Het Pyschologisch Contract: actueler dan ooit

In een - via deze link - gratis te downloaden boek beschrijft Aukje Nauta heel mooi hoe de arbeidsrelaties in Nederland zich ontwikkeld hebben. Ze staat uitvoerig stil bij de band tussen werkgever en werknemer, en hoe belangrijk die is. Wat interessant is, is dat zij het concept 'psychologisch contract' niet alleen gebruikt om de relaties tussen werknemer en werkgever te beschrijven, maar ook om op hoger niveau arbeidsrelaties te typeren. Hiervoor gebruikt zij het 'Gebouw van Arbeidsverhoudingen', waarbij de begane grond staat voor de relatie tussen werknemer en werkgever en de bovenste verdieping voor de afspraken op Europees niveau. Het Nederlandse poldermodel wordt beschreven als een vorm van een perfect uitgebalanceerd psychologisch contract tussen partijen.

Het psychologisch contract is een hele heldere en herkenbare manier om te kijken naar arbeidsrelaties. Het geeft inzicht in de verschillende manieren waarop mensen naar eenzelfde situatie kunnen kijken. Ik vind het zelf een mooie theorie op basis waarvan 'de onderstroom' binnen arbeidsrelaties duidelijk kan worden. De kantjes eraf lopen, kont tegen de krib gooien, mopperen: het kunnen allemaal reacties zijn op een schending van het psychologisch contract. Wie zich realiseert dat dit aan de hand kan zijn, komt een stuk dichter bij een oplossing.

Hoofdstuk 1 en 2 geven een prachtig overzicht van de geschiedenis van het psychologisch contract. Dit begint in 1960 bij Chris Agyris.

"Hij beschrijft hoe in een fabriek de werknemers optimaal produceren en weinig klagen als de voormannen passief leiding geven. Zij laten hun werknemers hun gang gaan onder de voorwaarde dat die baanzekerheid hebben en genoeg geld verdienen. (...) Hij noemt deze ongeschreven afspraak over wat voormannen en werknemers elkaar gunnen een "psychologisch werkcontract". (...)

Bij het lezen van dit voorbeeld moest ik gelijk denken aan het boekje uit het begin van deze eeuw 'De Geluksfabriek', een soepel geschreven boekje waarin het psychologisch contract wordt beschreven als 'binden en boeien'. Waarbij binden staat voor het transactionele contract, en boeien voor het relationele contract.

Maar dit terzijde. Terug naar de geschiedenisles van Nauta:

In 1965 beschrijft  Edgar Schein het psychologisch contract vervolgens als verwachtingen die het individu en de organisatie van elkaar hebben.

"de verwachtingen variëren sterk tussen mensen, organisaties, situaties en levensfasen. (...) Mensen hebben niet louter rationeel-economische behoeften, noch louter sociale behoeften, noch is iedereen uit op zelfverwerkelijking". 

In de jaren daarna verdwijnt het concept van de psychologische contracten enigszins op de achtergrond, totdat in 1989 Denise Rousseau baanbrekend werk verricht en het concept in een nieuw jasje steekt. Haar theorie is het meest leidend in hoe we tegenwoordig denken over het psychologisch contract.

 "Rousseau onderscheidt twee soorten psychologische contracten: transactionele en relationele. (...) In een transactioneel contract hebben partijen specifieke verwachtingen van elkaar binnen een afgebakende periode. Die verwachtingen zijn vaak schriftelijk vastgelegd en meestal beperkt tot economische zaken, zoals loon in ruil voor arbeid. (...) Het relationele contract omvat veel meer elementen, kent een open einde en een langetermijnperspectief. (...) De partijen vertrouwen elkaar, verwachten rechtvaardigheid en eerlijkheid en veronderstellen dat uitwisselingen zich over een langere periode uitstrekken. (...) Het relationele contract lijkt daarmee op wat Gasperz en Ott de verwachting van life-time employment noemen."

De twee soorten psychologische contracten zijn volgens Rousseau beide van belang. Een derde contractvorm die Rousseau daarom onderscheidt, is het gebalanceerde contract.

"De balans van dit type contract zit 'm niet alleen in de combinatie van transactionele en relationele verwachtingen, maar ook in een gelijkmatige verdeling van risico's tussen werkgever en werknemer". 

Dit 'gebalanceerde contract' is verder uitgewerkt door Hui (2004).

"Hui heeft het gebalanceerde contract met 24 vragenlijstitems gemeten. (...) Al deze items duiden op een 'ontwikkelingscontract'. (...) Zo'n ontwikkelingscontract is te onderscheiden van een prestatiecontract, waarin partijen focussen op prestaties in het hier en nu. 

Ontwikkelen is volgens Hui dus belangrijk bij het gebalanceerde contract. Hier zie ik een duidelijk raakvlak met andere theorieën: in 1979 noemde Karasek dit al als uitkomst van een balans tussen regelmogelijkheden en regeleisen. Een meer recente theorie hierover is die van Amabile, die dit 'the progress principle' noemt.

Door een slimme combinatie van de indeling van Rousseau en Hui, ontstaat vervolgens een nieuw model, wat heel eenvoudig te begrijpen is. Het model beschrijft twee dimensies: van transactioneel tot relationeel en van ontwikkelgericht tot prestatiegericht. De combinatie levert vier kwadranten op:  waarin een indeling typologieën op:
Loyalen, Mensen die werken om te leven, Carrièregerichten en Zelfontplooiers.

En tot slot waarom dit allemaal zo van belang is:

"als het echter lukt om een psychologisch contract goed te onderhouden door beloften steeds na te komen, dan ervaren werknemers een vervuld psychologisch contract. In ruil daarvoor doen ze veel extra's - zij vertonen organizational citizenship behavior (OCB)". 

OCB is net dat stapje extra willen zetten voor het bedrijf. 

Interessant is, om te kijken hoe mensen komen tot een gebalanceerd contract. OCB is gedrag wat een werkgever natuurlijk graag ziet bij zijn mensen, maar hoe kom je daar? 

Een van de genoemde antwoorden is wat Rousseau het sluiten van i-deals noemt. Door onderhandelingen tussen werkgevers en werknemers, komen zij tot specifieke afspraken die voor iedereen goed zijn. 

"I-deals zijn vrijwillige, op de persoon toegesneden afspraken die niet standaard zijn. (...) I-deals zijn win-win-win. Ze zijn voordelig voor de werknemer, voor de organisatie en ook voor de naaste collega's. Die collegiale context is van groot belang. Vinden collega's de deal eerlijk of hebben zij het gevoel dat de i-dealmaker wordt voorgetrokken".

Een leuke test bij het sluiten van een i-deal noemt Nauta de 'prikbordtest': zodra je een deal niet mee op het prikbord durft te hangen, bevindt de deal zich een een schimmig gebied van (on)rechtvaardigheid.

Nauta gebruikt de theorie van het psychologisch contract om uit te leggen hoe de arbeidsverhoudingen zich in Nederland hebben ontwikkeld. En dat is interessant. Ze gebruikt daarmee de theorie die meestal 'micro' wordt gebruikt (medewerker en leidinggevende) tot op een zeer hoog 'macro' niveau van Europese afspraken. Dit doet zij aan de hand van het Gebouw van Arbeidsverhoudingen, waarbij de bovenste verdieping van het gebouw het meest macro is.

Hoe dit Gebouw van Arbeidsverhoudingen het meest effectief kan worden, beschrijft ze in hoofdstuk 5. Mij interesseert dan toch vooral het 'microniveau', de begane grond van het gebouw. Een gerenoveerde begane grond ziet er als volgt uit:

• "Mensen voeren creatieve dialogen over werk en ontwikkeling met leidinggevende, opdrachtgever en/of directe collega's

• Mensen sluiten i-deals en creëren rollen voor zichzelf die waardevol zijn voor henzelf, de organisatie en collega's

• Mensen en organisaties zijn besmet met een leervirus: hoog, laag, flex en vast, iedereen is continu aan het leren." 

Al met al, vind ik Tango op de Werkvloer een echte aanrader. Zowel voor mensen die geïnteresseerd zijn arbeidsrelaties op hoog niveau, als voor mensen die zich willen verdiepen in arbeidsrelaties op de werkvloer. De hoofdstukken beginnen bovendien allemaal met een duidelijke samenvatting, en zijn goed 'los' van elkaar te lezen.

En dan nog de titel van dit blogbericht: 'het psychologisch contract: actueler dan ooit'. Met de huidige ontwikkelingen als Het Nieuwe Werken en werknemers die als 'ondernemer' binnen een organisatie werken, is het maken van afspraken met elkaar belangrijker dan ooit. De inzichten over het psychologisch contract, kunnen daarbij behulpzaam zijn.

Naast de gratis download is het boek ook te koop:
De klassieker van Denise Rousseau:

Voor wie op een simpele manier wil kennismaken met het psychologisch contract, is 'De Geluksfabriek' een heel aantrekkelijk boekje: over binden en boeien van mensen.

Verzuim door ziekte: hoe zit dat eigenlijk?

Statistieken lezen kan best lastig zijn. Neem deze:

"vrouwen verzuimen 30% meer dan mannen". 

