Meest bevlogen - Minst presterend?

De meest bevlogen medewerkers zouden wel eens de minst presterende kunnen zijn. Dat komt uit onderzoek van Leadership IQ. 

Volgens Mark Murphy van Leadership IQ zou je verwachten dat de best presterende medewerkers ook de meest bevlogen mensen zijn. Maar wat blijkt, 42% van deze groep is juist minder bevlogen dan slecht presterenden. Een behoorlijke shock in onderzoeksland!

Veel onderzoek is gebaseerd op het model waarbij bevlogenheid een indicator is voor prestaties: bevlogen medewerkers zitten lekker in hun vel, zijn betrokken bij het werk en presteren daardoor beter. Maar dat valt nu dus tegen. Andersom geredeneerd is dit ook een interessante uitkomst: je hoeft dus kennelijk niet bevlogen te zijn om goed te presteren.

Waarom de bevlogen mensen uiteindelijk toch minder presteren, komt onder meer doordat managers hun kritiek meer richten op de mensen die goed presteren. Het aanspreken van degenen die niet goed presteren, is te pijnlijk en te ingewikkeld. Op die manier wordt er dusdanig veel druk op de goed presteerders gelegd, dat ze uiteindelijk opbranden. Het is frustrerend voor degenen die goed werk doen, dat de slecht presterenden gewoon door kunnen gaan, zonder daarop afgerekend te worden.

Wat te doen? Murphy geeft twee suggesties voor leidinggevenden:

1. Maak verwachtingen over uitkomsten expliciet. Op die manier worden de goede presteerders serieus beoordeeld op hun prestaties en wordt er als vanzelf onderscheid gemaakt met de slecht presterenden. 
2. Houd maandelijks een bijeenkomst waarin (20 minuten is lang genoeg) waarin u geïnformeerd wordt over wat er aan de hand is op de werkvloer en hoe gemotiveerd de mensen zijn. Het gebeurt maar al te vaak dat organisaties pas horen wat er speelt in het exitinterview. Veel organisaties claimen dat 'de mensen de belangrijkste middelen zijn'. Steek dan ook de tijd hierin! 

Het artikel toont maar weer eens aan hoe ingewikkeld de relatie tussen mens en organisatie is. "Mensen die goed in hun vel zitten, presteren beter", is een algemeen geldende opvatting. "Hoe meer bevlogen, hoe beter voor de organisatie" dus. Maar keer op keer blijkt dat het zo simpel niet is. Bevlogenheid is bovendien een lastig construct: mensen zijn het in meer of mindere mate, maar de cijfers over de echt bevlogen medemens, zijn al jaren behoorlijk gelijk: zo'n 12% van de mensen in organisaties kan gerekend worden tot de bevlogen types. Daarmee lijkt bevlogenheid wel een 'stabiel kenmerk' te zijn. Ik ben benieuwd of dezelfde bevindingen ook gelden als gekeken wordt naar bijvoorbeeld betrokkenheid of tevredenheid.


Het artikel lezen op HBR? klik hieronder op de link.
Your Least Engaged Employees Might Be Your Top Performers, by John Baldoni, 8 april 2013, Harvard Business Review. 

En verder? Een kort filmpje, paar minuutjes maar, over hoe we de prestaties van anderen kunnen beïnvloeden.

Slagen van verandering ligt in de eerste vijf weken

"Werknemers die gedurende de eerste vijf weken na een verandering in staat zijn om bevlogen aan het werk te blijven zijn positiever over de verandering en passen zich beter aan". Het is een van de conclusies uit  recent promotie-onderzoek door Machteld van den Heuvel. Speciale aandacht is er voor de rol van 'zingeving'. 

Hoe meer zingeving mensen ervaren, hoe beter ze in staat zijn om hun werkomgeving zo in te richten dat ze met plezier kunnen presteren, waardoor ze ook meer bevlogen aan het werk zijn. Als dit gedurende de eerste weken na een verandering gebeurt, draagt dat bij aan het slagen van de verandering. Zingeving kan helpen om het positieve of waardevolle voor onszelf in te zien in een verandering. Als de eigen waarden overeenkomen met de verandering, kunnen mensen makkelijker meebewegen ("ik snap deze verandering, het past bij mijn waarden") en zal de verandering beter gaan.

De definitie die van den Heuvel van zingeving geeft, is een 'werkwoord met uitkomsten'. "Zingeving is de vaardigheid om uitdagende, lastige of onduidelijke situaties te integreren in een persoonlijke 'zin' of betekenissysteem van waarden en normen waardoor men een gevoel van zinvolheid blijft behouden."

Zingeving is een persoonlijke hulpbron, net zoals zelfvertrouwen en eigenwaarde. 'Hulpbronnen' is een term uit het Job-Demand-Resources model. Dit model gebruikt van den Heuvel om aan te geven hoe het werkt: persoonlijke hulpbronnen zorgen samen met werkgerelateerde hulpbronnen voor bevlogenheid in het werk. 

Hoe meer mensen met zingeving bezig zijn, hoe meer bevlogen en betrokken bij de organisatie. 

Bij bevlogen werknemers zetten de hulpbronnen een positief proces in gang, waarmee de motivatie en het werkplezier toeneemt. Bevlogen medewerkers staan open voor veranderingen en passen zich makkelijker aan. Ze zullen een verandering eerder ondersteunen. 

Een soortgelijk proces geldt ook voor betrokkenheid. Hoe beter de hulpbronnen, hoe meer betrokken de medewerker wordt. Maar dit wil niet zeggen dat de verandering dan per definitie goed verloopt: Betrokkenheid kan de verandering ook tegenwerken. Mensen die vooral betrokken zijn bij de oude situatie ("zo doe ik mijn werk en daar voel ik me goed bij") zijn minder betrokken bij de nieuwe situatie. Dit heeft meer te maken met ´vasthouden aan het oude´, of weerstand tegen verandering. En op die manier werkt betrokkenheid de verandering juist tegen. 

Deze bevindingen zijn in lijn met het idee dat ik eerder beschreef: verandering vraagt in eerste instantie betrokken mensen, waarbij betrokkenheid bij de organisatie ('het wij', 'sense of belonging') de belangrijkste bron is. Na de verandering is bevlogenheid ('het wat en hoe', met plezier werken) van groot belang voor het slagen van de verandering. Wat van den Heuvel beschrijft als 'betrokkenheid die tegen de verandering kan werken', is wellicht eerder betrokkenheid bij het werk ("zo doe ik mijn werk graag") dan bij de organisatie ("ik ben er trots op dat ik bij deze club hoor"). 

Tot slot nog een mooi praktisch aangrijpingspunt uit het onderzoek: van den Heuvel toont aan hoe belangrijk het is om mensen vooraf te informeren over de verandering. Goed geïnformeerd zijn, zorgt voor meer aanpassingsvermogen. "Dit proces wordt deels verklaard door de rol van zingeving. Dat wil zeggen, de informatie over de veranderingen triggert zingevingsprocessen in individuen, en dat leidt er toe dat ze adaptief gedrag laten zien." 

Ik heb hier slechts een klein stukje uit het onderzoek aangehaald. Voor wie het hele proefschrift wil lezen, is een link naar de tekst opgenomen:
Heuvel, M. van den (2013). Adaptation to organizational change: the role of meaning-making and other Psychological Resources.

Bevlogenheid, betrokkenheid, zingeving... belangrijk voor verandering. Maar er is nog een factor die bijdraagt aan de mate waarin mensen  zich inzetten voor de verandering: PLEZIER! Dit  YouTube-filmpje laat dit briljante wijze zien. Het duurt maar twee minuten, en het is echt de moeite waard!

De motiverende kracht van aardig zijn

Onlangs was ik met mijn dochter bij de tandarts: een gaatje vullen in het melkgebit. Wat gaat dat tegenwoordig anders dan vroeger! Mét verdoving, met uitleg, maar vooral: wat was de tandarts aardig! Wat is 'aardig zijn' een enorme motivator. 

Even gegoogled: wat is er bekend over 'aardig zijn' als motivator? Wat direct opvalt: 'aardig zijn' in combinatie met 'werk' levert als eerste negatieve hits op. Bijvoorbeeld een artikeltje op Intermediair.nl uit 2010 met als titel 'pas op voor aardige collega's'. Strekking van het verhaal: Mensen zijn aardig met een reden. "ik doe iets voor jou, dan doe jij ook iets voor mij". 

Geeft niet, niks mis met 'voor wat hoort wat', maar er is ook nog wel iets anders. Sommige mensen zijn echt aardig, of in elk geval: sommige mensen vinden we aardig. Of doen aardig tegen ons. En dat is prettig. Zeker als een leidinggevende aardig doet, is dat plezierig werken.

