Impact geven aan Onderzoek naar Werkbeleving

Deze week kwam weer een verhaal naar buiten van een frauderende sociaal psycholoog: iemand die zijn data enigszins had 'opgeleukt'. Mooie column daarover van Arjen van Veelen in NRC Next met als geweldige uitsmijter: "het is pas wetenschap, als er fraude mee mogelijk is."


Nu is onderzoek niet altijd wetenschap, het doel hoeft niet altijd te zijn om een theorie te toetsen, of om zo valide en betrouwbaar mogelijke uitspraken te doen. Onderzoek kan ook bedoeld zijn als startpunt voor verbetering. Praktijkgericht onderzoek, heet het dan. Veelgebruikt is het MTO, medewerkertevredenheidsonderzoek, waarbij gegevens worden verzameld over de tevredenheid van mensen in organisaties. Natuurlijk is het de bedoeling dat de gestelde vragen in zo'n MTO-enquete in orde zijn; dat er een goed idee achter zit en dat ze meten wat je wilt dat ze meten. Maar verder zijn de gegeven antwoorden op zichzelf het belangrijkste doel.


Neem een voorbeeldvraag:

"van mijn baas krijg ik feedback over mijn werk".

Wetenschappelijk gezien is het interessant wat deze vraag meet: transactioneel leiderschap of iets anders? En met welke andere vragen (over leiderschap) vormt deze vraag een schaal? Hoeveel draagt deze vraag vervolgens bij aan die schaal?


In de praktijk van het toegepaste onderzoek is het vooral van belang wat de vraag oplevert: 
bijvoorbeeld: 72% scoort '(helemaal) oneens' op deze stelling. Voor de betreffende baas betekent dit: werk aan de winkel! Vertel je mensen wat vaker wat je van hun werk vindt! 


Frappant is dat bazen onderzoek vaak op de eerste manier (de wetenschappelijke) gebruiken. "We meten de tevredenheid, dat doen we op de meest betrouwbare en valide manier, en dan zijn we klaar". Veel zorg wordt vaak gestoken in de keuze van het juiste onderzoeksbureau, het juiste instrument, de juiste maatwerkvragen. Om even later in geanalyseerde en gerapporteerde vorm in een bureaula te belanden, of in het gunstigste geval: als cijfer opgenomen in een 'dashboard' met managementinformatie. En wie dit dashboard nooit onder ogen heeft (de medewerkers!) hoort nooit meer iets over het onderzoek. 


Onderzoekers die zich bezig houden met MTO's hebben daarom een hele belangrijke taak: leg de opdrachtgever uit wat de gebruikswaarde is van praktijkgericht onderzoek. Leg uit dat onderzoek geen doel op zich is, maar een stap in een traject. En leer opdrachtgevers hoe ze met de resultaten kunnen omgaan: leer ze de cijfers lezen, maar leer ze ook om de medewerkers te betrekken bij het lezen van de cijfers en het trekken van conclusies. Voor onderzoekers 'gesneden koek', voor niet-onderzoekers abacadabra. Een simpele workshop doet al wonderen: laat zien hoe je het rapport kunt lezen, laat zien hoe je uit het rapport conclusies kunt trekken, en ga daar dan gezamenlijk op door. "Wat betekent dit voor ons, voor ons bedrijf en voor onze omgeving?" Een onderzoeker kan een opdrachtgever en zijn mensen echt een spiegel voorhouden, wat soms mooie eye-openers oplevert. 


En dan even terug naar de fraude met data. Het is zo zonde dat door dit soort berichten de hele sociale psychologie in een slecht daglicht komt te staan, omdat er juist zoveel goeds uit voortkomt. Niet alleen voor de kennis in de wetenschappelijke wereld, maar ook voor al die organisaties en bazen in organisaties die goed voor hun mensen willen zorgen. Die onderzoek inzetten om te kunnen verbeteren. Laten we hopen dat praktijkgerichte onderzoekers het belang van goed onderzoek kunnen blijven overbrengen op die klanten. 




Leer hier meer over het opzetten van een werkbelevingsonderzoek

Hoe vertrouwen werkt

Kortgeleden mocht ik deelnemen aan een workshop fotografie. Het bleek een workshop met een boodschap te zijn: we kijken allemaal door onze eigen lens de wereld in. We zoomen in op de thema's die wij interessant vinden, en we maken foto's van de wereld zoals wij die zien. Een andere lijst, een ander kader, levert direct een andere blik op de werkelijkheid.

Nieuwe kaders bieden vaak verrassende inzichten, omdat je er zelf nog niet zo (expliciet) aan gedacht had. Die ervaring had ik bij het lezen van het proefschrift van Pauline Voortman: vertrouwen werkt, over werken aan vertrouwen in organisaties. Werkbeleving of werkplezier kun je ook zien in het licht van vertrouwen. Waar gewerkt wordt in een cultuur waar vertrouwen heerst, gedijen mensen beter en zijn de prestaties beter. 'Vertrouwen' blijkt een effectieve manier om naar organisaties te kijken, en vooral naar hoe mensen in die organisaties het werk beleven. Voortman geeft aan dat de definitie van vertrouwen ook bepaald wordt door de blik waarop je naar de wereld kijkt:

• economen zien vertrouwen vooral als middel om efficiëntie te vergroten en transactiekosten te verminderen;
• sociologen en politici zien het als basis voor sociaal en cultureel kapitaal;
• sociaal psychologen beschouwen vertrouwen als een gevoel van goede wil jegens anderen en trachten greep te krijgen op de factoren die vertrouwenwekkend gedrag bepalen;
• biologen zetten ons op het spoor van onze instincten en enerzijds en aan te leren gevoelens en gedrag anderzijds. 

Zo kijkt iedereen anders tegen vertrouwen aan. Grootste verschillen zitten vooral in de benadering van vertrouwen als gemoedstoestand (de psychologenblik) of als middel om een ander doel te bereiken (de economenblik). Voortman heeft het over de intrinsieke versus extrinsieke betekenis van vertrouwen. Zelf zit ze met name op het eerste spoor. Ze omschrijft vertrouwen als:

een gevoel, gebaseerd op positieve gedachten over de andere persoon of personen in kwestie en de context waarbinnen het contact plaatsvindt.  

Interessant aan de insteek van vertrouwen is dat onderzoekers het erover eens zijn dat vertrouwen zich in de tijd ontwikkelt. Het vergt dus een procesbenadering. Belangrijk voor het creëren van vertrouwen is rechtvaardigheid. Het gaat dan met name om rechtvaardigheid van leidinggevenden en medewerkers. Aandacht is belangrijk. 

"Blijven leren, de noodzaak can en bereidheid tot continu veranderen om in te spelen op nieuwe ontwikkelingen of het opvangen van een economische crisis, is een realiteit waar leidinggevenden en medewerkers niet omheen kunnen. Werken aan vertrouwen kan een bijdrage leveren aan dit proces."

Vertrouwen wordt gezien als een toestand waarop leidinggevenden veel invloed hebben. Door veel aandacht voor de medewerkers, worden deze geholpen in hun werk. Kunnen zij zich ontwikkelen, meer leren en beter presteren. Aspecten die in andere modellen die (raken aan) werkbeleving ook vaak centraal staan.

Wat interessant is aan het proefschrift van Voortman, is dat ze allereerst een inventarisatie geeft van de literatuur die is verschenen over het onderwerp 'vertrouwen'. Er blijkt best veel over het onderwerp geschreven te zijn, ondanks het feit dat het een ingewikkeld onderwerp is, enigszins ongrijpbaar ook. Het model over het ontwikkelen van vertrouwen dat Voortman heeft ontwikkeld, is uitgebreid, maar daardoor ook ingewikkeld. Ga je er even goed voor zitten om het te begrijpen, dan biedt het veel handvatten en aanknopingspunten, zeker voor leidinggevenden die goed voor hun personeel willen zorgen, die voorbeeldgedrag willen vertonen en inspiratie willen bieden.