Een zin uit een recent gepubliceerd SCP-rapport "Belemmerd aan het werk".

"Oef", denk je dan, "dat is nogal wat". Hoe erg moet het wel niet gesteld zijn met de vrouwen? Even verder kijken, en dan blijken vrouwen in 2010 gemiddeld 3,8% te verzuimen, en mannen 4,8%. Geen gigantische verschillen dus. 

Andere verschillen in ziekteverzuim zijn:

Vrouwen verzuimen meer dan Mannen

Ouderen verzuimen meer dan Jongeren

Laag opgeleiden verzuimen meer dan Hoog opgeleiden

Vaste contracten verzuimen meer dan Tijdelijke contracten

Grote bedrijven hebben meer verzuim dan Kleine bedrijven

Er worden ook voorzichtige analyses gemaakt over de achtergronden van deze verschillen. Wat ik het meest opvallend vond, was dat de man/vrouw verschillen niet te verklaren zijn uit zwangerschap, of de combinatie arbeid en zorg. Het is dus niet zo dat vrouwen meer verzuimen dan mannen, omdat ze een gezin hebben. Het idee dat moeders zich ziek zouden melden als hun kind ziek is, is dus een fabeltje. Wat wel bijdraagt aan het hogere verzuim van vrouwen:

• arbeidsomstandigheden en het verschil in risico's verklaren een deel van de verzuimverschillen: vrouwen hebben minder regelmogelijkheden, en minder ontplooiingsmogelijkheden dan mannen. Zelfs als ze hetzelfde werk doen, hebben ze andere taken. Als voorbeeld wordt de vrouwelijke verpleegster genoemd die andere taken heeft dan de mannelijke verpleger. 
• een slechte werksfeer en fysiek zwaar werk hebben bij vrouwen een grotere invloed op het verzuim dan bij mannen. 

Dat ouderen meer verzuimen dan jongeren, ligt vooral aan het feit dat ouderen een slechtere gezondheid hebben. Gezondheidsklachten ontwikkelen zich met de leeftijd, dat is eenvoudig te begrijpen.
Laag opgeleiden behoren tot een andere gezondheidsklasse dan de hoog opgeleiden. Over mensen met vaste contracten is het idee dat ze minder risico lopen als ze zich ziekmelden dan wanneer mensen met flexibele contracten dat doen. Eenzelfde soort redenering kun je houden voor mensen die in grote organisaties werken: daar is het makkelijker om je ziek te melden dan in een klein bedrijfje.

Naast de harde cijfers - waarop wel iets is af te dingen: er is gebruik gemaakt van zelfregistratie om het verzuim te meten - is er ook een hoofdstuk gewijd aan thuis- en telewerken. Met de aandacht die er is voor Het Nieuwe Werken, is dit een interessant hoofdstuk.

Thuiswerken, Telewerken en Ziekteverzuim 

Intuïtief zou je kunnen denken dat de mogelijkheid om thuis te kunnen werken, het - geregistreerde-ziekteverzuim kan terugdringen: thuiswerken is minder belastend dan te moeten reizen, dus meld je je wellicht minder snel ziek. Bovendien is grijs verzuim makkelijker: zeggen dat je werkt, maar ondertussen op de bank een dutje doen.

De verschillen tussen thuis- en telewerken worden uitgelegd (wel of geen ICT-middelen). Vooral interessant is het verhaal over de invloed die dit heeft op ziekteverzuim. Niet echt verbazend is de redenering dat door thuis te kunnen werken, mensen minder (hoeven te) verzuimen. Een verkoudheidje, niet naar het werk kunnen, maar wel even thuis de mail afhandelen. Wat je zou verwachten dus.

In een model wordt uitgelegd hoe het verder zit: er zijn psychologische mediatoren die bepalen of mensen die thuis- of telewerken meer of minder verzuimen. Ook baantevredenheid, rolstress, prestaties en loopbaanperspectieven zijn uitkomstmaten in dit model.

Het onderzoek laat zien hoe de medierende factoren voor thuis- en telewerkers samenhangen met verzuim.

1. Telewerkers ervaren meer autonomie dan mensen die de mensen 'op de zaak'. Niet zo vreemd, thuis achter de laptop kun je zelf bepalen wat en wanneer je werkt. 
2. Wel heeft de telewerker vaak afstemmingsproblemen tussen werk en privé. De grenzen tussen werk en privé vervagen, en dat geeft rolonduidelijkheid. Dus wat je wilt - een goede afstemming tussen werk en privé - is juist minder makkelijk te regelen door te telewerken. Op zijn minst een conclusie om eens over na te denken! 
3. De relatie en de sociale steun van leidinggevende en collega's is de derde beïnvloedende factor. Je zou kunnen denken dat door de afstand deze relaties onder druk komen te staan. Dat blijkt niet het geval! Telewerkers ontvangen net zoveel steun van hun leidinggevende als niet-telewerkers. 

Het onderzoek heeft als insteek 'ziekteverzuim'. Het model gaat echter ook over baantevredenheid, rolstress, prestaties & productiviteit en loopbaanperspectieven. De cijfers hierover worden in het hoofdstuk niet expliciet behandeld. Toch zijn de factoren autonomie, afstemming arbeid & zorg en relatie met leidinggevende & collega's ook hiervoor van belang voor de thuis- en telewerker. Goed om te realiseren!

Terug naar die statistieken. Uit de analyses van het SCP blijkt dat telewerk (in combinatie met thuiswerken) inderdaad het ziekteverzuim vermindert. Met 0,4 tot 0,5 procentpunt. Dus heel veel is dat niet.

Goed opletten met lezen van dit soort statistieken is belangrijk. Eenvoudig voorbeeld: een mens heeft een gemiddelde lichaamstemperatuur van 37 graden Celcius, niets aan de hand. Tenzij dit gemiddelde is opgebouwd door het hoofd in de oven en de benen in de vriezer te steken: goed om in het achterhoofd te houden bij het lezen van onderzoekeen en statistieken!


Literatuur:
Sociaal Cultureel Planbureau (2012). Belemmerd werken.

Beste Manager: Wat verwacht u eigenlijk?

"Als Managen uw Vak is"* is een managementboek dat makkelijk wegleest, veel 'o-ja-dat-is-waar-ook-momenten' biedt en tevens een aantal leuke tips. Zo'n boek waarvan je ineens merkt dat je er meer dan tien ezelsoren aan gemaakt hebt. 

Een van die pagina's waarin ik een ezelsoor heb gemaakt, biedt tips voor een 'verwachtingsgesprek'. Managers zijn ook medewerker, in de zin dat ze zelf ook een baas hebben. Immers, de meeste managers zijn middenmanagers, het zijn er maar enkelen die helemaal bovenaan de pyramide functioneren. Voor deze managers is het van belang om zich bewust te zijn van hun rol als 'linking pin'. 

Tips om hiermee om te kunnen gaan, is een verwachtinggesprek voeren. Wat daarin volgens de schrijvers aan de orde kan komen:

• Waar ben ik in uw ogen verantwoordelijk voor?
• Op welke manier moet ik wat u betreft leidinggeven?
• Wat zou ik moeten kunnen?
• Waar moet ik volgens u kennis van hebben?
• Hoe moet onze samenwerking eruit zien?
• Wat wilt u dat er uit mijn handen komt?
• Hoe ziet u de verhouding tussen mijn uitvoerende en managementtaken?
• Wat verwacht u van mij op het persoonlijke vlak?

Deze vragen zijn natuurlijk goed om te stellen aan het begin van een samenwerking. Ze zijn zelfs handig tijdens een sollicitatiegesprek! En blijven eigenlijk altijd relevant. Vandaar het ezelsoor aan de pagina; dit lijstje zou je eigenlijk minimaal eens per jaar aan de orde moeten stellen om weer even te checken of je op het goede spoor zit. Het functioneringsgesprek is de perfecte gelegenheid: dan heb je direct een pro-actieve invulling van het gesprek! 

Het boek bevat nog meer van dit soort leuke lijstjes. Daarom: een aanrader! 

*Literatuur:
Dungen, A. van den & Dirkx, C. (2008 - tweede herziene druk). Als managen uw vak is. Uitgeverij Thema. 

Beroepstrots & The GoodWork Project

Kortgeleden kwam het boek 'Gezagsdragers, de publieke zaak op zoek naar haar verdedigers'* uit. Deel 3 in een serie. Deel 1 heet 'Beroepszeer'*, en deel 2 heet 'Beroepstrots'.  De titel van deel 2 sprak voor mij het meest tot de verbeelding, dus dat heb ik maar eens meegenomen in de trein. Na het lezen van de eerste zin van de inleiding, heb ik boek enigszins geërgerd weggelegd. Dat was erg snel!

Dit is die eerste zin:

"Wie beroepstrots heeft, is terecht tevreden over zijn werk omdat het van belang en betekenis is, omdat het kwaliteit heeft, en deskundig en 'naar eer en geweten' is uitgevoerd."

`Terecht tevreden omdat je trots bent`: dat klopt naar mijn idee niet. Trots leidt niet perse tot tevredenheid. Je kunt je beroep fantastisch vinden, maar toch - bijvoorbeeld door de zware omstandigheden waaronder je moet werken - niet tevreden zijn.