Aardig zijn om het aardig zijn, niet met specifieke bijbedoelingen. Het heeft wellicht te maken met altruïsme, een mooie term. Een term die ook genoemd wordt door Iteke Weeda, in haar theorie over leiderschap:  Triple A leiderschap. De drie A's staan hierin voor: Altruïstisch, Androgyn, en Authentiek. Weeda zegt over Altruïsme: 

"Ook in tijden van crisis niet alleen gaan voor bonus, aanzien en mee willen tellen maar ook oog hebben voor duurzaamheid, MVO en betrokkenheid."

Ik zou zomaar een vierde A willen toevoegen. Inderdaad: Aardig zijn. Aardig zijn als leiderschapsstijl: zou het werken? Ik denk het wel. Aardig zijn schept betrokkenheid. Een onderzoeker die zijn leven lang onderzoek deed naar leiderschap, vertelde me 'off the record' ook eens zo'n verhaal.

"je kunt onderzoeken wat je wilt, je kunt leiderschap van alle kanten bekijken, alle vormen van leiderschap uitproberen, maar uiteindelijk draait het om één ding: vind je je baas aardig of niet." 

't Valt te proberen toch? Gewoon aardig zijn, en dan eens kijken wat dat doet!

Wat hebben we bij verandering het hardste nodig: Bevlogenheid of Betrokkenheid?

Het lijkt een semantische discussie: bevlogenheid, betrokkenheid: het gaat allebei om motivatie en inzet. Voor de praktijk rondom veranderingen bevatten de termen echter belangrijke verschillen.

Belonging. Afbeelding afkomstig van Blog.Zopim.com

Hoe zat het ook al weer met bevlogenheid...

afbeelding afkomstig van sn.nl

Dat het belangrijk is voor mensen om zich goed te voelen op het werk, is al langer bekend. Wie zich prettig voelt, is gezonder, presteert beter en verzuimt minder. Organisaties hebben de plicht goed voor hun personeel te zorgen, en dus de risico's op gezondheids- en welzijnsklachten te minimaliseren. Dit uitte zich vooral in aandacht voor de negatieve aspecten van werken. De 'burn-out-hype' van de jaren '90 van de vorige eeuw is er een voorbeeld van. Aan het einde van jaren 90 realiseerden we ons dat deze insteek nogal negatief is, dat werken ook leuk kan zijn. De positieve psychologie brak daarom met de traditie om alleen naar (welzijns)risico's te kijken en richtte zich juist op de positieve aspecten van werken. In deze traditie past ook de aandacht voor bevlogenheid. Het legt de nadruk op de positieve kanten van werk, als tegenhanger van de insteek 'voorkomen van burnout', die daarvoor populairder was. Er kleeft wel een nadeel aan bevlogenheid: gemiddeld is slechts 12% van de medewerkers écht bevlogen. De andere 88% dus niet...

Een belangrijke 'boost' voor het onderzoek en de inzichten over bevlogenheid kwam met de introductie van het Job-Demands-Resources Model (JDR-model), ontwikkeld door prof. Arnold Bakker. Het JDR-model laat zien dat bevlogenheid heel dicht tegen het werk aan ligt. Het hangt sterk samen met de daadwerkelijke taakuitvoering. Bevlogenheid bestaat uit: drie componenten: een fysieke, emotionele en een cognitieve. Iemand die bevlogen is, voldoet aan de volgende kenmerken:

• Vitaliteit: fit voelen, in staat zijn om het werk vol te houden (fysieke component)
• Toewijding: doorzettingsvermogen (emotionele compoment)
• Absorptie opgaan in het werk, de tijd kunnen vergeten  (cognitieve component)

Uit deze drie kenmerken blijkt dat bevlogenheid zich in de eerste plaats richt op het werk, de dagelijkse bezigheden. Denk maar even aan de term 'flow', die al langer bekend is. Flow is de tijd vergeten, opgaan in je werk, presteren. Flow ervaar je niet altijd, flow is niet te delen of overdraagbaar. In een flow levert met vaak optimale prestaties.

En hoe zit het met Betrokkenheid...

En dan betrokkenheid. In de jaren '90 een populair construct in de psychologie. Organizational Commitment werd vaak in een adem genoemd met arbeidstevredenheid en motivatie, maar kreeg al snel meer zeggingskracht dan de andere twee factoren. Niet voor niets evolueerden 'tevredenheidsonderzoeken' soms naar 'betrokkenheidsonderzoeken'. 

Betrokkenheid wordt op vele manieren beschreven. Een veel gebruikte omschrijving is die van Meyer en Allen, die betrokkenheid beschrijven aan de hand van het 'drie componenten-model:

• Affective commitment. Dit is de emotionele band die mensen voelen met de organisatie. Centraal staat de mate waarin de normen en waarden van de medewerker overeenkomen met die van de organisatie. Zowel de waarden die men heeft bij binnenkomst, als de waarden die men overneemt na enige tijd in de organisatie gewerkt te hebben. 
• Continuance commitment  Dit gaat over de kosten die gemoeid zijn met vertrek uit de organisatie. Persoonlijke investeringen en gebrek aan alternatieven verhogen de kans dat iemand bij de organisatie blijft.
• Normative commitment. Dit is het plichtsgevoel dat iemand ervaart ten opzichte van de organisatie. Het ontstaat veelal door socialisatie. 

Betrokkenheid is dus de band die we ervaren met de organisatie. Hiermee richt betrokkenheid zich dus - in tegenstelling tot bevlogenheid dat zich vooral op het werk richt- met name op de organisatie.

Waar gaan we voor? Bevlogenheid of betrokkenheid?

Deze keuze willen we natuurlijk helemaal niet maken. Een organisatie heeft baat bij medewerkers die zowel bevlogen als betrokken zijn. Organisaties in verandering zijn hierop geen uitzondering. Ook zij hebben baat bij mensen die zich zowel voor het werk (bevlogen) als voor de organisatie (betrokken) inzetten.

In tijden van verandering geldt nog wel iets anders. Als we kijken naar fasen van verandering, zou het wel eens zo kunnen zijn dat we beide aspecten volgtijdelijk nodig hebben: eerst betrokkenheid: de motivatie om gezamenlijk de verandering in te gaan, te zien waar het heen gaat, vol vertrouwen de toekomst tegemoet. Succesvol veranderen heeft meer kans als er een 'sense of belonging' is, zo stelt Jaap Boonstra. Ergens bij willen horen, vriendschap ervaren, op emotioneel vlak verbondenheid kennen... deze zaken zouden wel eens belangrijker kunnen zijn om goed door veranderingen heen te komen dan een simpele 'crisis'. Sense of belonging raakt heel erg aan betrokkenheid, en zeker aan affectieve betrokkenheid.

Maar na de verandering - als je al kunt stellen dat veranderen een begin en een einde kent - ontstaat er een nieuwe status quo. Op dat moment moet het werk voortvarend gedaan worden. Met minder mensen, maar met alle inzet. Op dat moment heeft een organisatie wellicht meer aan bevlogen medewerkers, die mensen die hard werken, gewoon; omdat ze het leuk vinden, omdat ze zich verliezen in het werk, de tijd vergeten en genieten van het werk op zich.

Hieronder nog een mooie docu van de Hokjesman over het Korps Mariniers. Kies zelf maar: zijn deze mariniers betrokken of bevlogen?

Creativiteit en HNW: kijk eens naar buiten

Wie volgens de principes van 'Het Nieuwe Werken' werkt, heeft grofgezien twee keuzes: thuis werken of op kantoor werken. Groot voordeel van de eerste variant: ongestoord en ongezien kunnen doorwerken. En ook ongestoord, ongezien en onbevangen uit het raam kijken.

Op een kantoor zie je het wel vaker: mensen die snel een internetpagina wegklikken als er iemand aankomt. Snel een spelletje afsluiten, of juist de blik weer op het computerscherm richten in plaats van uit het raam te staren. Omdat we nu eenmaal op zijn minst de suggestie willen wekken dat we heel hard werken. En heel hard werken is hetzelfde als in hoog tempo de knoppen op een toetsenbord aanslaan en heel gespannen naar een beeldscherm staren....

Of niet?

Nee, natuurlijk niet. Want dit herkennen we toch allemaal: 

• onder de douche staan en ineens een briljante ingeving over het werk krijgen;
• of middenin de nacht ineens wakker schieten omdat je ineens weet hoe je een langlopend probleem gaat oplossen.

Briljante ingevingen krijgen we meestal niet als we heel geconcentreerd met een taak bezig zijn. Om ideeën te krijgen is rust nodig, ontspanning. Daarom is het ook zo prettig om thuis te werken als je met iets bezig bent waarvoor creativiteit vereist is: heerlijk om af en toe even naar de wasmachine te kunnen lopen, een rondje hardlopen in te bouwen en even lekker bij de tv te lunchen. En dan aan het einde van de dag toch nog het gevoel te hebben dat je meer hebt bereikt dan op een dag op kantoor! 