Vertrouwen creëren begint bij leiderschap. Voorbeeldgedrag van leiders is essentieel. Maar dat is lastig. Immers: vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Het is als lucht: vanzelfsprekend, totdat het er ineens niet meer is. Gelukkig biedt Voortman in de conclusies ook een aantal praktische tips voor leidinggevenden:

• zorg dat je de baas bent: het zijn de leiders die het voortouw moeten nemen om vertrouwen te creëren
• Geef het goede voorbeeld en zorg voor consistentie
• Schep duidelijkheid over: waarden, visie, missie, doelen 
• Geef aandacht en steun bij problemen
• Neem de tijd om lastige situaties met precisie te onderzoeken
• Vraag je af of je goed bent in het voeren van lastige gesprekken (zo niet, verbeter je vaardigheden op dit gebied)
• Geef ruimte en beslissingsvrijheid aan je medewerkers
• Geef complimenten en opbouwende kritiek
• Zorg voor een rechtvaardige beloning
• Gebruik het vertrouwensmodel als hulpmiddel (zie hieronder)

De meeste van deze tips kunnen ook getrokken worden op basis van andere invalshoeken. De twee hier vet gedrukte tips vind ik echter heel vernieuwend: de expliciete aandacht voor de rol van leiders in lastige situaties komt hier naar voren. Voortman noemt in dit kader het zoeken van 'de plek der moeite'. Het voeren van lastige gesprekken blijkt voor managers in allerlei organisaties, een lastige te zijn. Advies wordt gegeven om gebruik te maken van het invloedmodel van Berlew en Harrison. Dit model is mede gebruikt voor het model dat uiteindelijk door Voortman wordt beschreven.

Voor wie zich verder wil verdiepen in het onderwerp, het proefschrift leest opvallend lekker weg; is vlot geschreven en gelardeerd met leuke (en korte) voorbeelden. Alleen het lezen van de samenvatting geeft ook al een goed beeld. Voor wie er niet genoeg van kan krijgen, is er ook een website: www.trustworks.nl.

Terugkomend op die workshop fotografie die ik mocht volgen en die mij (letterlijk) met een andere blik naar de wereld deed kijken, heb ik deze week nog een andere blik op de wereld van werkbeleving(sonderzoek) mogen krijgen: namelijk die van de rol van vertrouwen voor de manier waarop medewerkers (en leiders!) hun werk kunnen beleven.


Literatuur:
Voortman, P. (2012). Vertrouwen werkt, over werken aan vertrouwen in organisaties. Proefschrift, Erasmus Universiteit Rotterdam.

Eigentijds Leiderschap is een Gesprek

Een periodiek medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) bij een middelgroot bedrijf liet een opmerkelijk resultaat zien: de tevredenheid over leiderschap was in een paar jaar tijd enorm naar beneden gegaan. In een rapportcijfer uitgedrukt: de 7,5 was veranderd in een 5. Geklaagd werd over weinig inspirerend gedrag van de leidinggevenden, en slechte communicatie. In de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf en in de aansturing van het personeel leek weinig veranderd. En tóch was de beleving ervan als een blad aan een boom omgedraaid.

Zo'n uitkomst, ik blijf erover nadenken. Wat kan het zijn? Is er iets wat we over het hoofd zien, of is het dat leiderschap van vier jaar geleden niet meer voldoet anno 2012? Het lijkt erop of leiderschap continu in ontwikkeling moet zijn. Van transactioneel, naar transformationeel, naar situationeel, naar ....? Ja, waar naartoe? Wat zou nu de meest adequate leiderschapsstijl zijn?

Op zoek naar antwoorden, kwam ik langs een artikel op HBR.org: 'Leadership is a Conversation' geschreven door Boris Groysberg en Michael Slind. Zij hebben een onderzoek gedaan met een interessante insteek: communicatie binnen organisaties wordt ingezet als leiderschapsinstrument, waardoor met name de betrokkenheid van de medewerkers enorm stijgt.

Slimme leiders, zo ontdekten zij, zorgen voor een continu gesprek tussen leidinggevenden en medewerkers. Met mensen in gesprek gaan levert veel meer betrokkenheid en inzet op dan het uitdelen van orders. Vier elementen dragen bij aan een goede 'organizational conversation'. Leuk is, dat deze niet alle vier even stringent ingezet hoeven worden. Een is ook goed. Wel versterken de elementen elkaar.

De vier elementen die leiden tot een goede conversatie (handig te onthouden aan de hand van 4 I's):

1. Intimacy 
2. Interactivity 
3. Inclusion 
4. Intentionality 

1. Intimacy kan een gesprek tussen leidinggevende en medewerker veranderen van een 'top down gegeven opdracht' in een bottom-up uitwisseling van ideeën. Belangrijk hiervoor zijn vertrouwen, goed luisteren en persoonlijk (durven) zijn. Het kan eng zijn voor managers om zich kwetsbaar op te stellen, maar uiteindelijk werkt het: feedback op het eigen functioneren vragen van medewerkers, echt geïnteresseerd in de ideeën die mensen hebben om het werk beter te organiseren, en vertrouwen hebben in het commitment van mensen bij hun werk en de organisatie.

2. Interactie is het stimuleren van de dialoog. Gebruik social media niet als gigantische megafoon, maar als middel om een gesprek aan te gaan met de mensen. Maak bijvoorbeeld goed gebruik van teleconferenties, en bedenk daarbij, dat als mensen op minimaal 80% van hun ware grootte in beeld zijn bij de ander, het net zo goed is als face-to-face contact. Een interessant zijstapje in het artikel: videoconferenties werken vaak niet goed omdat de ander op een mini-formaat in beeld is. 

3. Inclusion: vergroot de rollen van medewerkers. Hier geldt: leiders en communicatiedeskundigen zijn niet de enigen die kunnen (mogen!) communiceren over het werk en de organisatie. De medewerkers zijn prima ambassadeurs van de onderneming. Ook als ze negatief over het bedrijf zijn, is dat geen probleem, want doordat mensen op sociale media constant op elkaar reageren, wordt de algemene opinie vanzelf weer bijgedraaid. Dat reguleert zichzelf. 

4. Intentionality: agendasetting. Dit is een iets andere insteek van communicatie dan de eerste drie vormen. De eerste drie zijn vooral bedoeld om de communicatie open te stellen, om de dialoog aan te gaan, om een vrije stroom van informatie te creëren. Intentionality dient een meer voorgedefinieerd doel: leiders kunnen ook belangrijke informatiestromen beïnvloeden op een manier die hun goed lijkt voor het bedrijf. 

Even terug naar de casus waarmee ik begon. Het bedrijf waarin er ineens een leiderschapsprobleem leek te zijn. Ik zou ze willen adviseren om eens na te denken over wat deze insteek van 'corporate communication' zou kunnen betekenen voor hen. Beter luisteren, persoonlijker worden, goed gebruik maken van social media om een dialoog op gang te brengen. Dus niet alleen een nieuwsbrief versturen, mailtjes met informatie aanbieden en zeepkistsessies houden. Maar wel: twitteren met de mogelijkheid om mensen te laten reageren, chatten, sessies organiseren waarin de ideeën van de medewerkers* leading zijn: "vertel eens wat u vindt". En dat alles vanuit een basis van vertrouwen. Best eng, spannend voor de leidinggevenden, maar zeker de moeite van het proberen waard. Vaak immers, is een crisis nodig om tot nieuwe inzichten en werkwijzen te komen. 

*Ook leuk om te lezen: de managementtheorie Drive van Dan Pink, waarin in een video wordt verteld wat voor verrassend goede ideeen het zou opleveren als mensen 24 uur alles mogen doen wat ze zouden willen binnen hun organisatie.

Meer werkplezier? Ga er iets naast doen!

Bij de Harvard Business Reviews tref ik regelmatig leuke artikelen. Dit keer een blogbericht op HBR Blog Network  met de titel 'How to be happier at work?'

De strekking van het bericht is als volgt:

Na een tijdje in dezelfde baan treedt er enige sleetsheid op. Je raakt niet zozeer opgebrand, maar wel wat vermoeider, minder enthousiast. Nu kun je op dat moment proberen om weer even enthousiast te worden over je werk (lukt niet!), ontslag nemen (meestal geen optie) of op zoek gaan naar een andere baan (helpt niet, de perfecte baan bestaat niet).
In het bericht wordt een vierde, prikkelende optie genoemd: ga er iets naast doen! Begin met de opzet voor een eigen bedrijf, schrijf een boek, leer een nieuwe taal, of start met vrijwilligerswerk. Het maakt niet uit wat je doet, als het maar iets is waarvan je niet afhankelijk bent voor je inkomen, maar wat je puur doet omdat je het leuk vindt. Elke actie leidt tot een potentieel leereffect. Je leert over de stappen die je kunt nemen in je werkzame leven. Je leert wat je wel of niet leuk vindt.
Het effect is vervolgens, dat je altijd iets van het enthousiasme van de vooruitgang die je in deze bezigheid boekt, meeneemt naar het werk. Gegarandeerd!
Dus hoe tegenstrijdig het ook klinkt: om meer werkplezier te krijgen, moet je je richten op activiteiten buiten het werk! 

Het is een interessante en prikkelende invalshoek: werkplezier hoeft niet altijd uit het werk zelf te komen, maar kan ook op andere manieren bereikt worden.