Nu wilde ik niet flauw doen, dus heb ik het boek toch maar weer opgepakt, om verder te lezen. En die eerste zin is dan wellicht wat ongelukkig geformuleerd, de strekking van het boek is goed: hoe kunnen we de professional - die trots is op zijn vak - zo goed mogelijk zijn werk laten doen? Vooral de professional die zich inzet voor de publieke zaak: de verpleegster, politie-agent en maatschappelijk werker. Het boek is een bundeling van interviews, onderzoeken en eerder verschenen artikelen. Een van die artikelen is "Het GoodWork Project: enkele resultaten van vijftien jaar onderzoek". Het is geschreven door Howard Gardner, Mihaly Csikzsentmihalyi en William Damon. Grote namen. En kijk, daar heb je mijn aandacht weer terug!

Er blijkt een fantastische website te zijn over The GoodWork Project. Zeer de moeite waard voor wie de tijd heeft. Of voor wie de tijd neemt. Talloze artikelen zijn er te downloaden, keurig gerangschikt op thema. Het artikel in `Beroepstrots´ blijkt een goed overzichtsartikel te zijn. En in het Nederlands, wat makkelijker te lezen is dan de artikelen op de website.

Het thema van the GoodWork Project is - het zal de verbazing niet wekken - goed werk. Hoe zit goed werk in elkaar? Wat maakt werk goed? Hoe doe je je werk goed?

De analyse van goed werk laat zien dat er drie criteria meespelen:

1. het is technisch Excellent.
2. voor degene die het uitvoert is het betekenisvol, men kan er zijn/haar betrokkenheid in kwijt (Engagement).
3. het wordt op een Ethisch verantwoorde manier uitgevoerd. 

Deze drie factoren worden symbolisch in een helix weergegeven:

Ook de persoonlijke kant van goed werk wordt niet vergeten. Waarom levert de een goed werk af, terwijl een ander het niet zo nauw neemt en tekortschiet? De auteurs illustreren met een - zelfbenoemde - open deur hoe dit werkt: 

"goed werk afleveren is moeilijker dan adequaat of 'gecompromitteerd' werk doen. Dingen die moeilijker uit te voeren zijn, zullen per definitie minder vaak voorkomen omdat ze meer tijd en energie kosten. Mensen vinden het over het algemeen makkelijker alleen het hoognodige te doen dan om uit te blinken; het is makkelijker zo snel mogelijk te stoppen dan om een stapje harder te lopen". 

Hoe herkenbaar! Niet voor niets een open deur, maar wel goed om bij stil te staan.

De link met beroepstrots is vanuit deze 'open deur' niet zo moeilijk. Iemand die zeer betrokken is (engagement), die uitblinkt in zijn vak (excellent) en dit op een ethische wijze doet, zal beroepsEER ervaren. Hij of zij heeft eer van zijn werk, en krijgt eer van anderen. BeroepsTROTS is dan het gevolg: op het leveren van Goed Werk mag je trots zijn. En op die vakmensen die op deze manier 'trots' zijn, moeten we als maatschappij heel zuinig zijn.

*Literatuur:

Thijs Jansen,, Gabriel van den Brink & Jos Kole [RED] (2009). Beroepstrots, een ongekende kracht, Uitgeverij Boom, Amsterdam.

Hierin opgenomen: Het GoodWork Project: enkele resultaten van vijftien jaar onderzoek. door Howard Gardner, Mihaly Csikzsentmihalyi en William Damon.

Van Motivatie naar Sociale Innovatie

Bron: www.dilbert.com

Motivatie, Werkdruk, Tevredenheid, Betrokkenheid, Bevlogenheid, Sociale innovatie...

Dit rijtje is chronologisch. Althans, voor zover het de speerpunten van werkbeleving beschrijft.

Dat zit zo:

In de tweede helft van de vorige eeuw kwam er steeds meer aandacht voor wat werk met mensen doet, en wat mensen met werk doen. Gemotiveerde medewerkers bleken belangrijk. Efficiëntie in werk bleek toch niet altijd toepasbaar op de grillige machine 'mens'. Lopende band-medewerkers waren al snel niet meer gemotiveerd, en dat kwam tot uitdrukking in de prestaties. Daar moesten we wat mee! En zo kwam er aandacht voor motivatie. Want Motivatie = Prestatie.

Daarna volgde al snel het idee dat motivatie alleen niet voldoende is: hoeveel plezier je ook in het werk hebt, het moet wel te doen zijn. Aandacht voor werkdruk volgde. "Hoe zorg je voor werk waarin mensen precies de juiste 'workload' ervaren?" was de nieuwe manier om tegen werkbeleving aan te kijken.

Daarna ontstond het beeld dat mensen vooral tevreden moesten zijn met het werk. De werkdruk moest goed zijn, maar ook de sociale omgang en de omstandigheden. En hier kwamen ook leiderschapstheorieen expliciet het veld van de werkbeleving binnen. Tevreden medewerkers zijn -mentaal- gezond en zetten zich in voor de organisatie.

Van tevredenheid werd de stap gemaakt naar betrokkenheid. 'Zich inzetten voor de organisatie' kwam meer centraal te staan. Want mensen met 'hart voor de zaak' zijn ambassadeurs, zetten zich in, en lopen net dat stapje harder. Precies wat de organisatie nodig heeft.

Veel van deze ideeën over werkbeleving staan in het teken van 'wegnemen van negatieve factoren'. Hoe zorgen we ervoor dat slechte werkbeleving, goed wordt. In de stroming van de positieve psychologie werden de ideeën van een andere kant bekeken. Bevlogenheid leek een betere manier om naar werk en werkbeleving te kijken: mensen moeten het zo naar hun zin hebben, dat ze zich kunnen verliezen in hun werk en de tijd vergeten. Enthousiasme en doorzettingsvermogen worden sleutelbegrippen.

Inmiddels zitten we nog middenin die 'bevlogenheid'-tijd. Maar we zien ook al verschuivingen: sociale innovatie is een nieuw thema dat in opkomst is, ook bij de manier waarop we naar werkbeleving kijken. Visie ontwikkelen, richting geven, inspirerend leiderschap. En natuurlijk HNW en BYOD (Het Nieuwe Werken en Bring Your Own Device).

Ook zien we tussen deze ontwikkeling door, wel leuke nieuwe theorieën verschijnen die juist weer teruggrijpen op het oude. Zo zie je ineens motivatie weer terugkomen, bijvoorbeeld door Amabile met de theorie over 'the Progress Principle', wat mensen motiveert. Sterker nog, veel (of eigenlijk: alle!) theorieën bouwen voort op de bestaande kennis. Gelukkig maar!

Wat betekent dit nu eigenlijk?

Belangrijke overeenkomst is dat werkbeleving altijd -meer of minder expliciet- gaat over:

• Mensen, 
• Werk en 
• Organisaties. 
• En over de factoren waarmee deze drie elementen met elkaar verbonden zijn.

Los van alle theorie en alle ideeën die je over werkbeleving kunt hebben, is dat wel het belangrijkst. Het gaat uiteindelijk om mensen hun werk te laten doen voor een organisatie. Daarmee zijn mens, werk en organisatie sleutels tot alle werkebelevingsmodellen.

De manier waarop we hier tegenaan kijken, verandert met de tijd. Wetenschappelijk gezien is dat natuurlijk bere-interessant. Maar voor de advies-praktijk maakt het eigenlijk niet zoveel uit. Het gaat erom dat de drie sleutels van werkbeleving: mens-werk-organisatie zo goed mogelijk op elkaar aansluiten. Om dat te bereiken zijn er talloze modellen om naar de wereld te kijken. Kies vooral een model dat je aanspreekt, en dat past bij de situatie.

Wat doet een leeg kantoor met mensen?

...bekeken vanuit SDT - HNW & PNC

De situatie: vrijdagmiddag in de zomer, warm buiten, een vrijwel leeg kantoor; je kunt er zogezegd een kanon afschieten zonder dat iemand het zou merken. Je komt dat gebouw binnen, om te gaan werken.

Afbeelding afkomstig van Intermediair.nl,
artikel 'hoe geef je leiding aan een leeg kantoor?'

Reactiemogelijkheid 1:
Wat lekker rustig! Ik ga even lekker aan dat stuk werken dat ik dagen probeer af te krijgen, maar waarvoor ik steeds de kans niet krijg.

Reactiemogelijkheid 2:
Wat doe ik hier? Als iedereen op het strand ligt, waarom zou ik dan gaan werken? Ik maak heel snel mijn stuk af en ben hier weg. Of misschien wel eerder.

Twee verschillende reacties, allebei heel voorstelbaar.

Met Het Nieuwe Werken (HNW) wordt het steeds gebruikelijker om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. Daar is HNW voor uitgevonden. Afstemming van werk en privé wordt makkelijker, werkplekken kunnen worden afgestemd op de taak, reistijden worden korter. En daarbij houden we contact via social media, email, telefoon en op gezette tijden op kantoor of in een (werk)café. Allemaal positief.

