ernstige gevolgen voor henzelf en/of hun loopbaan.

Gelukkig zijn er mensen die de moed hebben om klokkenluider te worden. Hierdoor zijn in het verleden misstanden aan het licht gekomen.

Naast de verantwoordelijkheid die medewerkers hebben, is er - uiteraard - ook een grote verantwoordelijkheid voor leidinggevenden (wat voor opdrachten geef je?) en voor organisaties (wat is de leidende cultuur in het bedrijf?). Leidinggevenden moeten zich continu rekenschap geven van de opdrachten die ze geven aan hun medewerkers; kan dit wel of kan dit niet?

Van Lange heeft een interessante aanbeveling in het artikel:

 ‘Als je per se wilt voorkomen dat werknemers zich conformeren aan onethische verzoeken van leidinggevenden, moet je als bedrijf heel goed formuleren wat de normen zijn. Je zou ook de ethiek van managers ter sprake kunnen brengen in functioneringsgesprekken van hun ondergeschikten.'

Dit lijkt me een goede start: in een functioneringsgesprek, een twee-richtingsgesprek, bespreken wat de normen en waarden binnen het bedrijf zijn. Hoe we met elkaar ethisch handelen kunnen stimuleren. Nadeel daarvan is wel dat heel goed afgesproken moet worden hoe de input uit die gesprekken, gebruikt kan worden in de organisatie. Immers, functioneringsgesprekken zijn vertrouwelijk.

Jammer vind ik de laatste alinea van het artikel:

'Toch is de hoogleraar ook realistisch. ‘Het is niet altijd in het belang van een bedrijf om de grenzen af te bakenen van wat wel en niet mag worden gevraagd van een werknemer. Zeker in een cultuur waar veel geld verdienen de norm is, wil de top van het bedrijf mensen misschien juist wel de opdracht kunnen geven de grenzen van het toelaatbare op te zoeken.'

Ik hoop toch echt dat geld verdienen niet samen hoeft te gaan met onethisch handelen. Niet voor niets is de DBS-bank inmiddels gevallen. En die andere banken? Ik weet er lang niet genoeg van, en tot die tijd hoop ik maar dat de leidinggevenden daar netjes met hun personeel omgaan, en dat de bankemployees vooral tot die 14% en 10% horen.

De werkbelevingsloop in HNW

"Wat doet de werkbeleving van medewerkers met de werkbeleving van leidinggevenden?" Dat was de vraag die ik stelde in het blogbericht op 24 april. De 'werkbelevingsloop' noemde ik dat voor het gemak. In een model ziet dit er als volgt uit:

Model Werkbelevingsloop*

*mocht iemand een dergelijk model al kennen, of weten of er onderzoek naar is gedaan, dan hoor ik dat graag!

Zo bezien in een model, blijkt dat werkbeleving van medewerkers pas invloed op de leidinggevende kan hebben, al er op zijn minst aan een belangrijke voorwaarde is voldaan: de werkbeleving van de medewerker is zichtbaar voor de leidinggevende. Zichtbaarheid van werkbeleving uit zich in gedrag. En dat gedrag wordt waargenomen door de leidinggevende.

Hoe dat gedrag eruit ziet, is voor een klassieke organisatie heel anders dan voor een organisatie die werkt volgens Het Nieuwe Werken (HNW), waarbij er werktijden en werklocaties van medewerkers en leidinggevenden niet meer altijd gelijk zijn. De medewerkers kunnen in een dergelijke omgeving eerder 'onzichtbaar' worden. Instrumenten als outputsturing en taakafspraken maken, moeten voorkomen dat hiermee ook de prestaties uit beeld zouden verdwijnen. Prestaties zijn daarmee de belangrijkste inspirator om af en toe zicht te hebben op de medewerker. Deze prestaties stralen terug op de leidinggevende: presteren de medewerkers goed, dan is dit goed nieuws voor de baas, zeker ook richting zijn/haar eigen baas.