Er zit best iets in: vooruitgang boeken (progressie) heeft inderdaad invloed op de gemoedstoestand, zoals ook door Karasek in het JDC-model (het leereffect van actief werk) en door Amabile in  'the Progress Principle' wordt beschreven. Amabile heeft het expliciet over de invloed van progressie in het werk op de gemoedstoestand. Interessant is, dat deze gemoedstoestand dus 'mee te nemen' is naar het werk. Eigenlijk ook wel logisch: andersom geredeneerd weten we dat het werk veel invloed heeft op de gemoedstoestand; denk maar aan de nachten die mensen wakker kunnen liggen vanwege het werk.  Dus waarom zou het niet andersom kunnen?

Voor managers en leidinggevenden is het ook wel een interessante gedachte. Het gaat er namelijk vanuit dat mensen hun eigen werkbeleving kunnen beïnvloeden. Zo hoef je als leidinggevende dus niet eens zoveel te doen om mensen plezier in het werk te bieden!

Een derde interessant gegeven is dat het bericht start met het beschrijven van het effect van 'tijd'. Over het algemeen wordt werkplezier beschreven als een bepaalde toestand op een bepaald moment. Het bericht begint met de invloed die de factor tijd heeft op het werkplezier. Hoe leuk en goed werk ook kan zijn, op zeker moment treedt er gewenning en desinteresse op. Een rechtstreeks effect van de factor 'tijd'. Het zou interessant zijn als deze (vaker?) expliciet zou worden meegenomen in werkbelevingsmodellen.

Het betrokkenheidseffect van 'Kus de Visie Wakker'

Nog even verder op het boek 'Kus de Visie Wakker'*, erg goed om te lezen. Er valt heel veel over de te vertellen, maar een van de kernpunten wordt naar mijn idee besproken in hoofdstuk 5. In dat hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de samenwerking van managers en medewerkers bij het ontwikkelen van een visie.  Een gezamenlijk ontwikkelde visie op de organisatie heeft vele voordelen, waarvan een van de belangrijkste kan worden samengevat in de term het betrokkenheidseffect. Dit is het tegenovergestelde van not invented here-effect', waarbij men met de hakken in het zand gaat, omdat men niet bij het proces betrokken is geweest.

Mensen die betrokken zijn geweest bij de ontwikkeling van de visie, zullen deze visie:

• autenthiek vinden, 
• relevant vinden, 
• motiverend vinden,
• ambitieus vinden,
• onderscheidend vinden.

Daarnaast zullen ze zichzelf herkennen in de visie.

Een prikkelende stelling in het hoofdstuk is dat managers zelf vaak minder creatief zijn, dat medewerkers meer creativiteit aan de visie-ontwikkeling kunnen toevoegen. Tja, dat zou kunnen. Al zullen er ook best leidinggevenden zijn die zeer inspirerende en creatieve ideeën hebben.

Visie-ontwikkeling in gezamenlijk overleg tussen leiders en medewerkers, kan heel inspirerend werken. Het kan naar mijn idee daarmee ook afstralen op de leider: die zal eerder als inspirerend leider worden beschouwd dan wanneer deze in splendid isolation zijn visie op de organisatie waarin zijn mensen werken, op papier zet.

Toch realiseer ik me dat het niet altijd eenvoudig is om iedereen te betrekken bij het ontwikkelen van visie. Zeker in tijden van bezuinigingen, waarin soms snel gehandeld moet worden (lees: in rap tempo gereorganiseerd!) kunnen leidinggevenden wel eens in de valkuil vallen om 'even snel' en 'in de ivoren toren' een visie te ontwikkelen. Ook voor deze leiders is er hoop: een visie is geen statisch document (zoals een reorganisatieplan) dat ontwikkeld moet worden, maar een scala van inzichten waaraan constant vernieuwingen en ontwikkelingen aan toegevoegd kunnen worden.
Niet voor niets wordt visie op de achterkant van het boek ook wel 'het kloppend hart van de organisatie' genoemd.

Al met al is 'Kus de Visie Wakker' een zeer inspirerend boek, zowel voor leidinggevenden als voor medewerkers. Alleen die titel al...!

literatuur:
*Loo, H. van der, Geelhoed, J en Samhoud, S. (2010) "Kus de Visie Wakker, organisaties effectief maken", academic service

Deadlines, Visie en Werkbeleving

Afgelopen week hoorde ik iemand vertellen dat haar baas het haar nooit kwalijk neemt als ze haar project niet op tijd afheeft. "Geeft niets, dan veranderen we de deadline". Dat klinkt prettig, je nooit zorgen hoeven maken over een deadline. Maar dat is het allerminst. De betrokken dame was het daar niet mee eens: "als een deadline geen waarde heeft, waarvoor werk ik dan zo hard?"

In eerste instantie zocht ik de oplossing in een individueel probleem. In het blogbericht van 8 april (klik hier om direct naar het bericht te gaan) schreef ik over het promotie-onderzoek van Marjette Slijkhuis waarin zij de term 'Personal Need for Structure', PNS, aanhaalt. Sommige mensen hebben meer behoefte aan structuur dan anderen. Zij bracht de term vooral in verband met Het Nieuwe Werken.

Het zou natuurlijk kunnen dat de dame met wie ik sprak een hoge PNS heeft, dat zij veel structuur nodig heeft, en hele duidelijke deadlines wil hebben waaraan zij zich kan houden.

Maar na even doorvragen bleek dat er toch meer aan de hand was. Naast de onduidelijke deadlines, wist zijn ook niet hoe haar projecten bijdragen aan de opbrengsten van de gehele organisatie. Wat het doel, de missie, of de visie van het bedrijf was, was haar bij nader inzien ook niet duidelijk. "Ik weet niet of er wel een visie is...". Hoe de uitkomsten van haar projecten samenhangen met de visie en de missie van de organisatie, wordt zichtbaar in onderstaande afbeelding.

Missie, Visie, Strategie, Output & Taken

Uit allerlei werkbelevingsonderzoek en -modellen weten we hoe belangrijk nuttig en zinvol werk is, en hoe belangrijk het is voor medewerkers om het doel van de organisatie te kennen. Ook dit verhaal blijkt een bevestiging van hoe belangrijk een (gedeelde) visie binnen een organisatie is. Zonder visie zijn mensen stuurloos. En dat heeft niets te maken met PNS, maar met nuttig werk kunnen doen, kunnen bijdragen aan een gemeenschappelijk doel. Pas als de visie duidelijk is, kun je snappen waarom een bepaalde strategie gekozen worden, wat voor output dit oplevert en welke taken er dus gedaan moeten worden.

Een goed en inmiddels veel gelezen boek over visieontwikkeling is "Kus de Visie Wakker, organisaties effectief maken" van van der Loo, Geelhoud en Samhoud (2010). Op de bijbehorende site kun je een leuk testje doen of de visie in jouw organisatie al 'is wakker gekust', de Kus Quick Scan. Leuk om eens te kijken waar uw eigen organisatie staat op dit punt, en wat dat kan betekenen voor uw eigen werkbeleving of als u de manager bent: voor de werkbeleving van uw medewerkers.

Empatische Leiders: teken een E op uw voorhoofd

Nog even door over het gebruik van de 'Startknop', waarover ik schreef in het vorige blogbericht (8 mei). Het vinden van de juiste Startknop van mensen om ze te motiveren, maakt van managers goede leiders, dienende leiders met Bert van Marwijk als inspirerend voorbeeld. Een peoplemanager, die weet welke 'startknop' hij bij welke speler moet gebruiken. Zo'n leider beschikt over een hoge mate van empathisch vermogen. 

Dan Pink heeft daarover veel geschreven, onder meer een leuk artikeltje, hier te bekijken. Het begint met een leuk testje, toepasbaar op alle leiders. Vraag aan een manager om een hoofdletter E op zijn voorhoofd te tekenen, en kijk hoe hij dat doet: E leesbaar voor anderen: dan heb je te maken met iemand die rekening houdt met anderen, over empatisch vermogen beschikt. E gericht op de manager zelf: dan is de manager vooral bezig met het uitvoeren van zijn taak en maken van strategische keuzes.


Uit onderzoek blijkt dat de meeste mensen van nature de E leesbaar voor anderen schrijven. Maar, op het moment dat mensen meer macht krijgen, gaan andere zaken meespelen: dan wordt empathie van ondergeschikte betekenis. Strategische keuzes moeten worden gemaakt, waarbij soms ook impopulaire maatregelen moeten worden gemaakt. Dan is empathie niet altijd nuttig. Vooral voor beginnende managers kan dit wel eens omslaan naar vooral taakgericht leidinggeven. 