Maar met het idee van de ZDT (zelf-determinatie theorie) in het achterhoofd, waarbij het streven naar verbondenheid wordt gezien als een primaire behoefte van mensen, zijn de positieve effecten ook in een ander daglicht te stellen. Dat wordt heel duidelijk door de twee verschillende reacties op het lege 'vrijdagmiddag-in-de-zomer-kantoor'. Mensen verschillen nu eenmaal van elkaar. Uit onderzoek bleek al eerder dat er verschillen zijn in de mate waarin mensen behoefte hebben aan structuur: Personal Need for Structure (PNS). Sommigen delen van nature hun werk en hun dag op efficiënte wijze in, en houden zich aan hun planning. Anderen hebben hierin meer sturing nodig, hebben eerder de neiging om 'nog even de hond uit te laten', en 'daarna begin ik echt'. 

In het blogbericht van gisteren beschreef ik hoe mensen primair streven naar verbondenheid, voor de teamspelers van het Nederlands dameshockeyteam niet meer dan logisch, maar ook voor andere werkers belangrijk. De een heeft echter meer behoefte aan verbondenheid dan de ander: waar een teamspeler behoefte heeft om dagelijks contact met collega's te hebben, is het voor een schrijver voldoende om slechts af en toe overleg te voeren met de uitgever van zijn boek. De schrijver zou nooit kunnen aarden op het kantoor, de kantoorwerker moet er niet aan denken om weken achtereen in alle eenzaamheid aan een meesterstuk te moeten werken. 

Het Nieuwe Werken is niet ontwikkeld voor die schrijver, die werkt van nature al tijd- en plaatsonafhankelijk. HNW is juist ontwikkeld voor die kantoorwerker. En laat dat nou net een persoon zijn die van nature behoefte heeft aan veel verbondenheid. Veel of heel veel, dat hangt af van persoonlijkheid. 'Personal Need for Contact' (PNC) zou je kunnen zeggen. 

Een andere belangrijke factor die bepalend is voor je reactie op een leeg kantoor is de taak: werk waarvoor het belangrijk is om even ongestoord en geconcentreerd te kunnen werken, leent zich wel voor het lege vrijdagmiddag kantoor. Werk waarbij vooral contact gezocht moet worden met anderen, leent zich er minder voor. En vooral van belang: de werkdruk. Bij een hoge werkdruk is een leeg kantoor (ongestoord kunnen doorwerken) een zegen. Bij een gemiddelde of lage werkdruk is een leeg kantoor een aanleiding om de kantjes eraf te lopen. 

Met de individuele verschillen tussen mensen (PNC), gecombineerd met taken en werkdruk, wordt naar mijn idee nog veel te weinig rekening gehouden bij de uitwerking van HNW-concepten. Zou je dat wel doen, dan  heeft HNW in Nederland (nog) meer kans van slagen. 

Self Determination Theory (2) - streven naar verbondenheid

Na de toch wat taaie kost over de theorie, dit keer een blogbericht over wat de Self Determination Theory -of in goed Nederlands Zelf-Determinatie Theroie (ZDT) - betekent.

Ik vond een prachtig overzichtsartikel uit 2009 in het wetenschappelijke tijdschrift Gedrag & Organisatie waarin heel mooi wordt beschreven hoe de theorie in elkaar zit, welke gelijkenissen en verschillen er zijn met andere theorieen, en wat de ZDT kan betekenen voor de praktijk.

Een deel van de theorie gaat over intrinsieke en extrinsieke doelen. In het artikel wordt het als volgt verwoord:

"Intrinsieke werkdoelen zijn gericht op zelfontplooiing, het leveren van een bijdrage aan de samenleving en het opbouwen van goede sociale relaties. Extrinsieke doelen omvatten het nastreven van een hoge status, macht of financieel succes."

Interessant is, dat het streven naar sociale relaties in deze theorie als een intrinsiek doel wordt beschouwd. Dit is anders dan in veel andere theorieën, waarin dit wordt beschouwd als een onderdeel van 'sociale verhoudingen'. Sociale verhoudingen worden dan gezien als extrinsieke doelen. 'Bijvangst', zogezegd. Binnen de ZDT is het uitgangspunt dat het streven naar goede sociale relaties een vorm is van de basisbehoefte aan verbondenheid. Verbondenheid is een basisbehoefte van mensen. En daarmee een intrinsiek doel.

De Olympische hockeydames 2012 - Foto afkomstig van NRC.nl

Voor veel mensen is het ook herkenbaar: je gaat iedere dag naar je werk, omdat je wellicht leuk werk hebt. Maar ook, omdat je het gezellig hebt met de mensen om je heen. Soms hoor je zelfs wel eens: "mijn baan is niet werelds, maar we hebben het zo gezellig met elkaar dat ik elke dag toch met plezier weer van huis vertrek".  Prachtig voorbeeld is teamsport op topniveau: het streven naar verbondenheid in het team is heel belangrijk om jarenlang keihard te kunnen en willen trainen.  "We werken keihard voor elkaar", zei hockeyster Maartje Paumen na het behalen van de gouden medaille in Londen.

Autonomie en competentie vormen samen met verbondenheid de drie basisbehoeften van motivatie.

Competentie verwijst in de ZDT naar de aangeboren behoefte om doeltreffend met de omgeving om te gaan. Daardoor zitten mensen beter in hun vel, en zullen ze met meer zelfvertrouwen aanpakken.

De behoefte aan autonomie, is de wens om 'vrij' te kunnen handelen, niet onder druk te staan. Het gaat er niet perse om dat mensen zelf alles kunnen beslissen (hoe en wanneer doe ik mijn werk), maar het kan ook ontstaan door mensen mee te laten beslissen, of keuzes voor te leggen. En het kan zelfs ontstaan door op empatische wijze een taak op te dragen, waarbij vervolgens voldoende verantwoordelijkheid wordt meegegeven. Een verschil dus met bijvoorbeeld de theorie van Karasek, waarbij ervan uit wordt gegaan dat regelmogelijkheden essentieel zijn om je te kunnen ontwikkelen in het werk. Ook anders dan in het nu veel gebruikte Job Demand Resources model, waarin autonomie een hulpbron is.

De rol van autonomie en competentie laten zich net als verbondenheid goed illustreren aan de hand van de prestaties van de Nederlandse dames hockeyploeg op de Olympische Spelen van 2012: deze vrouwen zijn competent en weten wat ze kunnen, gaan vol vertrouwen het duel aan. En ze hebben een taak opgedragen gekregen, waarbij de verantwoordelijkheid voor het team evident is.

Verbondenheid, Autonomie, Competentie ... Motivatie ... Prestatie!



Literatuur: 
Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., Lens, W., Andriessen, M. (2009). De zelf-determinatie theorie: Kwalitatief goed motiveren op de werkvloer. Gedrag & Organisatie, 22, 316-335. 

Motivatie volgens de Self Determination Theory (1)

Altijd op zoek naar interessante artikelen, kwam ik op de site www.selfdeterminationtheory.org, een 'benadering van motivatie en persoonlijkheid'. De site gaat over de theorie (afgekort: SDT) in de jaren '70 ontstaan vanuit de benaderingen rond intrinsieke versus extrinsieke motiavtie, en rond begin van deze eeuw beschreven door Edward Deci. Niet nieuw dus, maar wel goed uitgewerkt. En boeiend! Deci is een bekende naam op dit gebied, maar toch heb ik in Nederlandse populaire managementartikelen recentelijk niet veel over hem en zijn werk gelezen. Tijd om de schade in te halen! Op de site staat een bulk aan artikelen, allemaal over het onderwerp 'motivatie'. Interessant is, dat het niet alleen handvatten biedt voor managers en coaches, maar ook bijvoorbeeld voor opvoeders en geliefden. Motivatie is door het hele leven belangrijk.

De komende tijd worden op dit blog een aantal artikelen over motivatie, vanuit de SDT, beschreven. Dit eerste blog-artikel beschrijft de theorie.  

Self Determination Theory (SDT)

De theorie beschrijft hoe motivatie werkt, hoe deze tot stand komt. En welke vormen van motivatie er zijn: intrinsiek en extrinsiek, en daarbinnen ook weer heel verschillend. De theorie onderscheidt zich, aldus Deci,  van andere modellen, door de aandacht voor de de invloed die de sociale en culturele omgeving hebben op de motivaties van mensen. Zo heeft de theorie dus aandacht voor:

- wat is motivatie, welke vormen zijn er?

- waarom verschilt motivatie per persoon?

- Wat is de invloed van de omgeving, zowel sociaal als cultureel?

Volgens de theorie zijn er drie natuurlijke basisbehoeften die samen motivatie bepalen. Als deze bevredigd worden, kunnen mensen optimaal functioneren en zich ontwikkelen. De drie basisbehoeften zijn: 
- autonomie
- competentie
- verbondenheid

In een plaatje:

SDT: Afbeelding afkomstig van Wikipedia

Een ander belangrijk aspect van de theorie, is dat deze eigenlijk bestaat uit vijf mini-theorieen:

1. Cognitive Evaluation Theory (CET)
2. Organismic Integration Theory (OIT)
3. Causality Orientations Theory (COT)
4. Base Psychological Needs Theory (BPNT)
5. Goal Contents Theory (GCT)

Hieronder worden deze mini-theorieen stuk voor stuk toegelicht. 