Maar of je daarvoor nu perse thuis zou moeten werken? Creativiteit een kans gunnen, zou toch ook op kantoor moeten kunnen? Daarom pleit ik voor het volgende:

Laten we elkaar ook op het werk wat ontspanning gunnen. En niet alleen elkaar, maar ook onszelf. Doe eens af en toe een spelletje, ga eens rustig koffiedrinken, maak een wandeling en kijk af en toe eens ongegeneerd uit het raam. En maak je vervolgens niet druk om voor 'raamambtenaar' uitgemaakt te worden: het is een geuzennaam voor creatieve zielen! 

HNW en Outputsturing: Ja, en?

HNW en Outputsturing worden vaak in één adem genoemd: als leidinggevende heb je je mensen niet meer dagelijks om je heen en dus ga je sturen op resultaat. Handig! of niet... 

Het lijkt zo voor de hand te liggen; sturen op output, op resultaat als je je mensen niet meer dagelijks om je heen hebt. Heel anders dan in het oude werken: daar zag je als leidinggevende je medewerkers iedere dag, en kon je sturen op aanwezigheid. Met de prikklok als lichtend voorbeeld. Zo moet het natuurlijk niet meer!

Maar dan bevind je je in een organisatie waar Het Nieuwe Werken (HNW, als er een afkorting is weet je zeker dat de term op z'n retour is!) wordt uitgedragen. In kantoorsituaties bestaat al bijna niet anders meer. Weg het gezellige bureau met het plantje en de foto; weg grote stapels 'nog te lezen artikelen' en weg prullenbak voor het klokhuis van de gezonde appel. Welkom gedeeld en opgeruimd bureau, welkom trolley, welkom metertje kastplank. En welkom concentratieplek, overlegruimte, koffiecorner met luxe cappucino. En natuurlijk ook: welkom flexplek op locatie! welkom keukentafel als werkplek! Welkom BYID! (=gebruik je eigen laptop/tablet/telefoon).

HNW vraagt om een andere manier van leidinggeven. Het is evident dat sturen op aanwezigheid niet meer kan. Het is ook niet meer van deze tijd. Maar dat was het eigenlijk al niet meer voordat we aan HNW begonnen. We werkten al af en toe thuis (u weet wel, op de dagen dat u 'een mannetje' verwachtte) en we hadden al maandelijks overleg over onze output (dat toen nog voortgang heette). En we gebruikten onze eigen computer al (door documenten naar huis te mailen). Zoveel is er dus eigenlijk niet veranderd!

Sturen was nog gewoon leidinggeven, maar we deden het wel degelijk. En dus ook sturen op output. Aan de hand van 'actiepuntenlijsten', 'projectoverzichten', 'planning en realisatie overzichten'. Dus hoeveel nieuws is er eigenlijk onder de zon? Wat wel veranderd is, is de focus op output-sturing bij HNW. Hoewel er over leidinggeven ontzettend veel wordt geschreven, wordt HNW vaak in één adem genoemd met outputsturing. Als leiderschapsstijl. En daar zit 'm de kneep. Want outputsturing is goed, als het maar niet het enige is. Het is nog steeds belangrijk dat een leidinggevende ook over andere vaardigheden beschikt dan 'output checken en mensen sturen'. Een leidinggevende moet ook inspireren, coachen, een prettige sfeer creëren, en zo u wilt: dienen. Dit lijkt wel eens behoorlijk op de achtergrond te raken.

Dit wordt nog belangrijker als we het kleurendenken in ogenschouw nemen. In mijn vorige blogbericht is een afbeelding opgenomen met een overzicht van de betekenis van de kleuren. Nog even ter reminder:

• de 'gelen' die vooral denken in 'macht' en coalities vormen; 
• de 'blauwen' die van de KPI's en het 'meten is weten' zijn; 
• de 'roden' die het team voorop stellen en de 'vrijmibo' in ere houden; 
• de 'groenen' die het credo aanhangen van 'een dag niet geleerd, is een dag niet geleefd'; 
• en de 'witten' die zich zo vrij als een vogeltje voelen en altijd bezig zijn met het najagen van hun dromen. 

Uit deze opsomming blijkt het eigenlijk al: outputsturing sluit vooral aan op de 'blauwe planeet'. De mensen/organisaties die primair gericht zijn op andere doelen, zullen outputsturing niet ideaal vinden. Zo zal een groene medewerker de behoefte hebben om gestimuleerd te worden om zichzelf te kunnen ontwikkelen, de rode wil graag een prettige sfeer en de witte zal gedijen bij ruimte en af en toe sparren met anderen. Dat staat los van waar en wanneer je aan het werk bent.

HNW en outputsturing? Prima, maar vergeet die andere vormen van 'sturing' niet!

PS. Vandaag is HNW zo fijn!

16/16 Verkeer op de A13 bij Delft. Foto Foto ANP / Robin Utrecht. foto afkomstig van NRC.nl.

Kleurdrukdenken in Werkbelevingsonderzoek

In het kleurdrukdenken kunnen mensen en organisaties worden ingedeeld op basis van verschillende 'planeten'. Bij Werkbelevingsonderzoek gaan we daarentegen meestal uit van één beschrijving van de werkelijkheid in de vorm van een onderzoeksmodel. Een klassiek MTO kan veel waardevoller worden, als gehanteerde modellen gebruikt worden in combinatie met het kleurendenken. Hier worden drie methodes gepresenteerd. 

De Caluwé beschrijft het kleurdrukdenken uitgebreid aan de hand van verschillende planeten. Een mooi overzicht is te lezen in zijn klassieker 'Leren Veranderen'. Het is heel herkenbaar:

• de 'gelen' die vooral denken in 'macht' en coalities vormen; 
• de 'blauwen' die van de KPI's en het 'meten is weten' zijn; 
• de 'roden' die het team voorop stellen en de 'vrijmibo' in ere houden; 
• de 'groenen' die het credo aanhangen van 'een dag niet geleerd, is een dag niet geleefd'; 
• en de 'witten' die zich zo vrij als een vogeltje voelen en altijd bezig zijn met het najagen van hun dromen. 

In een plaatje zien de planeten er zo uit:

Afbeelding afkomstig van Modellensite.nl

Hier bijna lijnrecht tegenover staat het gebruik van modellen in werkbelevingsonderzoek. Of misschien is het niet ertegenover, maar is het vooral 'blauwdrukdenken': hoe gieten we de werkelijkheid in een hanteer concept op basis waarvan we kunnen 'meten en weten'? Een model dat aan veel hedendaags werkbelevingsonderzoek ten grondslag ligt, is het Job-Demands-Resources model van Bakker en Demerouti. We komen het in allerlei varianten tegen. Maar de basis is steeds deze:

Er zijn energiebronnen en taakeisen, waardoor mensen bevlogenheid danwel werkstress ervaren. En dit heeft dan weer allerlei organisatie-uitkomsten.

Hieronder een afbeelding van het model.

JDR-model van A. Bakker en E. Demerouti. Klik hier voor een uitgebreide beschrijving. 

In het model wordt al aangegeven dat er heel divers gedacht kan worden over wat taakeisen zijn en wat energiebronnen zijn. Mooi dat dit in het model verwoord wordt. Immers, we zien zelden 'etc' als factor opgenomen in een model!

Het model zelf laat daarmee heel veel ruimte voor de praktijk. Toch zien we vaak dat onderzoekers het vooral 'blauw' gebruiken. Dit noem ik methode 1.

Methode 1:

We erkennen dat er energiebronnen en taakeisen zijn, brengen deze in kaart, schrijven in mooie tabellen en grafieken op hoeveel we afwijken van 'normaal' en hebben daarmee een goed onderzoek geleverd.

Op basis van het kleurendenken zou het ook anders kunnen.

Methode 2:

Het model kan door verschillende planeten anders geïnterpreteerd worden. We meten allemaal hetzelfde, maar kijken vervolgens met verschillende blikken naar de uitkomsten. Waar de een veel waarde hecht aan een goede sfeer, kan een ander meer waarde hechten aan de loopbaankansen die het werken bij de organisatie biedt. Door discussie naar aanleiding van de resultaten kan duidelijk worden waar de voorkeursplaneet van een afdeling ligt, en welke verschillen er zijn tussen mensen. Een dergelijke discussie vraagt veel van de mate van veiligheid en vertrouwen. Maar als aan die voorwaarden voldaan is, kan het MTO en de bijbehorende kleuren-bespreking van de resultaten, veel inzicht opleveren. En inzicht leidt tot kansen.

Methode 3:

Het model kan ook gebruikt worden door het expliciet in te vullen vanuit verschillende planeten. Wat hebben gelen nodig? wat kunnen roden goed gebruiken? Energiebronnen zullen voor verschillende planeten anders zijn. Deze zouden expliciet in kaart gebracht kunnen worden met werkbelevingsonderzoek. Zo wordt de waarde van het onderzoek groter. In concreto betekent dit niet alleen meten 'hoe het ervoor staat', maar ook in kaart brengen waar mensen belang aan hechten. En dan liefst in relatie tot elkaar. Bijvoorbeeld: "Wat vindt u belangrijker: samenwerken of ontwikkelen?" 