Toch heeft dit op zijn minst twee vervelende gevolgen:

1. als mensen alleen maar taakgericht worden aangestuurd, is er minder ruimte voor eigen initiatieven. Dit betekent dat er ook minder kansen zijn om iets te leren, en het gevoel te hebben iets zelfstandig te bereiken. Hoe kwalijk dat is voor de motivatie en werkbeleving van mensen, wordt prachtig omschreven door prof. Amabile, in the Progress Principle. 
2. de sfeer kan omslaan van betrokkenheid naar gehoorzaamheid. Dat is wellicht heel even prettig voor de manager, maar wordt al snel negatief. 

Een te weinig mensgerichte leider kan voor medewerkers voldoende zijn om een andere baan te zoeken. Immers, mensen vertrekken eerder vanwege een slechte baas, dan vanwege ontevredenheid over de organisatie. Een al wat ouder maar leuk en leesbaar boekje daarover, is 'Overspannen door je Baas', van de psychiater Rigo van Meer. 


Dan Pink geeft aan dat het er niet om gaat om te kiezen tussen taakgericht zijn en het tekenen van een 'empatische E'. De oplossing voor managers is - laten we deze open deur maar intrappen - gelegen in een goede balans tussen taakgericht en mensgericht leiderschap. 


Pink eindigt met aantal praktische aanbelevingen: "Bent u leidinggevende, vooral een startende, zorg er dan voor dat u luistert naar uw mensen, en wat minder praat. Behandel iedereen met respect. En als een van uw medewerkers u vraagt om een E op uw voorhoofd te tekenen, dan weet u nu wat u te doen staat!'

Inspirerend leiderschap: gebruik de Startknop

Een flinke treinreis is een goede gelegenheid om (in de stiltecoupé) weer eens een boek uit de kast te trekken. 'Your company's got TALENT! Hoe je talenten in goede banen leidt' van de gebroeders Steijger maar weer eens uit de kast getrokken. Niet te dik, en leest makkelijk weg. En toch staat er veel in! Voor wie van werkbelevings- of managementmodellen houdt, is dit boek geweldig. Er staan in ieder hoofdstuk meerdere modellen beschreven en uitgewerkt in afbeeldingen. Voor wie van sport houdt, is dit boek ook een aanrader: er wordt veel gerefereerd aan goede (en minder goede) coaches en leiders uit de sportwereld. Zo wordt Bert van Marwijk de beste bondscoach ooit genoemd. Dat vinden meer mensen, maar deze schrijvers onderbouwen hun stelling: van Marwijk is een dienend leider, het hoogst haalbare op een schaal van 1 - 5.

"Zijn stijl laat zich kenmerken als bescheiden, gecontroleerd, zekerheidzoekend, emotioneel stabiel, 'peoplemanager', eerder introvert dan extravert, maar ook consistent, perfectionistisch en resultaatgericht. Verder geeft hij zijn spelers rugdekking (lees: vertrouwen) als ze een mindere dag hebben of even uit vorm zijn. (...)" 

Wat zo fijn is; iedere leider kan een Bert van Marwijk worden, als je er maar voor kunt zorgen dat je talenten in je bedrijf aanmoedigt. Een manager moet zorgen voor nut, motivatie en inspiratie.

'Inspiratie', bij dat woord ga ik er even goed voor zitten. Want 'inspirerend leiderschap' is een van de moeilijkste vormen van leiderschap om te tonen, en om te beschrijven. We willen graag een inspirerend leider hebben of zijn, maar wat is dat eigenlijk? Als adviseur iemand leren hoe hij inspirerend kan zijn, is mij tot nog toe niet naar (mijn eigen) tevredenheid gelukt. Des te verfrissender om al lezend in de trein, hiermee een stapje verder te komen.

Hoe motiveer je mensen? Dit zeggen de gebroeders Steijger daarover:

"Bij voorkeur motiveer je mensen door aan te sluiten bij wat ze nodig hebben".

Wat klinkt dat eenvoudig! En het wordt nog mooier. De schrijvers geven vervolgens handvatten over wat het dan kan zijn wat mensen nodig hebben, netjes in 9 categorieen gerangschikt. Iedereen heeft een andere 'Startknop'. De meest voorkomende startknoppen zijn:

1. Vertrouwen: geloof in iemands kennis en kunde
2. Urgentie: prikkels zoals werkdruk, tijdsdruk en pieksituaties
3. Uitdaging: zaken die lastig of onmogelijk lijken ofwel mission impossible
4. Expertise: momenten waarop mensen trots zijn op hun werkdomein
5. Onafhankelijk: als mensen vrijheid ervaren en ruimte krijgen
6. Erkenning: op waarde geschat worden in brede zin
7. Nuttig werk doen: zingeving van het werk of voor het grotere doel
8. Bezielend leiderschap: een bezielende en gepassioneerde baas als boegbeeld
9. Bijdrage leveren: een direct verzoek of hulpvraag vanuit dienstbaarheid en/of plichtsbesef

De Startknop is geen bedenksel van de Steijgers zelf, maar werd eerder beschreven in Die ene essentie van Leiderschap van Marcus Buckingham. Maar dat maakt niets uit. Delen en doorgeven van kennis, is voor het ontwikkelen van beter leiderschap en goede werkbeleving essentieel. En dat doen de gebroeders Steijger: er wordt veelvuldig verwezen naar hun website: www.optimaal-talent.nl. Voor meer info kunt u dus direct doorklikken!


Bron:
Steijger, Erik & Steijger, Stephen & Steijger, Viktor (2010) Your Company's Got Talent! Hoe je talent in goede banen leidt. Uitgeverij Thema.
ISBN 978 90 5871 369 8


Klik hier voor een beschrijving van het KNOP-model, uit hetzelfde boek.

Milgram anno 2012: Leiders en Volgers

Vrijdag las ik het artikel in intermediair, waarin een experiment van Niels van Doesum (sociaal psycholoog) en Paul van Lange (hoogleraar) beide verbonden aan de VU, werd beschreven. Het onderzoek laat zien dat studenten anno 2012 heel eenvoudig blijken aan te zetten tot het schrijven van een wervende tekst om medestudenten te verleiden mee te doen met een discutabel experiment. De onderzoeker maakte bij zijn verzoek aan de studenten gebruik van verschillende aspecten om hen te overreden hieraan mee te doen: zijn imposante lengte, een zelfverzekerde toon, een pak met stropdas.

De meeste mensen waren eenvoudig te overreden om mee te doen. 75% schreef probleemloos een wervende tekst, 14% weigerde en slechts 10% maakte gebruik van de mogelijkheid om de ethische commissie in te lichten. Deze resultaten zijn niet veel beter dan in de jaren '60 van de vorige eeuw, toen Stanley Milgram een heel bekend experiment deed waarbij proefpersonen stroomschokken moesten toedienen aan anderen. Op You Tube zijn verschillende filmpjes hierover te bekijken.

Zou je deze resultaten doortrekken naar organisaties, dan zijn er 10% potentiele klokkenluiders.
Klokkenluiders zijn werknemers van organisaties die misstanden binnen het bedrijf, naar buiten brengen. Vaak met ernstige gevolgen voor henzelf en/of hun loopbaan.

Gelukkig zijn er mensen die de moed hebben om klokkenluider te worden. Hierdoor zijn in het verleden misstanden aan het licht gekomen.

Naast de verantwoordelijkheid die medewerkers hebben, is er - uiteraard - ook een grote verantwoordelijkheid voor leidinggevenden (wat voor opdrachten geef je?) en voor organisaties (wat is de leidende cultuur in het bedrijf?). Leidinggevenden moeten zich continu rekenschap geven van de opdrachten die ze geven aan hun medewerkers; kan dit wel of kan dit niet?

Van Lange heeft een interessante aanbeveling in het artikel:

 ‘Als je per se wilt voorkomen dat werknemers zich conformeren aan onethische verzoeken van leidinggevenden, moet je als bedrijf heel goed formuleren wat de normen zijn. Je zou ook de ethiek van managers ter sprake kunnen brengen in functioneringsgesprekken van hun ondergeschikten.'

Dit lijkt me een goede start: in een functioneringsgesprek, een twee-richtingsgesprek, bespreken wat de normen en waarden binnen het bedrijf zijn. Hoe we met elkaar ethisch handelen kunnen stimuleren. Nadeel daarvan is wel dat heel goed afgesproken moet worden hoe de input uit die gesprekken, gebruikt kan worden in de organisatie. Immers, functioneringsgesprekken zijn vertrouwelijk.

Jammer vind ik de laatste alinea van het artikel:

'Toch is de hoogleraar ook realistisch. ‘Het is niet altijd in het belang van een bedrijf om de grenzen af te bakenen van wat wel en niet mag worden gevraagd van een werknemer. Zeker in een cultuur waar veel geld verdienen de norm is, wil de top van het bedrijf mensen misschien juist wel de opdracht kunnen geven de grenzen van het toelaatbare op te zoeken.'