Cognitive Evaluation Theory (CET)

In deze eerste minitheorie draait het om intrinsieke motivatie. Iemand die intrinsiek gemotiveerd is, vertoont gedrag puur omdat hij/zij dat wil. Een voorbeeld is een spelend kind: de enige beloning is het spelen zelf. De CET gaat  in op de rol van de omgeving en de beloningen die mensen tegenkomen, op intrinsieke motivatie. Bijvoorbeeld het kind dat door het maken van huiswerk leert dat dan de rapportcijfers omhoog gaan. 

Hoe blijf je intrinsiek gemotiveerd? Zeker voor sporters, zoals nu te zien tijdens de Olympische Spelen!, wordt duidelijk welke elementen uit de CET belangrijk zijn:  "Ik kan het en ik wil dit", horen bij de winnaar. Ofwel: competentie en autonomie. Onderzoek laat zien dat positieve feedback ("jij bent competent") zorgt voor meer intrinsieke motivatie. Negatieve feedback laat deze juist afnemen.  

Organismic Integration Theory (OIT)

Deze theorie gaat juist over extrinsieke motivatie, en de verschijningsvormen, determinanten en gevolgen. Extrinsieke motivatie is er in gradaties, van 'bijna intrinsiek' tot 'heel erg intrinsiek'. De schaal waarop dit in te delen valt, is 'internalisatie'. De OIT beschrijft vooral hoe autonomie en verbondenheid van invloed zijn op de mate van internalisatie. 

Causality Orientations Theory (COT)

Deze theorie beschrijft individuele verschillen tussen mensen in de manier waarop ze reageren op de omgeving. De omgeving kan motivatie oproepen op drie verschillende manieren, drie vormen van causale orientatie:

- motivatie op basis van interesse in de omgeving en het belang van de omgeving,

- motivatie waarbij mensen gefocust zijn op beloningen en waardering,

- motivatie alleen omdat men bang is voor de gevolgen van het niet tonen van motivatie.

Basic Psychological Needs Theory (BPNT)

Deze minitheorie komt het dichts bij de basis van de 'grote' theorie. BPNT beschrijft dat mentale gezondheid en optimaal functioneren veroorzaakt wordt door autonomie, verbondenheid en competentie. Een omgeving die deze factoren stimuleert, zorgt voor meer welzijn. Alledrie de factoren zijn hierbij even belangrijk. 

Goal Contents Theory (GCT)

Deze laatste minitheorie beschrijft de verschillen  tussen intrinsieke en extrinsieke doelen en de impact op motivatie en welzijn. Extrinsieke doelen zijn bijvoorbeeld financieel succes, imago en roem. Intrinsieke doelen zijn goede relaties en persoonlijke groei. Deze laatste doelen zouden eerder leiden tot mentale gezondheid en welzijn dan de eerste. Geheel in lijn dus met het oud-Hollandse gezegde: "geld maakt niet gelukkig". 

Daar komen we ook op de invloed van persoonlijkheid in de SDT. Volgens Deci is een van de belangrijke verschillen tussen mensen de factor 'Life Goals'. De een laat zich leiden door doelen als persoonlijke ontwikkeling (intrinsiek) en de ander door doelen als rijkdom en roem. De opbrengsten zullen uiteindelijk wel verschillen: het is volstrekt onvoorstelbaar dat Epke Zonderland op basis van extrinsieke motivatie gistermiddag zo'n fantastische prestatie kon neerzetten! 

Bevlogenheid? Dit dus!

Er is zo ontzettend veel geschreven over bevlogenheid, en het is vaak ongelooflijk interessant. Het allermooiste zijn de verhalen van bevlogen mensen die zelf vaak niet eens door hebben hoezeer zijn de vertegenwoordiging van de theorie zijn.

Centrecourt Wimbledon: foto afkomstig van Wikipedia

Zo stond er in de krant een werkelijk fantastisch artikel over de materiaalman van Wimbledon. Hij is degene die al jaren over het gras gaat: hij zorgt er persoonlijk  - vooruit, met hulp van enkele assistent grasmannen - voor dat het gras er ieder jaar weer goed bij ligt. Een grasmat die na drie weken miljonairs over zich te hebben gehad, volledig vertrapt is. De juiste grassoort, de juiste begieting, altijd blijven maaien, nooit verzaken. Hij doet het werk al jaren, met 2012 als hoogtepunt. Want na de jaarlijkse miljonairsdans, komt er drie weken later een nieuwe invasie, met de olympische sporters. Na dit huzarenstaaltje mag hij met pensioen, eindelijk genieten van de wedstrijden, in plaats van de continue focus op de grasmat.

Deze man laat de drie aspecten van bevlogenheid* zien:

* in het Job Demand Resources Model worden deze aspecten expliciet genoemd. Dit model van Bakker en Demerouti is het meest gebruikte model voor bevlogenheid, en heeft inmiddels als basis gediend voor veel (vervolg)onderzoek. 

• Vitaliteit (fysieke component)  het doorzettingsvermogen en vooral het uithoudingsvermogen van deze man zijn fenomenaal. Je hele werkende leven bezig zijn met gras, en het hele jaar door bezig zijn met gras. Als anderen in het najaar stoppen met maaien, ga jij door. Als anderen het stadion verlaten, ga jij door. je zou bijna zelf grasman willen worden na zo'n verhaal!
• Absorptie (cognitieve component): alles weten van je vak, steeds beter willen worden, zoeken naar verbetering, niet aflatende ijver. In dit geval: de grassoorten, de juiste begieting, de juiste bemaaiing, het onderhoud gedurende het toernooi: deze man heeft in de loop der jaren een enorme kennis opgebouwd. 
• Toewijding (emotionele component): de toewijding is evident, en misschien nog wel het meest jaloersmakend. Wat fantastisch dat iemand zo gericht met zijn vak bezig kan zijn. Zo iemand kijkt niet op de klok, die wordt om zes uur opgebeld dat zijn eten koud wordt. 

Af en toe lees je zo'n verhaal, of je komt iemand tegen die door en door bevlogen is. Toch gebeurt het niet zo vaak, en daarom blijven deze verhalen me vaak bij. Het zijn voorbeelden over hoe je in je werk kunt staan. Wat bijzonder is, is dat alleen het werk van belang lijkt voor deze mensen, alleen die ene taak. Wat voor baas je hebt, leuke of minder leuke collega's, een goed salaris: het lijkt allemaal ondergeschikt. Dat maakt het zo bijzonder. Al die aspecten van werkbeleving die voor anderen meer of minder bijdragen aan het werkplezier, vallen voor deze volledig bevlogen mensen volkomen in het niet bij hun werk. Ik denk dat ik toch eens op een andere manier naar de modellen van bevlogenheid ga kijken...

Handen af van onze hulpverleners!

Inmiddels algemeen bekend: 

hulpverleners zijn tegenwoordig regelmatig het slachtoffer van geweld. Hulpverleners zijn net als ieder ander mensen die hun werk doen, die bovendien hun werk ten dienste van de (onbekende!) ander doen.

*klik hier om naar de site te gaan om de petitie te tekenen.

De cijfers zijn hard: het percentage brandweermensen dat in 2011 met geweld te maken kreeg was 44%, en daarmee zijn zij nog de minst geraakte groep...

Wat doet dit met mensen? Tijdens je werk belaagd worden door omstanders, door mensen die 'rottigheid' uithalen. Terwijl het merendeel van de bevolking het er volstrekt over eens is dat mensen in deze beroepen fantastisch werk doen. Niet voor niets is de petitie inmiddels al door ruim 93.000 mensen getekend.

Hoe werkt dit in op je werkbeleving? Dat ligt voor een groot deel aan de wijze waarop je zelf met de agressie om kunt gaan; je copingstijl. Copingstijl heeft te maken met karaktertrekken, maar kan ook worden beinvloed door training. Er zijn verschillende soorten coping, bijvoorbeeld in te delen in probleemgerichte coping en emotiegerichte coping. Probleemgerichte coping richt zich op het wegnemen van de oorzaak van de stress; emotiegerichte coping richt zich op het veranderen van de eigen emotionele reactie op de stress. Voor hulpverleners is probleemgerichte coping niet eenvoudig: agressie en geweld zijn moeilijk door henzelf uit te bannen. De emotiegerichte coping lijkt daarom meer voor de hand te liggen: dan maar ervoor zorgen dat het je niet al te veel raakt, dat je ondanks de agressie toch (met plezier...) je beroep kunt blijven uitvoeren.

Inmiddels wordt ook op binnen geuniformeerde beroepen op steeds grotere schaal gewerkt met collegiale ondersteuning: een methode van verwerking van schokkende gebeurtenissen waarbij geen hulpverleners, maar speciaal getrainde collega's met de betrokken medewerker in  gesprek gaan. De resultaten zijn vaak goed.

Toch blijft het bijzonder dat mensen zoveel van hun vak houden, dat ze niet opgeven bij dit soort cijfers van agressie en geweld. Petje af voor de politieman, door het vuur voor de brandweer en morgen gezond weer op voor de ambulancemedewerker...

