Deadlines, Visie en Werkbeleving

Afgelopen week hoorde ik iemand vertellen dat haar baas het haar nooit kwalijk neemt als ze haar project niet op tijd afheeft. "Geeft niets, dan veranderen we de deadline". Dat klinkt prettig, je nooit zorgen hoeven maken over een deadline. Maar dat is het allerminst. De betrokken dame was het daar niet mee eens: "als een deadline geen waarde heeft, waarvoor werk ik dan zo hard?"

In eerste instantie zocht ik de oplossing in een individueel probleem. In het blogbericht van 8 april (klik hier om direct naar het bericht te gaan) schreef ik over het promotie-onderzoek van Marjette Slijkhuis waarin zij de term 'Personal Need for Structure', PNS, aanhaalt. Sommige mensen hebben meer behoefte aan structuur dan anderen. Zij bracht de term vooral in verband met Het Nieuwe Werken.

Het zou natuurlijk kunnen dat de dame met wie ik sprak een hoge PNS heeft, dat zij veel structuur nodig heeft, en hele duidelijke deadlines wil hebben waaraan zij zich kan houden.

Maar na even doorvragen bleek dat er toch meer aan de hand was. Naast de onduidelijke deadlines, wist zijn ook niet hoe haar projecten bijdragen aan de opbrengsten van de gehele organisatie. Wat het doel, de missie, of de visie van het bedrijf was, was haar bij nader inzien ook niet duidelijk. "Ik weet niet of er wel een visie is...". Hoe de uitkomsten van haar projecten samenhangen met de visie en de missie van de organisatie, wordt zichtbaar in onderstaande afbeelding.

Missie, Visie, Strategie, Output & Taken

Uit allerlei werkbelevingsonderzoek en -modellen weten we hoe belangrijk nuttig en zinvol werk is, en hoe belangrijk het is voor medewerkers om het doel van de organisatie te kennen. Ook dit verhaal blijkt een bevestiging van hoe belangrijk een (gedeelde) visie binnen een organisatie is. Zonder visie zijn mensen stuurloos. En dat heeft niets te maken met PNS, maar met nuttig werk kunnen doen, kunnen bijdragen aan een gemeenschappelijk doel. Pas als de visie duidelijk is, kun je snappen waarom een bepaalde strategie gekozen worden, wat voor output dit oplevert en welke taken er dus gedaan moeten worden.

Een goed en inmiddels veel gelezen boek over visieontwikkeling is "Kus de Visie Wakker, organisaties effectief maken" van van der Loo, Geelhoud en Samhoud (2010). Op de bijbehorende site kun je een leuk testje doen of de visie in jouw organisatie al 'is wakker gekust', de Kus Quick Scan. Leuk om eens te kijken waar uw eigen organisatie staat op dit punt, en wat dat kan betekenen voor uw eigen werkbeleving of als u de manager bent: voor de werkbeleving van uw medewerkers.

Werk Thuis Interferentie: lastig of niet?

Dit stond vanochtend in NRC Next:

"Ik zat in het theater en negeerde het even"

Het is een zin uit een artikel waarin staat dat een woordvoerder van Bill Gates, dé Bill Gates, contact zocht met Nederlandse journalisten om voor Bill een podium te zoeken waarop hij zijn verhaal kon doen over de Nederlandse ontwikkelingshulp.

De zin intrigeerde me. "Ik zat in het theater en negeerde het even". Het ging om een LinkedIn-verzoek, dat kennelijk via de telefoon de journalist bereikte.

Een LinkedIn-verzoek negeren terwijl je in het theater zit; het lijkt mij niet meer dan normaal.

In Werkbelevingsonderzoek wordt veel aandacht besteed aan de combinatie werk en prive. Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee varianten:

Werk Thuis Interferentie: de invloed die het werk heeft op de thuissituatie
Thuis Werk Interferentie: de invloed die de thuissituatie heeft op het werk

In het Job-Demand-Resources Model worden deze aspecten gezien als belastende factoren. Belastende factoren hebben invloed op cynisme en en mentale uitputting. Er zijn wel verschillen in de mate waarin mensen deze belasting ervaren. Het blijft immers opmerkelijk dat er enerzijds mensen zijn zoals Bill Gates en kennelijk deze journalist, die kennelijk werk en prive moeiteloos combineren. En daarnaast zijn er mensen die er vreselijk nerveus van worden als ze in het theater continu het lampje van de telefoon zien branden, als teken dat er nieuwe e-mail is.

In de theorie rondom het JDR model is ook aandacht voor deze verschillen tussen personen. Volgens het JDR-model is 'intrinsieke arbeidsoriëntatie' een belangrijke persoonlijke hulpbron. Kort door de bocht: je werk leuk vinden, helpt enorm! Bovendien geldt, dat naarmate de medewerker meer beschikt over beheersingsvermogen over de omgeving, hij effectiever om kan gaan met veeleisende omstandigheden. En dat zorgt vervolgens voor het ervaren van minder stress. Dus je e-mail even kunnen negeren ("dat komt straks wel") werkt ook stressverlagend.

Zo beschouwd zijn die achteloze worden 'ik negeerde het even' dan misschien toch een teken van een gezonde werkbeleving.