Ik hoop toch echt dat geld verdienen niet samen hoeft te gaan met onethisch handelen. Niet voor niets is de DBS-bank inmiddels gevallen. En die andere banken? Ik weet er lang niet genoeg van, en tot die tijd hoop ik maar dat de leidinggevenden daar netjes met hun personeel omgaan, en dat de bankemployees vooral tot die 14% en 10% horen.

HNW: bricks, bites, BEHAVIOUR (3/3)

En dan nu behaviour... gedrag als derde pijler voor het Nieuwe Werken. De meest interessante, maar ook de moeilijkste. Want welk gedrag is een pijler, voorwaarde voor HNW? En welk gedrag moet HNW opleveren? Het onderscheid daartussen is lastig.

Enerzijds vraag HNW om een gedragsverandering: meer samenwerken, netwerken, outputgericht werken. Dit soort gedrag betekent dat projecten soepeler verlopen (door het samenwerken), dat er procesmatig gewerkt wordt (door het netwerken) en dat prestaties verbeteren (doordat outputgericht gewerkt en -gestuurd wordt).
Anderzijds levert HNW een gedragsverandering op: meer samenwerkingsmogelijkheden, slimmere manieren om te werken in een netwerk, prestaties doordat outputgericht gewerkt wordt.

Zo is de pijler Behaviour een Kip-en-Ei verhaal. En wellicht geldt dat ook voor Bricks en Bites. Want wie goed zoekt en creatief is, vindt vanzelf een goede werkplek, en regelt voor zichzelf (en anderen!) goede ICT-middelen. Of leert beter gebruik te maken van de bestaande ICT-middelen.

In een plaatje ziet dat er als volgt uit:

Werkplezier in HNW

Belangrijkste conclusie uit dit model vind ik dat werkplezier en prestaties gezamenlijk zowel output als input voor de HNW-organisatie kunnen zijn.

Centraal in het model staan wat mij betreft de paarse balkjes: werkplezier en prestaties. Het gaat erom dat mensen met plezier kunnen werken, en dat het werken iets oplevert. Zowel voor henzelf (plezier en ontwikkeling) als voor de organisatie (prestatie). HNW biedt kansen om optimaal gebruik te maken van gebouwen en werkplekken en van ICT. Daarmee wordt werken prettiger, makkelijker, en levert het wellicht meer op.

Het Nieuwe Werken? Er wordt al gesproken over Slimmer Werken, Beter Werken en inmiddels gaan er stemmen op om het weer gewoon Werken te noemen. Dat lijkt me een hele gezonde ontwikkeling!

HNW: bricks, BITES, behaviour (2/3)

Gisteren de 'bricks' besproken, vandaag de 'bites'. Ofwel: alle technische hulpmiddelen die het werken makkelijker maken. Of in elk geval: makkelijker kunnen maken.

En waar ik gisteren schreef dat de Bricks me zoveel werkplezier opleveren dat ik alleen nog maar op kantoor wil werken, moet me toch iets van het hart. Ik heb namelijk vooral op kantoor goede ICT-middelen ter beschikking. Thuis is het behelpen. 'Bring Your Own Device', is wel erg sterk van toepassing. Gebruik je eigen computer, tablet, telefoon of wat je nodig hebt. Dat nodigt niet erg uit tot thuiswerken.

Maar hé, dat is waar ook: Het Nieuwe Werken gaat niet (persé) over thuiswerken. Dat is een van de hardnekkige fabeltjes. HNW gaat over de juiste plek op het juiste moment kunnen vinden om te werken. En dat kan wel. Ik kan namelijk ook op andere locaties dan thuis en kantoor, goed werken. In het hele land zijn volop plaatsen met een netwerkverbinding, met goede koffie, met een rustige tafel en een stoel om allerlei werkzaamheden te verrichten. Om een stuk te schrijven met de prettige achtergrondgeluiden zoals aan zee. Of om informeel te overleggen in een stationscafe met goede koffie. Of de trein om een stuk te lezen. Zelfs in de trein is tegenwoordig gratis Wifi beschikbaar. En vooruit, dan toch thuis op de bank om een stuk te lezen wat al die tijd in je tas is blijven zitten.

Toch denk ik dat Bites, ICT-middelen niet direct bijdragen aan werkplezier. Wellicht omdat het niet direct invloed heeft op de interactie met anderen, op samenwerken, wat zo centraal staat in Het Nieuwe Werken. Los van de mogelijkheden om contact te houden via social media, chat en mail. Dat is allemaal digitaal, en daarmee toch 'tweede keus'.

Bites zijn wat mij betreft eerder te plaatsen in de CE-vitamines van Warr; belangrijk, je hebt ze nodig, je hebt er nooit genoeg van, maar er komt een verzadigingspunt. Er komt een moment dat je toch die 'eerste keus contact' momenten met collega's nodig hebt. Bites zijn wat mij betreft ook te zien in het licht van de motivatietheorie van Herztberg: bites kunnen dissatisfiers zijn, in de zin van dat ze moeten werken. Want niets zo frustrerend als een computer die het (weer!) niet doet. Maar of het ook satisfiers kunnen worden?

Ik denk het eigenlijk niet...

HNW: BRICKS, bites, behaviour (1/3)

Bricks, Bites & Behaviour: de drie peilers van Het Nieuwe Werken. Drie voorwaarden om Het Nieuwe Werken kans van slagen te geven. En kans van slagen, dat is:

• een perfecte combinatie tussen werk en prive,
• geen aanwezigheidsplicht, maar afgerekend worden op output, 
• de juiste plek vinden
• om op de juiste tijd te werken.

En hierdoor raken mensen enthousiaster en meer bevlogen, kunnen ze 'lekker werken' en presteren beter.

Karasek zou deze 3 B's regelmogelijkheden noemen, in het JDR van Bakker en Demerouti kunnen het hulpbronnen zijn. (voor een beschrijving van deze modellen, klik hier).

Eerlijk is eerlijk, van huis uit (psycholoog) en ook wel gevoed door de literatuur, dacht ik aanvankelijk dat 'Behaviour' de belangrijkste B was. Zonder gedragsverandering geen HNW. Mensen moeten het doen, het gaat om samenwerken, anders werken, aan een en hetzelfde doel werken etcetera. En die Bites en die Bricks? Ach, die kunnen dat Behaviour alleen maar ondersteunen.

Van die mening ben ik toch wel enigszins teruggekomen. In drie afleveringen leg ik uit hoe ik de Bricks, Bites en Behaviour als onafhankelijke hulpbronnen voor het werkplezier zie.

Vandaag de Bricks: want wat doet een goed gebouw, fijne werkplekken, vergaderruimtes en overlegfauteuils met een mens? Eerlijk is eerlijk, ik was nogal sceptisch. Stop mij in een bezemkast, en ik kan ook werken. En dat ging ook best. Een eigen bureau, eigen kamer, plantjes, fotootjes, spreuken aan de muur, pakjes cup-a-soup in de vensterbank, oud bakje met pennen, magneten op het whitebord met niet-te-vergeten emailberichten: helemaal mijn eigen stekkie. Uniek. Dacht ik. Ga ik missen. Dacht ik.

Niet dus!

Sinds januari werk ik in een gebouw dat is neergezet in de visie van het Nieuwe Werken. Werkplekken zijn flexplekken geworden. Kastruimte is beperkt tot een trolley. Geen fotootjes, plantjes, emails aan de muur. In plaats daarvan: perfecte bureaus, instelbaar tot in de kleinste details. Stoelen idem dito. Altijd goed gezelschap door het rouleren van werkplekken. Altijd gezelligheid door het niet hebben van een eigen kamer. En werkelijk alle mogelijkheden om ook geconcentreerd te werken, te overleggen in een afgesloten of een gesloten ruimte, te telefoneren in een apart daarvoor ingerichte telefooncel en zelfs een plek voor het vieren van verjaardagen. En goede koffie!

Ik ben er inmiddels - ervaringsdeskundige- van overtuigd geraakt dat Bricks rechtstreeks invloed hebben op het werkplezier. Ik heb het langere reizen er graag voor over. En met mij vele anderen. We treffen elkaar meer dan ooit tevoren. En dat werkt! Niet meer alles via de e-mail of telefoon regelen, maar even naar elkaar toelopen. Bij de printer supersnel zakendoen. In de kantine even wat regelen. Afspraak tussendoor plannen met iemand die in hetzelfde pand blijkt te zitten. Kortom, heerlijk werken!