Ambitie om leiding te geven neemt af

Gehalveerde Ambitie Leidinggeven 2011-2012

Volgens onderzoek in opdracht van Intermediair neemt de ambitie om leiding te geven, af. Een reden staat in het onderzoek niet genoemd. Dus speculeren mag!







Ambities die mensen wel hebben:

• gelukkig blijven (69%)
• een leuke uitdagende baan hebben (61%)
• intellectuele groei (39%)
• een gezin hebben (24%)
• meer vrije tijd (19%) 
• maatschappelijke bijdrage leveren (19%)
• leidinggeven (13%) 

De eerste twee ambities (of wensen) zijn algemeen: gelukkig blijven willen we natuurlijk allemaal (of gelukkig worden, als het nu even niet meezit) en een leuke en uitdagende baan hoort daar volgens Maslow ook bij. 

De derde ambitie kan betrekking hebben op de inhoud van het werk: intellectuele groei. Maar intellectuele groei kan net zo goed gevonden worden buiten de werkomgeving. Mijn indruk is dat werknemers massaal zoeken naar manieren buiten het werk om zichzelf te ontwikkelen. Vooral nu mensen vaak blijven zitten waar ze zitten qua werk. Uit het onderzoek blijkt niet voor niets dat de arbeidsmobiliteit op dit moment extreem laag is. Vooral vrouwen zien hun kansen op de arbeidsmarkt op dit moment somber in.

Als je toch nog even op je warme-en-niet-meer-zo-uitdagende stoel blijft zitten, kun je mooi andere dingen gaan doen om je te ontwikkelen.Volgens the Progress Principle (Amabile) is het voor je levensgeluk (daar hebben we de nummer 1!) van belang om iedere dag iets te kunnen bereiken, al is het maar klein. Zonder het wellicht te beseffen, stuurt dit principe mensen vanzelf naar de activiteiten waarmee iets te bereiken en te leren valt. Afijn, zo volgen we massaal opleidingen, zetten we ons in als vrijwilliger, lezen we weer eens een goed boek of zelfs vakliteratuur, bloggen we, volgen we anderen via sociale media en houden we ook zelf een twitteraccount bij. We doen nieuwe kennis op en delen deze kennis vervolgens weer: allemaal mogelijkheden om intellectueel te groeien! 

Al deze activiteiten richten de blik van werknemers naar buiten, weg van de organisatie. Daarin past een afnemende ambitie om leiding te willen geven. Leidinggeven was altijd de ultieme carrieremove, een van de betere manieren om het te maken in het leven. Nu mensen zich - min of meer gestuurd door de tijdgeest - meer richten op andere manieren om zich te ontwikkelen, verdwijnt de ambitie om leiding te geven wat meer naar de achtergrond. Beter worden op andere vlakken komt daarvoor in de plaats. Als over een paar jaar de crisis -zal toch wel?- voorbij is, kunnen organisaties hiervan volop de vruchten plukken: al die medewerkers die zich in hun eigen tijd ontwikkeld hebben, kunnen die kennis en ervaring dan inzetten voor die nieuwe functies die er zullen komen: dan krijgen we wellicht leidinggevenden met een bijzondere intellectuele bagage!

Impact geven aan Onderzoek naar Werkbeleving

Deze week kwam weer een verhaal naar buiten van een frauderende sociaal psycholoog: iemand die zijn data enigszins had 'opgeleukt'. Mooie column daarover van Arjen van Veelen in NRC Next met als geweldige uitsmijter: "het is pas wetenschap, als er fraude mee mogelijk is."


Nu is onderzoek niet altijd wetenschap, het doel hoeft niet altijd te zijn om een theorie te toetsen, of om zo valide en betrouwbaar mogelijke uitspraken te doen. Onderzoek kan ook bedoeld zijn als startpunt voor verbetering. Praktijkgericht onderzoek, heet het dan. Veelgebruikt is het MTO, medewerkertevredenheidsonderzoek, waarbij gegevens worden verzameld over de tevredenheid van mensen in organisaties. Natuurlijk is het de bedoeling dat de gestelde vragen in zo'n MTO-enquete in orde zijn; dat er een goed idee achter zit en dat ze meten wat je wilt dat ze meten. Maar verder zijn de gegeven antwoorden op zichzelf het belangrijkste doel.


Neem een voorbeeldvraag:

"van mijn baas krijg ik feedback over mijn werk".

Wetenschappelijk gezien is het interessant wat deze vraag meet: transactioneel leiderschap of iets anders? En met welke andere vragen (over leiderschap) vormt deze vraag een schaal? Hoeveel draagt deze vraag vervolgens bij aan die schaal?


In de praktijk van het toegepaste onderzoek is het vooral van belang wat de vraag oplevert: 
bijvoorbeeld: 72% scoort '(helemaal) oneens' op deze stelling. Voor de betreffende baas betekent dit: werk aan de winkel! Vertel je mensen wat vaker wat je van hun werk vindt! 


Frappant is dat bazen onderzoek vaak op de eerste manier (de wetenschappelijke) gebruiken. "We meten de tevredenheid, dat doen we op de meest betrouwbare en valide manier, en dan zijn we klaar". Veel zorg wordt vaak gestoken in de keuze van het juiste onderzoeksbureau, het juiste instrument, de juiste maatwerkvragen. Om even later in geanalyseerde en gerapporteerde vorm in een bureaula te belanden, of in het gunstigste geval: als cijfer opgenomen in een 'dashboard' met managementinformatie. En wie dit dashboard nooit onder ogen heeft (de medewerkers!) hoort nooit meer iets over het onderzoek. 


Onderzoekers die zich bezig houden met MTO's hebben daarom een hele belangrijke taak: leg de opdrachtgever uit wat de gebruikswaarde is van praktijkgericht onderzoek. Leg uit dat onderzoek geen doel op zich is, maar een stap in een traject. En leer opdrachtgevers hoe ze met de resultaten kunnen omgaan: leer ze de cijfers lezen, maar leer ze ook om de medewerkers te betrekken bij het lezen van de cijfers en het trekken van conclusies. Voor onderzoekers 'gesneden koek', voor niet-onderzoekers abacadabra. Een simpele workshop doet al wonderen: laat zien hoe je het rapport kunt lezen, laat zien hoe je uit het rapport conclusies kunt trekken, en ga daar dan gezamenlijk op door. "Wat betekent dit voor ons, voor ons bedrijf en voor onze omgeving?" Een onderzoeker kan een opdrachtgever en zijn mensen echt een spiegel voorhouden, wat soms mooie eye-openers oplevert. 


En dan even terug naar de fraude met data. Het is zo zonde dat door dit soort berichten de hele sociale psychologie in een slecht daglicht komt te staan, omdat er juist zoveel goeds uit voortkomt. Niet alleen voor de kennis in de wetenschappelijke wereld, maar ook voor al die organisaties en bazen in organisaties die goed voor hun mensen willen zorgen. Die onderzoek inzetten om te kunnen verbeteren. Laten we hopen dat praktijkgerichte onderzoekers het belang van goed onderzoek kunnen blijven overbrengen op die klanten. 




Leer hier meer over het opzetten van een werkbelevingsonderzoek

Hoe vertrouwen werkt

Kortgeleden mocht ik deelnemen aan een workshop fotografie. Het bleek een workshop met een boodschap te zijn: we kijken allemaal door onze eigen lens de wereld in. We zoomen in op de thema's die wij interessant vinden, en we maken foto's van de wereld zoals wij die zien. Een andere lijst, een ander kader, levert direct een andere blik op de werkelijkheid.

Nieuwe kaders bieden vaak verrassende inzichten, omdat je er zelf nog niet zo (expliciet) aan gedacht had. Die ervaring had ik bij het lezen van het proefschrift van Pauline Voortman: vertrouwen werkt, over werken aan vertrouwen in organisaties. Werkbeleving of werkplezier kun je ook zien in het licht van vertrouwen. Waar gewerkt wordt in een cultuur waar vertrouwen heerst, gedijen mensen beter en zijn de prestaties beter. 'Vertrouwen' blijkt een effectieve manier om naar organisaties te kijken, en vooral naar hoe mensen in die organisaties het werk beleven. Voortman geeft aan dat de definitie van vertrouwen ook bepaald wordt door de blik waarop je naar de wereld kijkt:

• economen zien vertrouwen vooral als middel om efficiëntie te vergroten en transactiekosten te verminderen;
• sociologen en politici zien het als basis voor sociaal en cultureel kapitaal;
• sociaal psychologen beschouwen vertrouwen als een gevoel van goede wil jegens anderen en trachten greep te krijgen op de factoren die vertrouwenwekkend gedrag bepalen;
• biologen zetten ons op het spoor van onze instincten en enerzijds en aan te leren gevoelens en gedrag anderzijds. 

Zo kijkt iedereen anders tegen vertrouwen aan. Grootste verschillen zitten vooral in de benadering van vertrouwen als gemoedstoestand (de psychologenblik) of als middel om een ander doel te bereiken (de economenblik). Voortman heeft het over de intrinsieke versus extrinsieke betekenis van vertrouwen. Zelf zit ze met name op het eerste spoor. Ze omschrijft vertrouwen als:

een gevoel, gebaseerd op positieve gedachten over de andere persoon of personen in kwestie en de context waarbinnen het contact plaatsvindt.  