Maar wat doet het met de werkbeleving van de leidinggevende, als er weinig contact is met de medewerkers? Als er dus weinig 'beleving' ervaren wordt, als er minder 'feeling' met de werkvloer is? Mijn stelling is, dat dit de werkbeleving van de leidinggevende negatief beïnvloedt. En net zo hard als de leidinggevende zijn medewerkers kan inspireren (over inspirerend leiderschap is genoeg bekend), kan de medewerker de leidinggevende inspireren. In een welbekende natuurkundige formule: Actie = Reactie. Hoe dat er precies uit moet zien, inspirerend leiderschap versus inspirerend volgerschap, is nog niet eenvoudig voor te stellen. Maar zeker interessant om nog eens over na te denken.

Leiders en Volgers

Nog even terugkomen op het berichtje van gisteren, onder het kopje 'de werkbelevingsloop'. Het ging over het gebrek van werkbelevingsmodellen aan een terugkoppeling van de werkbeleving van medewerkers naar leiderschap.

Hoewel het in werkbelevingsmodellen niet echt een item is, is er wel redelijk veel bekend over de invloed van volgers op leiders. Dat raakt wel aan het thema. Het zegt dan wel niet iets over de beleving van de volger, maar het zegt wel iets over de beleving van de leider. En de invloed die het gedrag van de volger heeft op de leider.

Op youtube staat een prachtig filmpje over hoe leiderschap en volgerschap werkt. Het is al talloze malen bekeken, en wellicht kent u als lezer van dit blog het ook allang. Maar toch, het is zo briljant, dat ik het u niet wil onthouden!

De 'werkbelevingsloop'

Vrijwel alle modellen van werkbeleving laten zich lezen van links naar rechts. Logisch, want dat is ook onze schrijfrichting. Soms staan er pijlen binnen het model de andere kant op, om een verband aan te geven. Vrijwel nooit staat er echter een pijl van de uitkomstmaten, naar de voorkant van het model. Terwijl dat toch wel eens interessant zou zijn om te bekijken. Tevredenheid, betrokken, motivatie, inzet, prestatie, geringe verloopintentie, weinig ziekteverzuim, allemaal uitkomstmaten.
Want wat is eigenlijk de invloed van een tevreden, betrokken, goed presterende medewerker op de organisatie? En in het bijzonder: op de leidinggevende?
Het lijkt me heel interessant als dat eens onderzocht werd. Veel aandacht gaat uit naar de leidinggevende, maar dan vooral naar de voorwaarden die hij* moet scheppen voor zijn werknemers. Zodat zijn mensen het naar hun zin hebben en dus kunnen presteren.
Maar zou het ook zo kunnen zijn dat tevreden, betrokken, gemotiveerde en goed presterende medewerkers invloed hebben op de leidinggevende? Dat medewerkers daarmee een voorwaarde scheppen voor de werkbeleving van hun baas?

Om het wat breder te trekken: hoe werkt werkbeleving van leidinggevenden? Ongetwijfeld hetzelfde als van medewerkers. Immers, leidinggevenden zijn vaak ook medewerker. Dus ook de baas wil een fatsoenlijke werkdruk, uitdagend werk, een fijne sfeer, regelmogelijkheden en alles wat de modellen in petto hebben aan indicatoren. Maar voor de leidinggevende is er meer: de invloed van het gedrag en de prestaties van de medewerkers. Prettige medewerkers, mensen die gemotiveerd zijn, betrokken, inzet tonen, goed presteren zijn een genot voor een leidinggevende. De prestaties stralen ook af op hem (waarvan hij natuurlijk niet de credits neemt!) en vaak zijn het medewerkers die actief meedenken over vernieuwingen en verbeteringen.

Medewerkers blij, baas blij.

Deze redenatie heb ik nog niet expliciet teruggezien in werkbelevingsmodellen. Misschien is dit wel te vinden in meer (expliciete) modellen over leiderschap. Toch lijkt het me interessant als er eens onderzoek werd gedaan naar een 'extra pijl' in modellen van werkbeleving: van de uitkomstmaten naar de indicatoren van werkbeleving. Ofwel: hoe zit het met wat je zou kunnen noemen de 'werkbelevingsloop'?

*waar 'hij' of 'hem' staat, kan natuurlijk net zo goed 'zij' of 'haar' staan.