Eén nadeel: met HNW heeft het niets te maken. Ik werk niet meer thuis, ik ben gewoon altijd op kantoor. Ik benader mensen niet veel meer via de chat, maar loop naar ze toe. Dus HNW? Nee, dat doen die bricks niet. Maar werkplezier? Nooit gedacht dat een goed gebouw zo inspirerend kon zijn!

De werkbelevingsloop in HNW

"Wat doet de werkbeleving van medewerkers met de werkbeleving van leidinggevenden?" Dat was de vraag die ik stelde in het blogbericht op 24 april. De 'werkbelevingsloop' noemde ik dat voor het gemak. In een model ziet dit er als volgt uit:

Model Werkbelevingsloop*

*mocht iemand een dergelijk model al kennen, of weten of er onderzoek naar is gedaan, dan hoor ik dat graag!

Zo bezien in een model, blijkt dat werkbeleving van medewerkers pas invloed op de leidinggevende kan hebben, al er op zijn minst aan een belangrijke voorwaarde is voldaan: de werkbeleving van de medewerker is zichtbaar voor de leidinggevende. Zichtbaarheid van werkbeleving uit zich in gedrag. En dat gedrag wordt waargenomen door de leidinggevende.

Hoe dat gedrag eruit ziet, is voor een klassieke organisatie heel anders dan voor een organisatie die werkt volgens Het Nieuwe Werken (HNW), waarbij er werktijden en werklocaties van medewerkers en leidinggevenden niet meer altijd gelijk zijn. De medewerkers kunnen in een dergelijke omgeving eerder 'onzichtbaar' worden. Instrumenten als outputsturing en taakafspraken maken, moeten voorkomen dat hiermee ook de prestaties uit beeld zouden verdwijnen. Prestaties zijn daarmee de belangrijkste inspirator om af en toe zicht te hebben op de medewerker. Deze prestaties stralen terug op de leidinggevende: presteren de medewerkers goed, dan is dit goed nieuws voor de baas, zeker ook richting zijn/haar eigen baas.

Maar wat doet het met de werkbeleving van de leidinggevende, als er weinig contact is met de medewerkers? Als er dus weinig 'beleving' ervaren wordt, als er minder 'feeling' met de werkvloer is? Mijn stelling is, dat dit de werkbeleving van de leidinggevende negatief beïnvloedt. En net zo hard als de leidinggevende zijn medewerkers kan inspireren (over inspirerend leiderschap is genoeg bekend), kan de medewerker de leidinggevende inspireren. In een welbekende natuurkundige formule: Actie = Reactie. Hoe dat er precies uit moet zien, inspirerend leiderschap versus inspirerend volgerschap, is nog niet eenvoudig voor te stellen. Maar zeker interessant om nog eens over na te denken.

Leiders en Volgers

Nog even terugkomen op het berichtje van gisteren, onder het kopje 'de werkbelevingsloop'. Het ging over het gebrek van werkbelevingsmodellen aan een terugkoppeling van de werkbeleving van medewerkers naar leiderschap.

Hoewel het in werkbelevingsmodellen niet echt een item is, is er wel redelijk veel bekend over de invloed van volgers op leiders. Dat raakt wel aan het thema. Het zegt dan wel niet iets over de beleving van de volger, maar het zegt wel iets over de beleving van de leider. En de invloed die het gedrag van de volger heeft op de leider.

Op youtube staat een prachtig filmpje over hoe leiderschap en volgerschap werkt. Het is al talloze malen bekeken, en wellicht kent u als lezer van dit blog het ook allang. Maar toch, het is zo briljant, dat ik het u niet wil onthouden!

De 'werkbelevingsloop'

Vrijwel alle modellen van werkbeleving laten zich lezen van links naar rechts. Logisch, want dat is ook onze schrijfrichting. Soms staan er pijlen binnen het model de andere kant op, om een verband aan te geven. Vrijwel nooit staat er echter een pijl van de uitkomstmaten, naar de voorkant van het model. Terwijl dat toch wel eens interessant zou zijn om te bekijken. Tevredenheid, betrokken, motivatie, inzet, prestatie, geringe verloopintentie, weinig ziekteverzuim, allemaal uitkomstmaten.
Want wat is eigenlijk de invloed van een tevreden, betrokken, goed presterende medewerker op de organisatie? En in het bijzonder: op de leidinggevende?
Het lijkt me heel interessant als dat eens onderzocht werd. Veel aandacht gaat uit naar de leidinggevende, maar dan vooral naar de voorwaarden die hij* moet scheppen voor zijn werknemers. Zodat zijn mensen het naar hun zin hebben en dus kunnen presteren.
Maar zou het ook zo kunnen zijn dat tevreden, betrokken, gemotiveerde en goed presterende medewerkers invloed hebben op de leidinggevende? Dat medewerkers daarmee een voorwaarde scheppen voor de werkbeleving van hun baas?

Om het wat breder te trekken: hoe werkt werkbeleving van leidinggevenden? Ongetwijfeld hetzelfde als van medewerkers. Immers, leidinggevenden zijn vaak ook medewerker. Dus ook de baas wil een fatsoenlijke werkdruk, uitdagend werk, een fijne sfeer, regelmogelijkheden en alles wat de modellen in petto hebben aan indicatoren. Maar voor de leidinggevende is er meer: de invloed van het gedrag en de prestaties van de medewerkers. Prettige medewerkers, mensen die gemotiveerd zijn, betrokken, inzet tonen, goed presteren zijn een genot voor een leidinggevende. De prestaties stralen ook af op hem (waarvan hij natuurlijk niet de credits neemt!) en vaak zijn het medewerkers die actief meedenken over vernieuwingen en verbeteringen.

Medewerkers blij, baas blij.

Deze redenatie heb ik nog niet expliciet teruggezien in werkbelevingsmodellen. Misschien is dit wel te vinden in meer (expliciete) modellen over leiderschap. Toch lijkt het me interessant als er eens onderzoek werd gedaan naar een 'extra pijl' in modellen van werkbeleving: van de uitkomstmaten naar de indicatoren van werkbeleving. Ofwel: hoe zit het met wat je zou kunnen noemen de 'werkbelevingsloop'?

*waar 'hij' of 'hem' staat, kan natuurlijk net zo goed 'zij' of 'haar' staan.

AMO model: willen x kunnen x kans = doen

In een aankondiging van een promotie las ik het volgende op de website van de Universiteit Utrecht:

"Daarnaast is leiderschapsgedrag van leidinggevenden belangrijk. Het tonen van belangstelling voor het functioneren van een medewerker, het uitspreken van waardering en het stimuleren van ontwikkeling zijn daarvan voorbeelden."

Deze uitspraak is gebaseerd op het proefschrift van Eva Knies, op 4 april gepromoveerd. De titel van haar proefschrift luidt: Meer waarde voor en door medewerkers: een longitudinale studie naar de antecedenten en effecten van peoplemanagement.
Zo'n enkel citaat met een open deur over leiderschap maakt nieuwsgierig, want wat is er nieuw? En waarom heet het 'peoplemanagement'? Eenmaal doorgeklikt naar het proefschrift blijkt het te gaan om een lijvig boekwerk van 300 pagina's. Het onderzoek betreft een longitudinaal onderzoek (een meting in 2008 en een meting in 2009) bij Achmea. Interessant is het model waarvan gebruik is gemaakt. Knies gebruikt het AMO-model. Ze beschrijft het model als volgt:

"De kern van het AMO-model is de aanname dat de prestaties van medewerkers (P) een resultante zijn van de capaciteiten van medewerkers (Ability), hun bereidheid (Motivation) en de gelegenheid die ze krijgen om te presteren (Opportunity): P = f (A,M,O)." 

  Als je daar even over nadenkt, klinkt het heel klassiek:

Kunnen x Willen x Kans = Doen

Werkbeleving managen tijdens recessie

Na weken overleg in het Catshuis lijkt er bijna een einde te komen aan de onzekerheden. Als Rutte, Verhagen en Wilders straks naar buiten komen, is dat vast niet met heel veel goed nieuws. Er moet immers bezuinigd worden! Bezuinigen betekent voor veel (overheids)organisaties: inkrimpen. Vaak gaat dat samen met "Gedwongen ontslagen worden niet uitgesloten".

In deze tijden is de aandacht voor het personeel veelal arbeidsvoorwaardelijk: hoe zorgen we dat mensen met een nette regeling kunnen afvloeien? Wat is nog een rechtvaardige regeling? Hoe houden we het vertrouwen van de medewerkers? Hoe zorgen we dat we de juiste mensen kunnen behouden?
Gelukkig wordt er in Nederland goed nagedacht over alle arbeidsvoorwaardelijke gevolgen voor personeel in tijden van grote verandering. De rollen zijn goed verdeeld, alle belangen worden vertegenwoordigd, zowel van werkgevers (georganiseerd in werkgeversorganisaties) als van werknemers (georganiseerd in vakbonden).