Interessant aan de insteek van vertrouwen is dat onderzoekers het erover eens zijn dat vertrouwen zich in de tijd ontwikkelt. Het vergt dus een procesbenadering. Belangrijk voor het creëren van vertrouwen is rechtvaardigheid. Het gaat dan met name om rechtvaardigheid van leidinggevenden en medewerkers. Aandacht is belangrijk. 

"Blijven leren, de noodzaak can en bereidheid tot continu veranderen om in te spelen op nieuwe ontwikkelingen of het opvangen van een economische crisis, is een realiteit waar leidinggevenden en medewerkers niet omheen kunnen. Werken aan vertrouwen kan een bijdrage leveren aan dit proces."

Vertrouwen wordt gezien als een toestand waarop leidinggevenden veel invloed hebben. Door veel aandacht voor de medewerkers, worden deze geholpen in hun werk. Kunnen zij zich ontwikkelen, meer leren en beter presteren. Aspecten die in andere modellen die (raken aan) werkbeleving ook vaak centraal staan.

Wat interessant is aan het proefschrift van Voortman, is dat ze allereerst een inventarisatie geeft van de literatuur die is verschenen over het onderwerp 'vertrouwen'. Er blijkt best veel over het onderwerp geschreven te zijn, ondanks het feit dat het een ingewikkeld onderwerp is, enigszins ongrijpbaar ook. Het model over het ontwikkelen van vertrouwen dat Voortman heeft ontwikkeld, is uitgebreid, maar daardoor ook ingewikkeld. Ga je er even goed voor zitten om het te begrijpen, dan biedt het veel handvatten en aanknopingspunten, zeker voor leidinggevenden die goed voor hun personeel willen zorgen, die voorbeeldgedrag willen vertonen en inspiratie willen bieden.

Vertrouwen creëren begint bij leiderschap. Voorbeeldgedrag van leiders is essentieel. Maar dat is lastig. Immers: vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Het is als lucht: vanzelfsprekend, totdat het er ineens niet meer is. Gelukkig biedt Voortman in de conclusies ook een aantal praktische tips voor leidinggevenden:

• zorg dat je de baas bent: het zijn de leiders die het voortouw moeten nemen om vertrouwen te creëren
• Geef het goede voorbeeld en zorg voor consistentie
• Schep duidelijkheid over: waarden, visie, missie, doelen 
• Geef aandacht en steun bij problemen
• Neem de tijd om lastige situaties met precisie te onderzoeken
• Vraag je af of je goed bent in het voeren van lastige gesprekken (zo niet, verbeter je vaardigheden op dit gebied)
• Geef ruimte en beslissingsvrijheid aan je medewerkers
• Geef complimenten en opbouwende kritiek
• Zorg voor een rechtvaardige beloning
• Gebruik het vertrouwensmodel als hulpmiddel (zie hieronder)

De meeste van deze tips kunnen ook getrokken worden op basis van andere invalshoeken. De twee hier vet gedrukte tips vind ik echter heel vernieuwend: de expliciete aandacht voor de rol van leiders in lastige situaties komt hier naar voren. Voortman noemt in dit kader het zoeken van 'de plek der moeite'. Het voeren van lastige gesprekken blijkt voor managers in allerlei organisaties, een lastige te zijn. Advies wordt gegeven om gebruik te maken van het invloedmodel van Berlew en Harrison. Dit model is mede gebruikt voor het model dat uiteindelijk door Voortman wordt beschreven.

Voor wie zich verder wil verdiepen in het onderwerp, het proefschrift leest opvallend lekker weg; is vlot geschreven en gelardeerd met leuke (en korte) voorbeelden. Alleen het lezen van de samenvatting geeft ook al een goed beeld. Voor wie er niet genoeg van kan krijgen, is er ook een website: www.trustworks.nl.

Terugkomend op die workshop fotografie die ik mocht volgen en die mij (letterlijk) met een andere blik naar de wereld deed kijken, heb ik deze week nog een andere blik op de wereld van werkbeleving(sonderzoek) mogen krijgen: namelijk die van de rol van vertrouwen voor de manier waarop medewerkers (en leiders!) hun werk kunnen beleven.


Literatuur:
Voortman, P. (2012). Vertrouwen werkt, over werken aan vertrouwen in organisaties. Proefschrift, Erasmus Universiteit Rotterdam.

Eigentijds Leiderschap is een Gesprek

Een periodiek medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) bij een middelgroot bedrijf liet een opmerkelijk resultaat zien: de tevredenheid over leiderschap was in een paar jaar tijd enorm naar beneden gegaan. In een rapportcijfer uitgedrukt: de 7,5 was veranderd in een 5. Geklaagd werd over weinig inspirerend gedrag van de leidinggevenden, en slechte communicatie. In de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf en in de aansturing van het personeel leek weinig veranderd. En tóch was de beleving ervan als een blad aan een boom omgedraaid.

Zo'n uitkomst, ik blijf erover nadenken. Wat kan het zijn? Is er iets wat we over het hoofd zien, of is het dat leiderschap van vier jaar geleden niet meer voldoet anno 2012? Het lijkt erop of leiderschap continu in ontwikkeling moet zijn. Van transactioneel, naar transformationeel, naar situationeel, naar ....? Ja, waar naartoe? Wat zou nu de meest adequate leiderschapsstijl zijn?

Op zoek naar antwoorden, kwam ik langs een artikel op HBR.org: 'Leadership is a Conversation' geschreven door Boris Groysberg en Michael Slind. Zij hebben een onderzoek gedaan met een interessante insteek: communicatie binnen organisaties wordt ingezet als leiderschapsinstrument, waardoor met name de betrokkenheid van de medewerkers enorm stijgt.

Slimme leiders, zo ontdekten zij, zorgen voor een continu gesprek tussen leidinggevenden en medewerkers. Met mensen in gesprek gaan levert veel meer betrokkenheid en inzet op dan het uitdelen van orders. Vier elementen dragen bij aan een goede 'organizational conversation'. Leuk is, dat deze niet alle vier even stringent ingezet hoeven worden. Een is ook goed. Wel versterken de elementen elkaar.

De vier elementen die leiden tot een goede conversatie (handig te onthouden aan de hand van 4 I's):

1. Intimacy 
2. Interactivity 
3. Inclusion 
4. Intentionality 

1. Intimacy kan een gesprek tussen leidinggevende en medewerker veranderen van een 'top down gegeven opdracht' in een bottom-up uitwisseling van ideeën. Belangrijk hiervoor zijn vertrouwen, goed luisteren en persoonlijk (durven) zijn. Het kan eng zijn voor managers om zich kwetsbaar op te stellen, maar uiteindelijk werkt het: feedback op het eigen functioneren vragen van medewerkers, echt geïnteresseerd in de ideeën die mensen hebben om het werk beter te organiseren, en vertrouwen hebben in het commitment van mensen bij hun werk en de organisatie.

2. Interactie is het stimuleren van de dialoog. Gebruik social media niet als gigantische megafoon, maar als middel om een gesprek aan te gaan met de mensen. Maak bijvoorbeeld goed gebruik van teleconferenties, en bedenk daarbij, dat als mensen op minimaal 80% van hun ware grootte in beeld zijn bij de ander, het net zo goed is als face-to-face contact. Een interessant zijstapje in het artikel: videoconferenties werken vaak niet goed omdat de ander op een mini-formaat in beeld is. 

3. Inclusion: vergroot de rollen van medewerkers. Hier geldt: leiders en communicatiedeskundigen zijn niet de enigen die kunnen (mogen!) communiceren over het werk en de organisatie. De medewerkers zijn prima ambassadeurs van de onderneming. Ook als ze negatief over het bedrijf zijn, is dat geen probleem, want doordat mensen op sociale media constant op elkaar reageren, wordt de algemene opinie vanzelf weer bijgedraaid. Dat reguleert zichzelf. 

4. Intentionality: agendasetting. Dit is een iets andere insteek van communicatie dan de eerste drie vormen. De eerste drie zijn vooral bedoeld om de communicatie open te stellen, om de dialoog aan te gaan, om een vrije stroom van informatie te creëren. Intentionality dient een meer voorgedefinieerd doel: leiders kunnen ook belangrijke informatiestromen beïnvloeden op een manier die hun goed lijkt voor het bedrijf. 

Even terug naar de casus waarmee ik begon. Het bedrijf waarin er ineens een leiderschapsprobleem leek te zijn. Ik zou ze willen adviseren om eens na te denken over wat deze insteek van 'corporate communication' zou kunnen betekenen voor hen. Beter luisteren, persoonlijker worden, goed gebruik maken van social media om een dialoog op gang te brengen. Dus niet alleen een nieuwsbrief versturen, mailtjes met informatie aanbieden en zeepkistsessies houden. Maar wel: twitteren met de mogelijkheid om mensen te laten reageren, chatten, sessies organiseren waarin de ideeën van de medewerkers* leading zijn: "vertel eens wat u vindt". En dat alles vanuit een basis van vertrouwen. Best eng, spannend voor de leidinggevenden, maar zeker de moeite van het proberen waard. Vaak immers, is een crisis nodig om tot nieuwe inzichten en werkwijzen te komen. 