Het onderzoek levert dan tevens een beschrijving op van de voorkeursplaneet van een onderzoeksgroep (organisatie/afdeling). Op basis daarvan kan het makkelijker worden om te interpreteren waarom er altijd een paar 'dwarsliggers' zijn in een organisatie. Deze mensen komen gewoon van een andere planeet dan de rest.

Tot slot

Een combinatie tussen methode 2 en methode 3 lijkt het meest volledig te zijn: een degelijk onderzoek (voor de gele en de blauwe planeet) gecombineerd met discussie (voor de rode, groene en witte planeet).


Literatuur/ verwijzingssites:

Caluwé, L. de & Vermaak, H.(1999/2010). Leren Veranderen, een handboek voor de veranderkundige. Kluwer, Deventer.

Veel artikelen over veranderen en het kleurendrukdenken zijn ook te vinden via het blog van Hans Vermaak:
http://hansvermaak.com/blog/genre/kleurendenken/

Op de site van Twijnstra Gudde kun je zelf een kleurentest doen, waarmee je binnen 10 minuten inzicht krijgt in welke kleur jouw voorkeur heeft; en/of voor welke kleur je allergisch bent.

Klik hier voor een uitgebreide beschrijving van het JDR-model op dit blog; met in de beschrijving extra weblinks.

Mannen leiden - Vrouwen leiden

Verschillen tussen mannen en vrouwen zijn een voortdurende bron van vermaak - denk aan cabaretiers - en van succes - denk aan de boeken over mannen die van Mars komen en de vrouwen van Venus. Huub Stapel combineert beide en staat al tijden in het theater met een avondvullend programma over mannen en vrouwen. Ook over leiderschap aan mannen en vrouwen is behoorlijk wat geschreven. En daarnaast hebben we als werkende-mens natuurlijk ook allemaal onze eigen ervaringen met man/vrouw-verschillen in leiderschap.

Ter gelegenheid van het afscheid van een gewaardeerd leidinggevende maakten we met een aantal collega's een afscheidsboekje. In dat boekje beschreven we onze baas hoe we hem hadden leren kennen: een betrokken man, iemand die altijd voor ons opkwam. Hij liet ons als professionals vrij, maar was er als het nodig was. Hij gunde ons de eer van ons eigen werk en complimenteerde ons waar mogelijk. Was het werk niet goed, dan hoorde je dat ook. Direct. In het afscheidsrapport namen we ook een schema op. Over de verschillen in zijn benaderwijze tussen de mannelijke en de vrouwelijke medewerkers. We beschreven wat we hem zagen doen. Met een knipoog, maar in feite vol bewondering voor zijn werkwijze.

Het schema zag er ongeveer zo uit: (het origineel is helaas niet meer terug te vinden)

Dit schema over het verschil in aansturing van mannen en vrouwen was natuurlijk schromelijk overdreven, maar het gaf wel aan dat er verschillen zijn in de wijze waarop mannen en vrouwen in het 'dagelijks leidinggeven' benaderd worden. 

Hier moest ik aan denken bij hef lezen van bet boek 'de Yinfactor' van Prof. Dr. Iteke Weeda. Het mannelijke staat voor Yang, het vrouwelijke voor Yin. Zij heeft het over de balans tussen Yin en Yang, het mannelijke en het vrouwelijke. Nadrukkelijk gaat het niet over mannen en vrouwen, want beide seksen kunnen kenmerken hebben van zowel Yin als Yang. Ze heeft het dan ook over Triple-A leiderschap. Dit staat voor: Androgyn, Authentiek en Altruïstisch.

"Androgyn authentiek leiderschap komt van binnenuit; zelfkennis en passie zijn de fundamenten. (...) Androgyn authentiek leiderschap is per definitie zowel gezaghebbend als gelijkwaardig, zowel motiverend als dienend, zowel doelgericht als procesgericht, zowel gericht op de directe eigen (arbeids)omgeving als op het bredere maatschappelijke belang. Essentieel daarvoor is een altruïstische motivatie, die in de eerste plaats gericht is op teamgeest en maatschappelijk zinvol bezig zijn. Kortom, bij A-A-A leiderschap worden hart en hoofd, voelen en denken samengebracht. Een leven lang leren op basis van ervaringen en reflectie ligt eraan ten grondslag."

(citaat van de website van Weeda).  

Yin (het vrouwelijke) en Yang (het mannelijke) in evenwicht dus. In het boek 'De Yin Factor' staan interviews met 12 topmanagers. Deze managers vertegenwoordigen allemaal een bepaald aspect van leiderschap. Gezamenlijk vormen de interviews een totaalbeeld van Triple-A leiderschap. Achterin het boek staat nog een interessante vragenlijst, bruikbaar voor wie ook onderzoek wil doen naar de balans in leiderschap.

Marc Lammers, de coach die het dameshockey-elftal in Peking naar goud leidde, beschrijft juist de verschillen tussen mannen en vrouwen in zijn boek 'Coachen doe je samen'. Waar Weeda juist de balans tussen mannelijke en vrouwelijke kenmerken beschrijft, gaat Lammers - kort - in op de verschillen tussen  mannen en vrouwen. Verschillen die hij in praktijk heeft ervaren. 


Lammers zegt in zijn boek:

"Zo leerde ik ook al snel het verschil kennen tussen het werken met jongens en met meisjes, (...) en wat mij altijd is bijgebleven is dat meiden in eerste aanleg veel afwachtender zijn. (...) Als trainer-coach moet je meiden meer vragen; maar als ze eenmaal aan de gang zijn, zijn ze over het algemeen enthousiaster dan jongens, en kun je veel gestructureerder met hen werken dan met jongens. Die stellen niet alleen sneller maar ook vaker de waarom-vraag. Met meiden valt dan ook sneller winst te behalen, op voorwaarde dat je je huiswerk als trainer hebt gedaan, want alleen dan ben je in staat om langer de aandacht vast te houden. Jongens zijn doorgaans ook wat vatbaarder voor externe prikkels (...)"

Zo zit Lammers meer op de lijn van de populaire John Gray, die in zijn boeken zeer expliciet ingaat op de verschillen tussen mannen en vrouwen, en wat dit vraagt van de manier van omgaan met elkaar. Af en toe zeer herkenbaar, en prettig om te lezen ("ik ben niet de enige die dit heeft!"). De inzichten van Weeda zijn wat mij betreft minder een-op-een herkenbaar, maar wel des te waardevoller. Het is wat moeilijker om voor te stellen hoe Triple-A leiderschap er in praktijk uitziet, en nog moeilijker om te bedenken hoe je hier als leider uiteindelijk in kunt slagen. Maar mocht het lukken om 'in balans' te komen, zowel mannelijke als vrouwelijke eigenschappen te gebruiken, dan kan dit alleen maar zeer waardevol zijn in het leidinggeven aan mensen. Zoals in het verleden wel aan vrouwelijke top-managers de combinatie "hard, met een glimlach" werd toegedicht. Wellicht betekent dit impliciet wel zeer goed androgyn leiderschap.

Literatuur:

Gray, J. (1992/2008) Mannen komen van Mars, vrouwen van Venus. Uitgeverij Spectrum.

Lammers, M. (2007/2012). Coachen doe je samen. Tirion Uitgevers, Utrecht.

Weeda, I. & Schippers, R. (2008). De Yinfactor, managers over de menselijke maat. Uitgeverij Paradigma, Amsterdam

Vier Valkuilen van Leiderschap

Er zijn vier valkuilen waar topmanagers heel gemakkelijk instappen. Deze valkuilen zijn door Teresa Amabile beschreven in een artikel in Mc Kinsey Quarterly. De valkuilen zijn gebaseerd op haar theorie 'The Progress Principle', het principe waarbij medewerkers worden gemotiveerd door -zelfs de kleinste- vooruitgang in het werk. 'The Power of Small Wins', noemt zij dat.

De theorie The Progress Principle  is beschreven door Teresa Amabile, Professor aan de Harvard University. Zij beschrijft hoe "the power of small wins" van invloed is op onze "inner work life". Ofwel: de motiverende werking van vooruitgang. Sterker nog, deze vooruitgang zélf, is motiverender dan de complimentjes die we erover krijgen van onze bazen. Een eye-opener voor veel leidinggevenden. Want desgevraagd, denkt 95% dat erkenning voor goed werk (complimentjes!) het meest motiverend is. Nee dus! zegt Amabile. 