Maar naast die arbeidsvoorwaardelijke zorg voor personeel, is ook aandacht nodig voor die andere kanten van 'zorg voor personeel'. Het 'welzijnsmodel van de 4 A's is helder: Arbeidsvoorwaarden, Arbeidsverhoudingen, Arbeidsomstandigheden en Arbeidsinhoud zijn allevier belangrijk. Daarom is het ook tijdens recessies, heel belangrijk om ook te denken aan de andere kanten van werkbeleving. Hoewel Maslow in zijn pyramide van behoeften laat zien dat er een strikte volgorde zit aan wat mensen motiveert: eerst een dak boven je hoofd en te eten, en later pas  waardering en zelfontplooiing, weten we inmiddels dat al deze behoeften elkaar niet zo strikt opvolgen, maar veelal gezamenlijk van belang zijn.

Trendanalyse als Benchmark

Werkbelevingsonderzoek en Benchmarken lijken ononsmakelijk met elkaar verbonden: we doen een onderzoek, en we kijken gelijk even of we het beter doen dan een ander. Met uiteraard als nobel doel om ervan te leren: als we niet de beste zijn, gaan we kijken wat anderen doen om daar zelf beter van te worden. Als organisatie. Of toch niet...?
Waar wordt benchmarken echt voor gebruikt? Het antwoord is helaas vaak: checken hoe goed de eigen organisatie het doet. 'Scoort mijn organisatie beter dan een ander?' Dan vieren we een klein feestje. 'Scoort een ander veel beter dan mijn eigen organisatie?' "Logisch, want die verkeren niet in zulke zware omstandigheden als wij. Dat is niet te vergelijken". En zo praten we het iedere keer weer goed.

Benchmarken op deze manier heeft niet zoveel zin. Benchmarken heeft pas zin als het gedaan wordt op de juiste manier: dus om ervan te leren.
Maar streven naar iets wat toch niet gebeurt, is zinloos.

Wat veel beter werkt, is vergelijken met jezelf. Ofwel: trends onderzoeken.

Motivatie volgens the Progress Principle

In 2011 werd the Progress Principle geïntroduceerd door Teresa Amabile, een professor aan Harvard Business School. Slimme dame, want voordat ze zich bekwaamde in de psychologie had ze al een graad in de scheikunde. Vandaar waarschijnlijk, dat ze voorbeelden gebruikt over scheikundigen om haar theorie te illustreren.

De kern van de theorie is schijnbaar even simpel als voor de hand liggend:
Het gevoel 'lekker gewerkt vandaag' is de beste voorspeller voor het werkplezier en de prestaties van morgen. Werkplezier  - of motivatie, over dat onderscheid wordt niet ingewikkeld gedaan - wordt vooral veroorzaakt door het gevoel van vooruitgang (progress). Ben je iets opgeschoten vandaag? Dat gevoel, the progress principle, blijkt de belangrijkste motivator in het werk te zijn.

Het is nogal herkenbaar, een dag waarin je iets af hebt gekregen, een slimme truc hebt geleerd, een nieuwe vaardigheid hebt opgedaan, een goede presentatie hebt gegeven, dat geeft een goed gevoel. En ja, daar krijg je energie van! Energie die je de volgende dag met hernieuwd plezier naar je werk doet gaan. Is het dus een open deur?

Nou nee. Aan managers werd gevraagd wat zij dachten dat mensen zou motiveren. 95% dacht dat de erkenning voor goed werk de beste motivator is voor mensen. Maar erkenning is niets, als er geen gevoel van vooruitgang ("ik heb echt iets bereikt vandaag") aan vooraf gegaan is. "The Power of Small Wins!"

Amabile spreekt naast progressie over vier belangrijke factoren die mee- danwel tegenwerken op de ervaren progressie. In de benamingen van deze vier factoren zien we weer de scheikundige achtergrond van Amabile terug. Meewerken doen katalysators als duidelijke doelen, autonomie, voldoende middelen, uitwisseling van ideeen. Meewerkende voedingen zijn interpersoonlijke hulp, respect, erkenning, aanmoediging.
De tegenovergestelde factoren (remstof en gifstoffen) werken juist remmend op wat zij noemt 'inner work life', of motivatie.

Meer lezen of the Progress Principle en geïnteresseerd in het model? Klik hier.

JDC-Model Karasek en the Progress Principle

In de oratie van Steven Dhondt, gehouden op 15 maart van de dit jaar in Leuven, wordt een mooie vergelijking gemaakt tussen the Progress Principle en het model van Karasek.
De nieuwe term Progress Principle is in 2011 geintroduceerd door Amabile en Kramer en beschrijft het 'geheim' achter arbeidsmotivatie. Hoe raken mensen nu echt gemotiveerd? Dat blijkt te komen door je het gevoel van vooruitgang in het werk. Zelfs de minste feedback daarover heeft invloed op het stijgen van de motivatie. Organisaties die dit proces ondersteunen, zien de motivatie stijgen. Steven Dhondt geeft al aan dat dit weliswaar een nieuw principe lijkt, maar dat het door Robert Karasek (en later door Karasek en Theorell) al eerder (in 1979!) is beschreven in het Job Demand Control (Support) Model. Karasek gaf immers al aan dat de interactie tussen taakeisen en regelmogelijkheden, zorgen voor actief werk waarin mensen zich kunnen ontwikkelen.

Job Demand Control Model (Karasek, 1979).

Als keerzijde van de Progress Principle geldt dat mislukkingen, negatieve feedback, nog veel meer invloed op de motivatie hebben. De balans tussen ontwikkeling en mislukking moet dus goed bewaakt worden. En aan managers en leiders de schone taak om mislukkingen positief te draaien.

De oratie gaat verder met name over sociale innovatie, zeker interessant om te lezen. Maar voor werkbelevingsonderzoek is met name die kennis over motivatie, drijfveren van de werkende mens, interessant. Het genoemde Progress Principle klinkt als zeer interessant voor de ontwikkeling van werkbelevingsonderzoek. Binnenkort zal er in deze blog meer over geschreven worden.

Autonomiebeleving

In NRC-weekend staat dit weekend een stuk over een promotie-onderzoek (tip: op pagina 125 begint de Nederlandse samenvatting) van Marjette Slijkhuis naar thuiswerken in het kader van Het Nieuwe Werken. De kop is veelzeggend: "Nog even de hond uitlaten, en dan begin ik echt."

Eerste conclusie: thuiswerken werkt voor bepaalde groepen: ZZP-ers die verantwoordelijk zijn voor hun eigen prestaties voor hun inkomen en mensen in loondienst die niet in de gelegenheid zijn om op kantoor te werken. Dit zijn groepen die er wat voor over hebben om thuis te kunnen werken. Daarnaast zijn er de 'thuiswerkers uit luxe', de werknemers die op vrijdag genieten van een thuis-werkdagje. En op die laatste dag voor het weekend veel minder produktief zijn dan in de 'doordeweekse dagen'. Soms wordt de vrijdag al niet eens meer tot de 'door de weekse' dagen gerekend, alsof de vrijdag geen volwaardige werkdag is.

Tweede conclusie: mensen verschillen in de mate waarin ze autonomie en structuur nodig hebben. Een kleine groep heeft extreem veel structuur nodig, een kleine groep gedeidt het best bij zo veel mogelijk structuur, en een grote middengroep heeft van beide wel wat nodig. Het is persoonsgebonden.

Daar belanden we bij een thema wat vaak wat ondergesneeuwd raakt in werkbelevingsonderzoek: individuele verschillen. We proberen vaak de grootst gemene deler te vinden om het werken plezierig te maken. Daarbij vergeten we wel eens dat mensen niet allemaal dezelfde behoeftes hebben. In het promotie-onderzoek wordt er ingegaan op PNS, Personal Need for Structure. Leuk dat er in werkbelevingsonderzoek aandacht is voor dergelijke persoonsgebonden factoren!

Iedere nieuwe stroming, of hype, in het denken over werken en werkbeleving, ontkomt er uiteindelijk niet aan. Denk maar even terug aan de sociotechniek, begin jaren '90 erg in zwang. Zelfsturende teams waren het helemaal. Niemand de baas, alleen iemand die anderen kon coachen. Het team deed de rest. Het werkte, natuurlijk. Maar alleen voor een bepaald soort werk (routinematig) en voor een bepaald type werknemers. Het grote succes bleef uit. Omdat er nu eenmaal werk is waar een baas nodig is, en omdat er mensen zijn die een baas nodig hebben.