*Ook leuk om te lezen: de managementtheorie Drive van Dan Pink, waarin in een video wordt verteld wat voor verrassend goede ideeen het zou opleveren als mensen 24 uur alles mogen doen wat ze zouden willen binnen hun organisatie.

Meer werkplezier? Ga er iets naast doen!

Bij de Harvard Business Reviews tref ik regelmatig leuke artikelen. Dit keer een blogbericht op HBR Blog Network  met de titel 'How to be happier at work?'

De strekking van het bericht is als volgt:

Na een tijdje in dezelfde baan treedt er enige sleetsheid op. Je raakt niet zozeer opgebrand, maar wel wat vermoeider, minder enthousiast. Nu kun je op dat moment proberen om weer even enthousiast te worden over je werk (lukt niet!), ontslag nemen (meestal geen optie) of op zoek gaan naar een andere baan (helpt niet, de perfecte baan bestaat niet).
In het bericht wordt een vierde, prikkelende optie genoemd: ga er iets naast doen! Begin met de opzet voor een eigen bedrijf, schrijf een boek, leer een nieuwe taal, of start met vrijwilligerswerk. Het maakt niet uit wat je doet, als het maar iets is waarvan je niet afhankelijk bent voor je inkomen, maar wat je puur doet omdat je het leuk vindt. Elke actie leidt tot een potentieel leereffect. Je leert over de stappen die je kunt nemen in je werkzame leven. Je leert wat je wel of niet leuk vindt.
Het effect is vervolgens, dat je altijd iets van het enthousiasme van de vooruitgang die je in deze bezigheid boekt, meeneemt naar het werk. Gegarandeerd!
Dus hoe tegenstrijdig het ook klinkt: om meer werkplezier te krijgen, moet je je richten op activiteiten buiten het werk! 

Het is een interessante en prikkelende invalshoek: werkplezier hoeft niet altijd uit het werk zelf te komen, maar kan ook op andere manieren bereikt worden.

Er zit best iets in: vooruitgang boeken (progressie) heeft inderdaad invloed op de gemoedstoestand, zoals ook door Karasek in het JDC-model (het leereffect van actief werk) en door Amabile in  'the Progress Principle' wordt beschreven. Amabile heeft het expliciet over de invloed van progressie in het werk op de gemoedstoestand. Interessant is, dat deze gemoedstoestand dus 'mee te nemen' is naar het werk. Eigenlijk ook wel logisch: andersom geredeneerd weten we dat het werk veel invloed heeft op de gemoedstoestand; denk maar aan de nachten die mensen wakker kunnen liggen vanwege het werk.  Dus waarom zou het niet andersom kunnen?

Voor managers en leidinggevenden is het ook wel een interessante gedachte. Het gaat er namelijk vanuit dat mensen hun eigen werkbeleving kunnen beïnvloeden. Zo hoef je als leidinggevende dus niet eens zoveel te doen om mensen plezier in het werk te bieden!

Een derde interessant gegeven is dat het bericht start met het beschrijven van het effect van 'tijd'. Over het algemeen wordt werkplezier beschreven als een bepaalde toestand op een bepaald moment. Het bericht begint met de invloed die de factor tijd heeft op het werkplezier. Hoe leuk en goed werk ook kan zijn, op zeker moment treedt er gewenning en desinteresse op. Een rechtstreeks effect van de factor 'tijd'. Het zou interessant zijn als deze (vaker?) expliciet zou worden meegenomen in werkbelevingsmodellen.

Het betrokkenheidseffect van 'Kus de Visie Wakker'

Nog even verder op het boek 'Kus de Visie Wakker'*, erg goed om te lezen. Er valt heel veel over de te vertellen, maar een van de kernpunten wordt naar mijn idee besproken in hoofdstuk 5. In dat hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de samenwerking van managers en medewerkers bij het ontwikkelen van een visie.  Een gezamenlijk ontwikkelde visie op de organisatie heeft vele voordelen, waarvan een van de belangrijkste kan worden samengevat in de term het betrokkenheidseffect. Dit is het tegenovergestelde van not invented here-effect', waarbij men met de hakken in het zand gaat, omdat men niet bij het proces betrokken is geweest.

Mensen die betrokken zijn geweest bij de ontwikkeling van de visie, zullen deze visie:

• autenthiek vinden, 
• relevant vinden, 
• motiverend vinden,
• ambitieus vinden,
• onderscheidend vinden.

Daarnaast zullen ze zichzelf herkennen in de visie.

Een prikkelende stelling in het hoofdstuk is dat managers zelf vaak minder creatief zijn, dat medewerkers meer creativiteit aan de visie-ontwikkeling kunnen toevoegen. Tja, dat zou kunnen. Al zullen er ook best leidinggevenden zijn die zeer inspirerende en creatieve ideeën hebben.

Visie-ontwikkeling in gezamenlijk overleg tussen leiders en medewerkers, kan heel inspirerend werken. Het kan naar mijn idee daarmee ook afstralen op de leider: die zal eerder als inspirerend leider worden beschouwd dan wanneer deze in splendid isolation zijn visie op de organisatie waarin zijn mensen werken, op papier zet.

Toch realiseer ik me dat het niet altijd eenvoudig is om iedereen te betrekken bij het ontwikkelen van visie. Zeker in tijden van bezuinigingen, waarin soms snel gehandeld moet worden (lees: in rap tempo gereorganiseerd!) kunnen leidinggevenden wel eens in de valkuil vallen om 'even snel' en 'in de ivoren toren' een visie te ontwikkelen. Ook voor deze leiders is er hoop: een visie is geen statisch document (zoals een reorganisatieplan) dat ontwikkeld moet worden, maar een scala van inzichten waaraan constant vernieuwingen en ontwikkelingen aan toegevoegd kunnen worden.
Niet voor niets wordt visie op de achterkant van het boek ook wel 'het kloppend hart van de organisatie' genoemd.

Al met al is 'Kus de Visie Wakker' een zeer inspirerend boek, zowel voor leidinggevenden als voor medewerkers. Alleen die titel al...!

literatuur:
*Loo, H. van der, Geelhoed, J en Samhoud, S. (2010) "Kus de Visie Wakker, organisaties effectief maken", academic service

Deadlines, Visie en Werkbeleving

Afgelopen week hoorde ik iemand vertellen dat haar baas het haar nooit kwalijk neemt als ze haar project niet op tijd afheeft. "Geeft niets, dan veranderen we de deadline". Dat klinkt prettig, je nooit zorgen hoeven maken over een deadline. Maar dat is het allerminst. De betrokken dame was het daar niet mee eens: "als een deadline geen waarde heeft, waarvoor werk ik dan zo hard?"

In eerste instantie zocht ik de oplossing in een individueel probleem. In het blogbericht van 8 april (klik hier om direct naar het bericht te gaan) schreef ik over het promotie-onderzoek van Marjette Slijkhuis waarin zij de term 'Personal Need for Structure', PNS, aanhaalt. Sommige mensen hebben meer behoefte aan structuur dan anderen. Zij bracht de term vooral in verband met Het Nieuwe Werken.

Het zou natuurlijk kunnen dat de dame met wie ik sprak een hoge PNS heeft, dat zij veel structuur nodig heeft, en hele duidelijke deadlines wil hebben waaraan zij zich kan houden.

Maar na even doorvragen bleek dat er toch meer aan de hand was. Naast de onduidelijke deadlines, wist zijn ook niet hoe haar projecten bijdragen aan de opbrengsten van de gehele organisatie. Wat het doel, de missie, of de visie van het bedrijf was, was haar bij nader inzien ook niet duidelijk. "Ik weet niet of er wel een visie is...". Hoe de uitkomsten van haar projecten samenhangen met de visie en de missie van de organisatie, wordt zichtbaar in onderstaande afbeelding.

Missie, Visie, Strategie, Output & Taken

Uit allerlei werkbelevingsonderzoek en -modellen weten we hoe belangrijk nuttig en zinvol werk is, en hoe belangrijk het is voor medewerkers om het doel van de organisatie te kennen. Ook dit verhaal blijkt een bevestiging van hoe belangrijk een (gedeelde) visie binnen een organisatie is. Zonder visie zijn mensen stuurloos. En dat heeft niets te maken met PNS, maar met nuttig werk kunnen doen, kunnen bijdragen aan een gemeenschappelijk doel. Pas als de visie duidelijk is, kun je snappen waarom een bepaalde strategie gekozen worden, wat voor output dit oplevert en welke taken er dus gedaan moeten worden.

Een goed en inmiddels veel gelezen boek over visieontwikkeling is "Kus de Visie Wakker, organisaties effectief maken" van van der Loo, Geelhoud en Samhoud (2010). Op de bijbehorende site kun je een leuk testje doen of de visie in jouw organisatie al 'is wakker gekust', de Kus Quick Scan. Leuk om eens te kijken waar uw eigen organisatie staat op dit punt, en wat dat kan betekenen voor uw eigen werkbeleving of als u de manager bent: voor de werkbeleving van uw medewerkers.