In het artikel in Mc Kinsey Quarterly vraagt Amabile aandacht voor de rol van leidinggevenden in dit proces. En ze gaat ver: ze gaat in op de rol van het topmanagement. Topmanagers staan over het algemeen ver af van de werkvloer, en hebben dus per definitie minder invloed op de medewerkers. Maar als ze die invloed ook nog eens verkeerd inschatten, stappen ze met open ogen in - één of meer van de - volgende vier valkuilen:

valkuil 1: Tegenstrijdige Signalen. 

Leiders proberen een klimaat van innovatie, kwaliteit, ontwikkeling te scheppen. Maar als puntje bij paaltje komt, worden ideeën van medewerkers net zo makkelijk van tafel geveegd. Kostenreductie blijkt dan net even belangrijker te zijn. Het gevolg is dat medewerkers murw worden en niet meer constructief meedenken over innovaties. 

Valkuil 2: Strategisch 'ADD'

ADD: Attention Deficit Disorder. 

Als managers niet heel duidelijk kunnen aangeven waar ze voor gaan, wat de doelen zijn, waar de 'stip op de horizon' zich bevindt, is het voor de volgers ondoenlijk om de leiders te kunnen volgen in hun richting. Zingeving (waar draagt mijn werk aan bij?) kan alleen als duidelijk is waar de leider heen wil. 

Valkuil 3: Corporate Keystone Kops

Deze valkuil laat zich moeilijk vertalen, omdat Teresa hiermee verwijst naar een Amerikaanse televisieserie van lang geleden. Keystone Kops ging over agenten die volledig ongecoördineerd te werk gingen. Elkaar achterna zitten en in de boeien slaan, dat soort werk. Leiders kunnen hier ook last van hebben: geen coördinatie en steun geven, alleen naar KPI's kijken en niet naar het daadwerkelijke resultaat, leidt ertoe dat medewerkers niet weten wat nu de daadwerkelijke kwaliteit van hun werk is en hoe ze daaraan kunnen bijdragen.  

Valkuil 4: Big, Hairy, Audicious Goals: BHAG's

Ook deze term laat zich moeilijk vertalen. Het gaat om groteske doelen die topmanagers soms stellen, die inspelen op de emoties van mensen. Een voorbeeld is het mission statement van Google: 'Organize the world's information and make it universally accessible ans usefull.' Dergelijke BHAG's staan vaak zo ver van de mensen in de organisatie af, dat de medewerkers er slechts met cynisme op kunnen reageren. Een doel of een visie moet wel aansluiting vinden bij de mensen die ervoor moeten gaan.

Ik vond de vier valkuilen behoorlijk herkenbaar. Met name de eerste twee zien we vaker: kosten die toch nét even belangrijker worden gevonden dan goede ideeen; een visie die zwalkt al naar gelang de waan van de dag of de week. Het is goed om te beseffen dat dit iets doet met de motivatie van mensen. 

Literatuur:

Amabile, T & Kramer, S. (2012). How leaders Kill Meaning at Work. In: Mc Kinsey Quarterly (jan 2012). 

Het Beléven van Werk - in the West Wing

Soms doe ik een werkbelevingsonderzoek waarvan de uitkomsten precies zijn zoals je ze graag ziet: bevlogen medewerkers, geen last van burn-outverschijnselen, een geweldige sfeer en een fijne baas. En dat er dan best iets speelt, hoge werkdruk bijvoorbeeld, dat doet helemaal niets af aan de positieve 'flow' die iedereen ervaart.

Een mooi voorbeeld hiervan, is te zien in een televisieserie die ik een aantal jaar geleden volgde, maar die ik zeker ook nu nog zou aanraden: the West Wing. Een serie over het ambtenarenapparaat achter de president van de Verenigde Staten. Het is een perfect voorbeeld van de ultieme manier van werkbeleving - het daarwerkelijk beleven van het werk.

De serie gaat over een hechte groep mensen die komen te werken voor de pas-gekozen president. Voor die tijd kennen ze elkaar niet.

De kenmerken van deze groep mensen:

• ze delen een voor iedereen duidelijk, en gezamenlijk gedragen doel: het ondersteunen van de baas: de president;
• ze werken stuk voor stuk keihard, maken werktijden waar je van gaat duizelen. Zo hebben ze vrijwel allemaal een bank op hun werkkamer waarop ze eventueel 's nachts een paar uur kunnen slapen;
• ze zijn altijd aanwezig op het werk, en hebben daardoor 
• een sterkere band met elkaar dan met de eigen sociale kring;
• ze hebben een baas die minstens zo hard werkt als zijzelf  en die zijn medewerkers volledig vertrouwt, waardeert en leunt op hun expertise en inzet. Hij inspireert en motiveert. Zonder hen kan hij niet, zonder hem willen zij niet. 

Deze serie vertoont daarmee vooral geen kenmerken van Het Nieuwe Werken. Flexwerken bestaat niet. Er wordt gewoon gewerkt! Lange dagen, ook zaterdagen (enige verschil: dan mag je in spijkerbroek komen!) en als het nodig is 's nachts. En altijd op kantoor, daar gebeurt het. 

Een televisieserie is niet echt, maar toch... het zet te denken! Zeker in het licht van HNW: is het eigenlijk wel zo goed voor onze werkbeleving om elkaar weinig te zien, om niet meer 'als vanzelf' een band met elkaar op te bouwen? En weten we eigenlijk nog wel wat ons gemeenschappelijke doel is waar we voor gaan? En die hardwerkende  baas: is die eigenlijk nog wel zichtbaar? 

Voor wie de serie niet gezien heeft, en wel nieuwsgierig is (terecht!!), hier een filmpje met als titel 'Why you should watch The West Wing!' 

Goede leiders kunnen tot 100 tellen

Theatergroep Plezant speelde een voorstelling waarin leiderschap (of was het lijderschap?) centraal stond. En vooral: hoe moeilijk het is om een goede leider te zijn. En hoe frustrerend het is om geen goede leider te zijn.

Een stelling was:
Leiderschap is emotie. Emotie is niet te verbergen. Emoties van leiders zijn besmettelijk.

Een mooie stelling, en ook herkenbaar. Enthousiasme is aanstekelijk: dat inspireert! Iemand die ergens helemaal voor gaat, kan anderen daarin meenemen. En iemand die zich zelf enorm stoort aan 'het hogere niveau', hoeft niet te verwachten dat zijn medewerkers minder negatief zullen zijn. Een goede leider maakt gebruik van zijn positieve emoties, en kan tegelijkertijd zijn negatieve emoties onder controle houden.

Dat deed me denken aan een ervaring die ik ooit had.

Ik herinner me een situatie waarin ik als relatief onervaren adviseur aan tafel zat bij een leidinggevende op hoog niveau. Ik deed een project voor zijn organisatiedeel. Wekelijks hielden we projectoverleg. Tijdens een van die overleggen bleek dat mijn team behoorlijk achterliep met de planning. Binnen twee dagen moest er resultaat liggen. De paniek sloeg me naar het hoofd toen ik dat hoorde uit de mond van de grote baas. Gelukkig zei hij het heel rustig, wat mij direct ook een zekere rust gaf. We bespraken welke stappen we nog moesten nemen, en op welke wijze we daarover contact zouden houden. Ik ging weg met een gevoel van grote urgentie (snel aan de slag), maar wel met vertrouwen dat het goed zou komen.
Veel later sprak ik met zijn secretaresse, en vertelde ik dat ik deze man zo'n prettig mens en goede leider vond. "Klopt", was haar reactie. "dat komt omdat hij tot 100 kan tellen. Gemiddelde leiders tellen maar tot 10".

Ik vind dat een krachtige vergelijking. Tot 100 kunnen tellen: soms is het nodig. Even niet primair reageren, maar rustig blijven. En daarmee rust uitstralen. "Even tot tien tellen", zei de juf vroeger. Dat helpt! Goede leiders tellen tot 100: dat helpt niet alleen, dat inspireert!

Tijd voor Visie

"Waar is de visie? Zonder visie zijn we nergens!" "We moeten een visie hebben, een missie en het liefst ook nog een duidelijk beeld van een strategie". "Waar blijf het management met zijn visie?"

Om gemotiveerd te zijn voor het werk, is het belangrijk om te weten wat je bijdrage is aan het grotere geheel. Dan is het ook logisch dat je je afvraagt wat dat grotere geheel is, waar het voor is, en hoe het zich ontwikkeld. En dan is een visie essentieel. 

Wat nodig is voor visie, is in de eerste plaats TIJD. Op twee manieren: de tijd nemen en de tijd bezien. 

afbeelding 'leren is de tijd nemen' 

De tijd nemen betekent letterlijk tijd uittrekken om bezig te zijn met visie als mens en als organisatie.

• om na te denken, 
• te praten met elkaar, 
• naar de wereld om je heen te kijken 
• en alles op je in te laten werken. 