Zo is Het Nieuwe Werken ook eigenlijk maar een manier van werken. Voor sommige branches en bepaalde mensen een absolute zegen, voor andere branches en andere werknemers een voorgaande hype.

Werk Thuis Interferentie: lastig of niet?

Dit stond vanochtend in NRC Next:

"Ik zat in het theater en negeerde het even"

Het is een zin uit een artikel waarin staat dat een woordvoerder van Bill Gates, dé Bill Gates, contact zocht met Nederlandse journalisten om voor Bill een podium te zoeken waarop hij zijn verhaal kon doen over de Nederlandse ontwikkelingshulp.

De zin intrigeerde me. "Ik zat in het theater en negeerde het even". Het ging om een LinkedIn-verzoek, dat kennelijk via de telefoon de journalist bereikte.

Een LinkedIn-verzoek negeren terwijl je in het theater zit; het lijkt mij niet meer dan normaal.

In Werkbelevingsonderzoek wordt veel aandacht besteed aan de combinatie werk en prive. Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee varianten:

Werk Thuis Interferentie: de invloed die het werk heeft op de thuissituatie
Thuis Werk Interferentie: de invloed die de thuissituatie heeft op het werk

In het Job-Demand-Resources Model worden deze aspecten gezien als belastende factoren. Belastende factoren hebben invloed op cynisme en en mentale uitputting. Er zijn wel verschillen in de mate waarin mensen deze belasting ervaren. Het blijft immers opmerkelijk dat er enerzijds mensen zijn zoals Bill Gates en kennelijk deze journalist, die kennelijk werk en prive moeiteloos combineren. En daarnaast zijn er mensen die er vreselijk nerveus van worden als ze in het theater continu het lampje van de telefoon zien branden, als teken dat er nieuwe e-mail is.

In de theorie rondom het JDR model is ook aandacht voor deze verschillen tussen personen. Volgens het JDR-model is 'intrinsieke arbeidsoriëntatie' een belangrijke persoonlijke hulpbron. Kort door de bocht: je werk leuk vinden, helpt enorm! Bovendien geldt, dat naarmate de medewerker meer beschikt over beheersingsvermogen over de omgeving, hij effectiever om kan gaan met veeleisende omstandigheden. En dat zorgt vervolgens voor het ervaren van minder stress. Dus je e-mail even kunnen negeren ("dat komt straks wel") werkt ook stressverlagend.

Zo beschouwd zijn die achteloze worden 'ik negeerde het even' dan misschien toch een teken van een gezonde werkbeleving.

Humor en Werk

Humor op de werkvloer: een lastige combinatie. Waar we als kind nog gerust op 1 april de hele dag dezelfde grap konden maken ("er zit een spin in je haar", "je veter zit los"), is het in het werkende leven een ander verhaal. Een 1-april-grap uitvoeren op je nieuwe werkplek? Je kijkt wel uit! En voor managers? Kunnen die wel een grap uithalen? Of is dat ook niet gepast?

Humor op het werk is ingewikkeld. Naar humor op het werk wordt maar mondjesmaat onderzoek gedaan. De psycholoog Sibe Doosje promoveerde op onderzoek naar de relatie tussen humor en gezondheid. Helaas voor Doosje bleek dit verband afwezig.

Humor is wellicht eerder een teken van hoe de macht verdeelt is in organisaties. In een studie turfde Rose Coser tijdens vergaderingen in een ziekenhuis hoe vaak artsen, co-assistenten en verpleegkundigen lachten om grappen van anderen. Wat bleek: de hiërarchie bepaalt de lach. De co-assistenten lachen vaker om grappen van de artsen dan andersom, verpleegkundigen lachten vaker om co-assistentenhumor, enzovoort.

We zouden concluderen dat hoe hoger in de hiërarchie, hoe meer je je kunt permitteren op het gebied van humor. Prettig voor die managers, maar ook moeilijk. Want wanneer gaat een grap over in ongewenst gedrag? Naar ongewenst gedrag is wel veel onderzoek gedaan.

Zo weinig onderzoek naar humor op de werkvloer, jammer. Een gemiste kans wellicht. Gelukkig kunnen we in elk geval een keer per jaar stil staan bij leuke geintjes op het werk. Jammer dat deze dag dit jaar op zondag valt...

Groninger Werkbelevingslijst (GWL)

Veel onderzoek naar Werkbeleving wordt gedaan aan de hand van gestandaardiseerde instrumenten. Vaak zeer uitvoerige vragenlijsten. Soms komen er nieuwe instrumenten bij; en vaak is een van de uitdagingen bij het ontwikkelen van nieuwe instrumenten om juist een korte vragenlijst te ontwikkelen.

Een van die korte vragenlijsten is de Groninger Werkbelevingslijst (GWL), uit 2004. In 2011 is er een prachtig onderzoek gedaan naar de inzet van deze lijst. Het rapport is met name ook zo prettig om te lezen, omdat het een mooi overzicht geeft van modellen en instrumenten die gebruikt worden voor werkbeleving. Doel van het onderzoek is om te kijken hoe 'goed' de GWL is, een vragenlijst van slechts 10 stellingen. Dit gebeurt onder meer door de vragenlijst naast de Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid (VBBA) te leggen.

De vragenlijst blijkt het goed te doen, kan werkbeleving zelfs met 10 stellingen behoorlijk goed in beeld brengen. Naar mijn idee kan een dergelijke compacte vragenlijst prima dienen als 'thermometer' voor het welzijn van mensen in organisaties. Zeker nu deze schaal wetenschappelijk beoordeeld is. Minder geschikt is het als diagnose-instrument om verbeteracties op te baseren. Daarvoor kan beter gekozen worden voor óf een maatwerkonderzoek, óf een uitgebreider instrument zoals bijvoorbeeld de VBBA. De VBBA is door de Cotan benoemd als Gouden Standaard voor werkbelevingsonderzoek. Maar die heeft dan ook ruim 200 items en 27 schalen.

De 10 stellingen uit de GWL:

1. Ik ervaar de lichamelijke belasting van mijn werk als:
   0= Niet belastend, 1=Licht belastend 2=Matig belastend, 3=Sterk belastend
2. Ik ervaar de psychische belasting van mijn werk als:
   0=Niet belastend, 1=Licht belastend, 2=Matig belastend, 3=Sterk belastend 
3. Ik ervaar de werkdruk als:
   0=Laag, 1=Matig, 2=Hoog, 3=Zeer hoog 
4. Ik ervaar de werksfeer als:
   0=Goed,1=Redelijk, 2=Matig, 3=Slecht 
5. Ik ervaar de contacten met mijn collega’s als:
   0=Goed, 1=Redelijk, 2=Matig, 3=Slecht, 
6. Ik ervaar de contacten met mijn leidinggevenden als:
   0=Goed, 1=Redelijk, 2=Matig, 3=Slecht 
7. Ik vind mijn werk
   0=Zinvol, 1=Redelijk zinvol, 2=Matig zinvol, 3=Niet zinvol 
8. Ik beleef aan mijn werk:
   0=veel plezier, 1=redelijk veel plezier, 2=Weinig plezier, 3=Geen plezier 
9. Hoe vaak heeft u in de afgelopen 12 maanden van het werk verzuimd: 0= Niet of nauwelijks, 1=Af en toe kortdurend, 2=Regelmatig kortdurend/ af en toe langdurend, 3=Regelmatig langdurend 
10. Verwacht u dat u in de komende 12 maanden van uw werk zal moeten verzuimen: 0= Niet of nauwelijks, 1= Af en toe kortdurend, 2= Regelmatig kortdurend/ af en toe langdurend, 3=Regelmatig langdurend

De link naar het onderzoek.

In de bijlage van het rapport staat tevens de verkorte versie van de VBBA. 

Welkom!

Welkom bij het Blog Werkbeleving!

De komende tijd wordt dit blog gevuld met informatie over werkbeleving, werkbelevingsonderzoek, modellen van werkbeleving en wetenswaardigheden.

Er zijn veel modellen van werkbeleving, een groot aantal worden beschreven in dit blog. Alle modellen die gaan over werkbeleving hebben hun eigen insteek, maar ook duidelijke overeenkomsten:
de aspecten van het werk bepalen,

afhankelijk van de persoon,
en beïnvloedt door de situatie en de mensen om zich heen,
hoe de medewerker zijn baan ervaart,
wat leidt tot uitkomsten die voor de organisatie van belang zijn.

Naast de bekende modellen, komen ook minder bekende modellen aan bod. En verder wordt het blog voorzien van onderzoeksresultaten, links naar interessante artikelen en andere zaken die de moeite waard zijn voor iedereen die geïnteresseerd is in het onderwerp Werkbeleving.