De tijd bezien houdt in:

• Terugkijken: wat is onze geschiedenis. In onze geschiedenis schuilt onze kracht
• Pas op de plaats: waar zijn we mee bezig: wat is nu onze kracht
• Vooruitkijken naar de toekomst: waar wil ik zijn over vijf jaar, waar wil de organisatie zijn over vijf jaar, waar kunnen we elkaar ontmoeten over vijf jaar? 

Dat laatste, vooruitkijken, is waar het uiteindelijk om begonnen is. Waar gaan we heen als organisatie, en waar ga ik heen als persoon. Belangrijk is dat de visie voldoet aan een belangrijke voorwaarde: Je gaat ervoor! Je eigen visie, maar ook gezamenlijk voor de visie van het bedrijf. Een slap compromis is geen visie, daar zal niemand zich voor inzetten. Een goede visie is prikkelend, inspirerend en voor de medewerkers en managers helder en uitdagend.

Een heel goed boek over hoe je persoonlijk tot een nieuwe visie kunt komen, is de klassieker van Robert Quinn, Diepgaande Verandering. In eerste instantie een managementboek, maar laat zich lezen als zeer bruikbaar voor dit doel. Kus de Visie Wakker van van der Loo en Geelhoed is ook een aanrader, recenter en met mooie praktijkvoorbeelden over hoe je - gezamenlijk - een visie kunt ontwikkelen en vooral waarom dit zo van belang is.

het Sjoelbaksyndroom

Het Sjoelbaksyndroom: het is een nieuw idee en er is een boek over geschreven door Maarten de Winter. 

De sjoelbak staat model voor heel veel taken bij elkaar. Stel je even voor dat je staat te sjoelen, je hebt heel veel stenen die allemaal in een 'holletje' moeten worden geschoven. Liefst netjes verdeeld over de vier vakjes om maximale punten te krijgen. In de jaren '70 werden er hele toernooien voor gehouden. Inmiddels is de sjoelbak wat minder populair, maar nog altijd goed voor 'oud-hollandse' feesten (zelfs met extra moeilijke sjoelbakken met een bocht!) en op de kinderopvang.

Een deel van de stenen beland netjes in de holletjes, maar het grootste deel blijft liggen in het 'tussenstuk'. En we smijten maar door, de ene steen tegen de andere in de hoop dat de voorste alsnog in het juiste vakje belandt. Dat lukt maar voor een deel.

De Winter gebruikt deze metafoor voor taken die mensen hebben op het werk: de taken stapelen zich op, de een verdringt de ander, en uiteindelijk hebben we lang niet alles af.

Krijgen we een nieuwe taak (sjoelsteen); dan zijn er grofweg drie opties om daarmee om te gaan:
1. weigeren: we zeggen dat we de taak niet kunnen uitvoeren;
2. vasthouden totdat het andere werk klaar is;
3. tussen alle andere taken door, toch proberen zo snel mogelijk uit te voeren.

Het zal geen verbazing wekken dat de Winter deze laatste optie het meest terugziet in de praktijk. Tja, inderdaad heel herkenbaar! En goed om dit probleem (want: stress!) nu eens degelijk aan te pakken.

De Winter beschrijft een methode waarbij de taken een voor een in kaart worden gebracht, waardoor het duidelijker wordt in welke volgorde de taken moeten worden afgehandeld. Alle stenen komen na dit proces  netjes in de vakjes: maximale score!

Het systeem waarmee je alle sjoelstenen netjes op een rijtje krijgt, is de taaktuner. Inzicht krijgen in de taken is het belangrijkste doel hiervan. Want met inzicht, kun je zaken oplossen. Door gedurende langere tijd de taken goed in kaart te brengen, ontstaat een overzicht van de taken waardoor het uiteindelijk eenvoudiger wordt om deze taken te verdelen over de beschikbare tijd, rekening houdend met wacht- en doorlooptijden. Daarmee is de taaktuner een time-management systeem ingezet als werkdruk-oplosser. Het legt de nadruk op de taken, en niet zozeer op de ervaringen. Wel wordt duidelijk het belang van de dialoog aangegeven: leidinggevenden en medewerkers moeten met elkaar in gesprek over de taken en de werkdruk.

Daar zie ik nog wel een aanvulling op de theorie: naast de daadwerkelijke taaklast (waar de Winter terecht nu eens uitgebreid bij stilstaat!) is er ook zoiets als ervaren werklast (de werkdruk). En er zijn prestaties, motivaties, tevredenheid... Individuele verschillen kunnen ervoor zorgen dat een volle sjoelbak door mensen anders wordt ervaren. Waar de een  gestressd raakt van een volle sjoelbak, kan een ander daar totaal geen last van hebben; wat is er mis met een volle sjoelbak waarin de stenen grotendeels voor de openingen liggen in plaats van erachter? Wellicht dat een volgend boek daar nog eens dieper op in kan gaan.

Literatuur:
Winter, M. de (2011). Het Sjoelbaksyndroom, Pearson Education. 

Of bezoek de website:
http://www.maartendewinter.nl/publicaties/het-sjoelbaksyndroom/

Aandacht voor Anderen = Leiderschap

Als je een nieuwe auto hebt gekocht, zie je ineens overal dezelfde auto rijden. Dat vind je dan vreemd. Maar dat is het niet. Er zijn namelijk best veel dezelfde auto's, en doordat je erop gefocust bent, valt het ineens op. Dit 'dezelfde-nieuwe-auto-effect' had ik ook toen ik in NRC Next Carriere van 26 september 2012 een artikel las met als kop 'Manager, leef je toch eens in'.  Pia Peltzer zich in het artikel, :

"als iemands baan op het spel staat, heeft hij aandacht nodig. Niet iedere leidinggevende heeft daar gevoel voor. De meesten denken dat met een sociaal plan alles wel is geregeld. Maar werknemers willen gewoon gehoord worden. Het scheelt al zoveel als de manager af en toe eens vraagt: "hoe gaat het nou eigenlijk met je?""

Zo'n simpele vraag, maar als je goed oplet, wordt hij niet vaak gesteld. Althans, niet met de intentie om daadwerkelijk te willen weten hoe het met iemand gaat.

Aandacht voor mensen is niet alleen in tijden van reorganisatie van belang, maar ook tijdens 'rustiger' perioden. Deze aandacht kan zich richten op verschillende aspecten van het werk:

• de taken van de medewerker: "Waar ben je mee bezig? Lukt het?  Heb je iets nodig?"
• de functie van de medewerker: vaak komt dit aan de orde in het functioneringsgesprek, maar waarom niet vaker erover praten? Vragen die je kunt stellen: "is je werk nog voldoende uitdagend? kun je je nog ontwikkelen? heb je nog tips die je kunt delen met anderen?"
• de organisatie: "hoe sta jij tegenover deze organisatie? wat vind je van de huidige ontwikkelingen?"

Naast aandacht voor het werk, wat het minst bedreigend en het meest voor de hand liggend is, is het toch ook goed om aandacht te hebben voor de persoon en zijn omgeving. 

• De persoon zelf: "Hoe zit je erbij vandaag? Ben je fit?"
• de omgeving van de persoon: "Hoe gaat het thuis? Hoe was je weekend?"

Het is prettig als iemand oprechte interesse toont, om vervolgens te kunnen vertellen wat je precies doet op je werk, waar je tegenaan loopt, waar je iets moois hebt bereikt. Helemaal prettig als je daar feedback op krijgt (complimenten!) en eventueel een aanbod om te helpen (last van je schouders!). Zo werkt het ook voor anderen. Aandacht geven is bovendien aandacht krijgen. En omringt worden door mensen die 'lekker werken', is bovendien stimulerend voor de leidinggevende zelf. (zie ook mijn berichten over de 'werkbelevingsloop').

afbeelding van jobat.be, met tips over complimenten geven.

Aandacht geven zorgt ervoor dat mensen beter in hun vel gaan zitten. Mensen die beter in hun vel zitten, kunnen beter presteren. Het is relatief simpel om aandacht te geven aan mensen. Het betekent wel dat je er echt voor moet gaan: dus tijd en prioriteit inruimen voor aandacht. Maar omdat het geheel in je eigen invloed ligt (vragen hoe het met iemand gaat, kun je altijd doen) is het een relatief makkelijk te maken verandering.

Klanttevredenheid en Medewerkertevredenheid in de wachtkamer van de huisarts

Gisteren zat ik weer een keer in de wachtkamer van de huisarts. Geen enkele patient die nog vòòr mij aan de beurt zou zijn: gelukkig! geen lange wachttijden! Maar schijn bedriegt... na een half uur zat ik er nog. De patient die al binnen was, had kennelijk veel tijd nodig. Weer een half uur de tijd doden met oude tijdschriften...

Toch denk ik er niet aan om een andere huisarts te gaan zoeken, integendeel, ik ben zeer tevreden over deze arts. Hij neemt namelijk alle tijd voor me, luistert goed, legt uit waarom hij een diagnose stelt en waarom hij voor een behandeling kiest. Helaas voor mij doet hij dit bij al zijn patienten! Waardoor de wachttijden soms erg kunnen oplopen.

Hieraan moest ik denken toen ik het artikel van Brenda Vermeeren las "Two faces of the satisfaction mirror: a study of work environment, job satisfaction and customer satisfaction in dutch municipalities". Het artikel gaat over de relatie tussen werkkenmerken, medewerkertevredenheid en klanttevredenheid. Weliswaar gebaseerd op data bij gemeenten en niet van huisartsen, maar heel herkenbaar voor andere situaties waar gewerkt wordt met klanten (of patienten), zoals bij de huisarts.

Het artikel stelt de kreet "a happy worker is a productive worker" aan de orde. De conclusie is dat dit niet perse zo is. Want hoe werkt dit?

Een tevreden klant kan zorgen voor meer motivatie bij een medewerker, dus klanttevredenheid heeft een positief effect op medewerkertevredenheid. Dat wil echter niet zeggen, dat de productiviteit van de medewerker dan omhoog gaat. Immers, prestaties worden niet alleen bepaald door de mate waarin iemand gemotiveerd is. Zo hebben de competenties en de vaardigheden van medewerkers ook een belangrijke rol voor de prestatie! In het voorbeeld van mijn dokter: gelukkig is hij heel capabel, want aan een 'slechts gemotiveerde' arts vertrouw in mijn gezondheid liever niet toe.

Dan andersom: het effect van tevreden medewerkers op de klanttevredenheid. Wat blijkt? De tevredenheid over de empathische vermogens wordt beinvloed door de medewerkertevredenheid, maar de tevredenheid over andere aspecten niet direct. Weer even terug naar de huisarts: ik ben zeer tevreden over de uitgebreide uitleg en de aandacht die hij heeft voor mij als persoon en mijn klachten in het bijzonder. Maar met de lange wachttijden die dit tot gevolg heeft, niet.

Met het lezen van het artikel rijst bij mij een vraag. Wat bepaald de tevredenheid van klanten: efficiency, empathie of kwaliteit? Alledrie belangrijk, maar wat heeft prioriteit? Misschien dat daar op een later moment nog eens onderzoek naar gedaan gaat worden.


Literatuur:
Two Faces of the Satisfaction Mirror: A Study of Work Environment, Job Satisfaction, and Customer Satisfaction in Dutch Municipalities. Brenda Vermeeren, Ben Kuipers en Bram Steijn. Review of Public Personnel Administration published online 16 may 2011. 

Een abstract van het artikel is hier te lezen.

Het Pyschologisch Contract: actueler dan ooit

In een - via deze link - gratis te downloaden boek beschrijft Aukje Nauta heel mooi hoe de arbeidsrelaties in Nederland zich ontwikkeld hebben. Ze staat uitvoerig stil bij de band tussen werkgever en werknemer, en hoe belangrijk die is. Wat interessant is, is dat zij het concept 'psychologisch contract' niet alleen gebruikt om de relaties tussen werknemer en werkgever te beschrijven, maar ook om op hoger niveau arbeidsrelaties te typeren. Hiervoor gebruikt zij het 'Gebouw van Arbeidsverhoudingen', waarbij de begane grond staat voor de relatie tussen werknemer en werkgever en de bovenste verdieping voor de afspraken op Europees niveau. Het Nederlandse poldermodel wordt beschreven als een vorm van een perfect uitgebalanceerd psychologisch contract tussen partijen.

Het psychologisch contract is een hele heldere en herkenbare manier om te kijken naar arbeidsrelaties. Het geeft inzicht in de verschillende manieren waarop mensen naar eenzelfde situatie kunnen kijken. Ik vind het zelf een mooie theorie op basis waarvan 'de onderstroom' binnen arbeidsrelaties duidelijk kan worden. De kantjes eraf lopen, kont tegen de krib gooien, mopperen: het kunnen allemaal reacties zijn op een schending van het psychologisch contract. Wie zich realiseert dat dit aan de hand kan zijn, komt een stuk dichter bij een oplossing.

Hoofdstuk 1 en 2 geven een prachtig overzicht van de geschiedenis van het psychologisch contract. Dit begint in 1960 bij Chris Agyris.

"Hij beschrijft hoe in een fabriek de werknemers optimaal produceren en weinig klagen als de voormannen passief leiding geven. Zij laten hun werknemers hun gang gaan onder de voorwaarde dat die baanzekerheid hebben en genoeg geld verdienen. (...) Hij noemt deze ongeschreven afspraak over wat voormannen en werknemers elkaar gunnen een "psychologisch werkcontract". (...)

Bij het lezen van dit voorbeeld moest ik gelijk denken aan het boekje uit het begin van deze eeuw 'De Geluksfabriek', een soepel geschreven boekje waarin het psychologisch contract wordt beschreven als 'binden en boeien'. Waarbij binden staat voor het transactionele contract, en boeien voor het relationele contract.

Maar dit terzijde. Terug naar de geschiedenisles van Nauta:

In 1965 beschrijft  Edgar Schein het psychologisch contract vervolgens als verwachtingen die het individu en de organisatie van elkaar hebben.

"de verwachtingen variëren sterk tussen mensen, organisaties, situaties en levensfasen. (...) Mensen hebben niet louter rationeel-economische behoeften, noch louter sociale behoeften, noch is iedereen uit op zelfverwerkelijking". 

In de jaren daarna verdwijnt het concept van de psychologische contracten enigszins op de achtergrond, totdat in 1989 Denise Rousseau baanbrekend werk verricht en het concept in een nieuw jasje steekt. Haar theorie is het meest leidend in hoe we tegenwoordig denken over het psychologisch contract.

 "Rousseau onderscheidt twee soorten psychologische contracten: transactionele en relationele. (...) In een transactioneel contract hebben partijen specifieke verwachtingen van elkaar binnen een afgebakende periode. Die verwachtingen zijn vaak schriftelijk vastgelegd en meestal beperkt tot economische zaken, zoals loon in ruil voor arbeid. (...) Het relationele contract omvat veel meer elementen, kent een open einde en een langetermijnperspectief. (...) De partijen vertrouwen elkaar, verwachten rechtvaardigheid en eerlijkheid en veronderstellen dat uitwisselingen zich over een langere periode uitstrekken. (...) Het relationele contract lijkt daarmee op wat Gasperz en Ott de verwachting van life-time employment noemen."

De twee soorten psychologische contracten zijn volgens Rousseau beide van belang. Een derde contractvorm die Rousseau daarom onderscheidt, is het gebalanceerde contract.

"De balans van dit type contract zit 'm niet alleen in de combinatie van transactionele en relationele verwachtingen, maar ook in een gelijkmatige verdeling van risico's tussen werkgever en werknemer". 

Dit 'gebalanceerde contract' is verder uitgewerkt door Hui (2004).

"Hui heeft het gebalanceerde contract met 24 vragenlijstitems gemeten. (...) Al deze items duiden op een 'ontwikkelingscontract'. (...) Zo'n ontwikkelingscontract is te onderscheiden van een prestatiecontract, waarin partijen focussen op prestaties in het hier en nu. 

Ontwikkelen is volgens Hui dus belangrijk bij het gebalanceerde contract. Hier zie ik een duidelijk raakvlak met andere theorieën: in 1979 noemde Karasek dit al als uitkomst van een balans tussen regelmogelijkheden en regeleisen. Een meer recente theorie hierover is die van Amabile, die dit 'the progress principle' noemt.

Door een slimme combinatie van de indeling van Rousseau en Hui, ontstaat vervolgens een nieuw model, wat heel eenvoudig te begrijpen is. Het model beschrijft twee dimensies: van transactioneel tot relationeel en van ontwikkelgericht tot prestatiegericht. De combinatie levert vier kwadranten op:  waarin een indeling typologieën op:
Loyalen, Mensen die werken om te leven, Carrièregerichten en Zelfontplooiers.

En tot slot waarom dit allemaal zo van belang is:

"als het echter lukt om een psychologisch contract goed te onderhouden door beloften steeds na te komen, dan ervaren werknemers een vervuld psychologisch contract. In ruil daarvoor doen ze veel extra's - zij vertonen organizational citizenship behavior (OCB)". 

OCB is net dat stapje extra willen zetten voor het bedrijf. 

Interessant is, om te kijken hoe mensen komen tot een gebalanceerd contract. OCB is gedrag wat een werkgever natuurlijk graag ziet bij zijn mensen, maar hoe kom je daar? 

Een van de genoemde antwoorden is wat Rousseau het sluiten van i-deals noemt. Door onderhandelingen tussen werkgevers en werknemers, komen zij tot specifieke afspraken die voor iedereen goed zijn. 

"I-deals zijn vrijwillige, op de persoon toegesneden afspraken die niet standaard zijn. (...) I-deals zijn win-win-win. Ze zijn voordelig voor de werknemer, voor de organisatie en ook voor de naaste collega's. Die collegiale context is van groot belang. Vinden collega's de deal eerlijk of hebben zij het gevoel dat de i-dealmaker wordt voorgetrokken".

Een leuke test bij het sluiten van een i-deal noemt Nauta de 'prikbordtest': zodra je een deal niet mee op het prikbord durft te hangen, bevindt de deal zich een een schimmig gebied van (on)rechtvaardigheid.

Nauta gebruikt de theorie van het psychologisch contract om uit te leggen hoe de arbeidsverhoudingen zich in Nederland hebben ontwikkeld. En dat is interessant. Ze gebruikt daarmee de theorie die meestal 'micro' wordt gebruikt (medewerker en leidinggevende) tot op een zeer hoog 'macro' niveau van Europese afspraken. Dit doet zij aan de hand van het Gebouw van Arbeidsverhoudingen, waarbij de bovenste verdieping van het gebouw het meest macro is.

Hoe dit Gebouw van Arbeidsverhoudingen het meest effectief kan worden, beschrijft ze in hoofdstuk 5. Mij interesseert dan toch vooral het 'microniveau', de begane grond van het gebouw. Een gerenoveerde begane grond ziet er als volgt uit:

• "Mensen voeren creatieve dialogen over werk en ontwikkeling met leidinggevende, opdrachtgever en/of directe collega's

• Mensen sluiten i-deals en creëren rollen voor zichzelf die waardevol zijn voor henzelf, de organisatie en collega's

• Mensen en organisaties zijn besmet met een leervirus: hoog, laag, flex en vast, iedereen is continu aan het leren." 

Al met al, vind ik Tango op de Werkvloer een echte aanrader. Zowel voor mensen die geïnteresseerd zijn arbeidsrelaties op hoog niveau, als voor mensen die zich willen verdiepen in arbeidsrelaties op de werkvloer. De hoofdstukken beginnen bovendien allemaal met een duidelijke samenvatting, en zijn goed 'los' van elkaar te lezen.

En dan nog de titel van dit blogbericht: 'het psychologisch contract: actueler dan ooit'. Met de huidige ontwikkelingen als Het Nieuwe Werken en werknemers die als 'ondernemer' binnen een organisatie werken, is het maken van afspraken met elkaar belangrijker dan ooit. De inzichten over het psychologisch contract, kunnen daarbij behulpzaam zijn.

Naast de gratis download is het boek ook te koop:
De klassieker van Denise Rousseau:

Voor wie op een simpele manier wil kennismaken met het psychologisch contract, is 'De Geluksfabriek' een heel aantrekkelijk boekje: over binden en boeien van mensen.

Verzuim door ziekte: hoe zit dat eigenlijk?

Statistieken lezen kan best lastig zijn. Neem deze:

"vrouwen verzuimen 30% meer dan mannen". 

Een zin uit een recent gepubliceerd SCP-rapport "Belemmerd aan het werk".

"Oef", denk je dan, "dat is nogal wat". Hoe erg moet het wel niet gesteld zijn met de vrouwen? Even verder kijken, en dan blijken vrouwen in 2010 gemiddeld 3,8% te verzuimen, en mannen 4,8%. Geen gigantische verschillen dus. 

Andere verschillen in ziekteverzuim zijn:

Vrouwen verzuimen meer dan Mannen

Ouderen verzuimen meer dan Jongeren

Laag opgeleiden verzuimen meer dan Hoog opgeleiden

Vaste contracten verzuimen meer dan Tijdelijke contracten

Grote bedrijven hebben meer verzuim dan Kleine bedrijven

Er worden ook voorzichtige analyses gemaakt over de achtergronden van deze verschillen. Wat ik het meest opvallend vond, was dat de man/vrouw verschillen niet te verklaren zijn uit zwangerschap, of de combinatie arbeid en zorg. Het is dus niet zo dat vrouwen meer verzuimen dan mannen, omdat ze een gezin hebben. Het idee dat moeders zich ziek zouden melden als hun kind ziek is, is dus een fabeltje. Wat wel bijdraagt aan het hogere verzuim van vrouwen:

• arbeidsomstandigheden en het verschil in risico's verklaren een deel van de verzuimverschillen: vrouwen hebben minder regelmogelijkheden, en minder ontplooiingsmogelijkheden dan mannen. Zelfs als ze hetzelfde werk doen, hebben ze andere taken. Als voorbeeld wordt de vrouwelijke verpleegster genoemd die andere taken heeft dan de mannelijke verpleger. 
• een slechte werksfeer en fysiek zwaar werk hebben bij vrouwen een grotere invloed op het verzuim dan bij mannen. 

Dat ouderen meer verzuimen dan jongeren, ligt vooral aan het feit dat ouderen een slechtere gezondheid hebben. Gezondheidsklachten ontwikkelen zich met de leeftijd, dat is eenvoudig te begrijpen.
Laag opgeleiden behoren tot een andere gezondheidsklasse dan de hoog opgeleiden. Over mensen met vaste contracten is het idee dat ze minder risico lopen als ze zich ziekmelden dan wanneer mensen met flexibele contracten dat doen. Eenzelfde soort redenering kun je houden voor mensen die in grote organisaties werken: daar is het makkelijker om je ziek te melden dan in een klein bedrijfje.

Naast de harde cijfers - waarop wel iets is af te dingen: er is gebruik gemaakt van zelfregistratie om het verzuim te meten - is er ook een hoofdstuk gewijd aan thuis- en telewerken. Met de aandacht die er is voor Het Nieuwe Werken, is dit een interessant hoofdstuk.

Thuiswerken, Telewerken en Ziekteverzuim 

Intuïtief zou je kunnen denken dat de mogelijkheid om thuis te kunnen werken, het - geregistreerde-ziekteverzuim kan terugdringen: thuiswerken is minder belastend dan te moeten reizen, dus meld je je wellicht minder snel ziek. Bovendien is grijs verzuim makkelijker: zeggen dat je werkt, maar ondertussen op de bank een dutje doen.

De verschillen tussen thuis- en telewerken worden uitgelegd (wel of geen ICT-middelen). Vooral interessant is het verhaal over de invloed die dit heeft op ziekteverzuim. Niet echt verbazend is de redenering dat door thuis te kunnen werken, mensen minder (hoeven te) verzuimen. Een verkoudheidje, niet naar het werk kunnen, maar wel even thuis de mail afhandelen. Wat je zou verwachten dus.

In een model wordt uitgelegd hoe het verder zit: er zijn psychologische mediatoren die bepalen of mensen die thuis- of telewerken meer of minder verzuimen. Ook baantevredenheid, rolstress, prestaties en loopbaanperspectieven zijn uitkomstmaten in dit model.

Het onderzoek laat zien hoe de medierende factoren voor thuis- en telewerkers samenhangen met verzuim.

1. Telewerkers ervaren meer autonomie dan mensen die de mensen 'op de zaak'. Niet zo vreemd, thuis achter de laptop kun je zelf bepalen wat en wanneer je werkt. 
2. Wel heeft de telewerker vaak afstemmingsproblemen tussen werk en privé. De grenzen tussen werk en privé vervagen, en dat geeft rolonduidelijkheid. Dus wat je wilt - een goede afstemming tussen werk en privé - is juist minder makkelijk te regelen door te telewerken. Op zijn minst een conclusie om eens over na te denken! 
3. De relatie en de sociale steun van leidinggevende en collega's is de derde beïnvloedende factor. Je zou kunnen denken dat door de afstand deze relaties onder druk komen te staan. Dat blijkt niet het geval! Telewerkers ontvangen net zoveel steun van hun leidinggevende als niet-telewerkers. 

Het onderzoek heeft als insteek 'ziekteverzuim'. Het model gaat echter ook over baantevredenheid, rolstress, prestaties & productiviteit en loopbaanperspectieven. De cijfers hierover worden in het hoofdstuk niet expliciet behandeld. Toch zijn de factoren autonomie, afstemming arbeid & zorg en relatie met leidinggevende & collega's ook hiervoor van belang voor de thuis- en telewerker. Goed om te realiseren!

Terug naar die statistieken. Uit de analyses van het SCP blijkt dat telewerk (in combinatie met thuiswerken) inderdaad het ziekteverzuim vermindert. Met 0,4 tot 0,5 procentpunt. Dus heel veel is dat niet.

Goed opletten met lezen van dit soort statistieken is belangrijk. Eenvoudig voorbeeld: een mens heeft een gemiddelde lichaamstemperatuur van 37 graden Celcius, niets aan de hand. Tenzij dit gemiddelde is opgebouwd door het hoofd in de oven en de benen in de vriezer te steken: goed om in het achterhoofd te houden bij het lezen van onderzoekeen en statistieken!


Literatuur:
Sociaal Cultureel Planbureau (2012). Belemmerd werken.